onko organisaatioilla yhtenäinen kulttuuri?
tähän mennessä olemme olettaneet, että yrityksellä on yhtenäinen kulttuuri, joka on jaettu koko organisaatiossa. Olet kuitenkin saattanut ymmärtää, että tämä on liiallista yksinkertaistamista. Todellisuudessa organisaatiossa voi olla useita kulttuureja. Esimerkiksi myyntikerroksessa työskentelevät saattavat kokea erilaista kulttuuria kuin varastossa työskentelevät ihmiset. Kulttuuria, joka syntyy eri osastojen, haarojen tai maantieteellisten paikkojen sisällä, kutsutaan alakulttuuriksi. Alakulttuurit voivat syntyä työntekijöiden ja johtajien henkilökohtaisista ominaisuuksista sekä erilaisista olosuhteista, joissa työtä tehdään. Samassa organisaatiossa markkinointi-ja valmistusosastoilla on usein erilaiset kulttuurit, joissa markkinointiosasto voi korostaa innovatiivisuutta, kun taas valmistusosastolla voi olla yhteinen painotus yksityiskohtien suuntautumiseen. Mielenkiintoisessa tutkimuksessa tutkijat paljastivat viisi eri alakulttuuria yhden poliisiorganisaation sisällä. Nämä alakulttuurit erosivat riippuen vaarojen tasosta ja taustakokemuksesta, joita yksilöillä oli, mukaan lukien ”rikosten torjunnan katuammattilaiset”, jotka tekivät mitä heidän työnsä edellytti noudattamatta tiukasti protokollaa ja” armeijan vastaiset sosiaalityöntekijät”, jotka kokivat, että useimmat ongelmat voitaisiin ratkaista keskustelemalla asianosaisten kanssa (Jermier et al., 1991). Tutkimukset ovat osoittaneet, että työntekijöiden käsitykset alakulttuureista liittyivät työntekijöiden sitoutumiseen organisaatioon (Lok, Westwood, & Crawford, 2005). Siksi laajemman organisaation arvojen ymmärtämisen lisäksi johtajien on pyrittävä ymmärtämään alakulttuurin arvoja nähdäkseen sen vaikutuksen työvoiman käyttäytymiseen ja asenteisiin. Lisäksi työntekijänä, sinun täytyy ymmärtää tyypin alakulttuurin osastolla, jossa työskentelet lisäksi ymmärtää yrityksen yleistä kulttuuria.
joskus alakulttuuri voi saada vastakulttuurin muodon. Vastakulttuurit määritellään jaetuiksi arvoiksi ja uskomuksiksi, jotka ovat suoraan ristiriidassa laajemman organisaatiokulttuurin arvojen kanssa (Kerr & Slocum, 2005), ja ne muotoutuvat usein karismaattisen johtajan ympärille. Esimerkiksi suurelta osin byrokraattisessa organisaatiossa yhden osaston sisällä voi syntyä innovatiivisuuden ja riskinoton erillisalue. Järjestö voi suvaita vastakulttuuria niin kauan kuin se tuottaa tuloksia ja vaikuttaa myönteisesti organisaation tehokkuuteen. Sen olemassaolo voidaan kuitenkin nähdä uhkana laajemmalle organisaatiokulttuurille. Joissakin tapauksissa tämä voi johtaa toimiin, jotka vievät johtajien itsemääräämisoikeuden ja poistavat vastakulttuurin.
Key Takeaway
kulttuuri voidaan ymmärtää seitsemänä eri kulttuuriulottuvuutena riippuen siitä, mikä organisaatiossa korostuu eniten. Esimerkiksi innovatiiviset kulttuurit ovat joustavia ja mukautuvia, ja ne kokeilevat uusia ideoita, kun taas vakaat kulttuurit ovat ennustettavia, sääntökeskeisiä ja byrokraattisia. Vahvat kulttuurit voivat olla organisaatiolle voimavara tai rasite, mutta niiden muuttaminen voi olla haastavaa. Organisaatioissa voi olla alakulttuureja ja vastakulttuureja, joiden hallitseminen voi olla haastavaa.
harjoitukset
- mieti itsellesi tuttua organisaatiota. Miten luonnehtisit OCP: n kulttuuria?
- kuvatuista kulttuuriulottuvuuksista mikä ulottuvuus mielestäsi johtaisi työntekijöiden tyytyväisyyteen ja jaksamiseen? Mikä niistä liittyisi yrityksen suorituskykyyn?
- mitkä ovat tuloskeskeisen kulttuurin hyvät ja huonot puolet?
- kun byrokratiat keksittiin ensimmäisen kerran, niitä pidettiin varsin innovatiivisina. Luuletteko, että eri kulttuurit ovat enemmän tai vähemmän tehokkaita eri aikoina ja eri toimialoilla? Miksi tai miksi ei?
- voitko kuvitella alakulttuurien tehokasta käyttöä organisaation sisällä?
Arogyaswamy, B., & Byles, C. M. (1987). Organisaatiokulttuuri: sisäiset ja ulkoiset sopivat. Journal of Management, 13, 647-658.
Badrtalei, J., & Bates, D. L. (2007). Organisaatiokulttuurien vaikutus yrityskauppoihin: DaimlerChryslerin tapaus. International Journal of Management, 24, 303-317.
Bolino, M. C., & Turnley, W. H. (2003). Going the extra mile: viljellään ja hallitaan työntekijöiden kansalaisuuskäyttäytymistä. Academy of Management Executive, 17, 60-71.
Bower, J. L. (2001). Kaikki M&eivät ole samanlaisia-ja sillä on väliä. Harvard Business Review, 79, 92-101.
Boyle, M. (2004, 15. Marraskuuta). Kraft on pidätetty. Fortune, 150, 144.
Charan, R. (2006, Huhtikuu). Home Depotin suunnitelma kulttuurin muuttamiseksi. Harvard Business Review, 84, 60-70.
Chatman, J. A., & Eunyoung Cha, S. (2003). Johtaminen hyödyntämällä kulttuuria. California Management Review, 45, 20-34.
Chatman, J. A., & Jehn, K. A. (1991). Toimialan ominaispiirteiden ja organisaatiokulttuurin välisen suhteen arviointi: kuinka erilainen voi olla? Academy of Management Journal, 37, 522-553.
Christie, L. (2005). Amerikan vaarallisimmat työpaikat. Tutkimus: metsurit ja kalastajat ottavat edelleen suurimman riskin, katontekijät kertovat kuolonuhrien määrän kasvaneen rajusti. CNN / Money. Haettu http://money.cnn.com/2005/08/26/pf/jobs_jeopardy/.
Conley, L. (2005, Huhtikuu). Kulttuuri-ilmiö. Fast Company, 93, 76-77.
Copeland, M. V. (2004, Heinäkuu). Best Buyn myyntikone. Bisnes 2.0, 5, 92-102.
Deutschman, A. (2004, Joulukuu). Luovuuden Kangas. Fast Company, 89, 54-62.
Erdogan, B., Liden, R. C., & Kraimer, M. L. (2006). Oikeus ja leader-jäsenvaihto: organisaatiokulttuurin moderoiva rooli. Academy of Management Journal, 49, 395-406.
Fitch, S. (2004, 10. Pehmeät tyynyt ja terävät kyynärpäät. Forbes, 173, 66-78.
Ford, R. C., & Heaton, C. P. (2001). Vieraanvaraisuudesta saatuja opetuksia, jotka voivat palvella ketä tahansa. Organisaatiodynamiikka, 30, 30-47.
Greene, J., Reinhardt, A., & Lowry, T. (2004, 31. Opetatko Microsoftia tekemään mukavaa? Business Week, 3885, 80-81.
Herman, J., & Wernle, B. (2007, 13. Elokuuta). Kirja Bob Nardellista: ajettu, vaativa. Automotive News, 81, 42.
Hofmann, M. A. (2007, 22. BP moitti huonosta johtamisesta turvallisuusasioissa. Yritysvakuutus, 41, 3-26.
Hofmann, D. A., Morgeson, F. P., & Gerras, S. J. (2003). Ilmasto leader-jäsenvaihdon ja sisältöerityisen kansalaisuuden välisen suhteen moderaattorina: Turvallisuusilmasto esikuvana. Journal of Applied Psychology, 88, 170-178.
Jermier, J. M., Slocum, J. W., Jr., Fry, L. W., & Gaines, J. (1991, Toukokuu). Organisatoriset alakulttuurit pehmeässä byrokratiassa: vastarinta virallisen kulttuurin myytin ja julkisivun takana. Organisation Science, 2, 170-194.
Kerr, J., & Slocum, J. W., Jr. (2005). Yrityskulttuurin hallinta palkitsemisjärjestelmien kautta. Academy of Management Executive, 19, 130-138.
Kolesnikov-Jessop, S. (2005, Marraskuu). Four Seasons Singapore: Topit Aasiassa. Institutionaalinen Sijoittaja, 39, 103-104.
Kuehner-Herbert, K. (2003, 20. Kesäkuuta). Epätavallinen haara tyyli saa enemmän niin Umpqua. Amerikkalainen Pankkiiri, 168, 5.
Lok, P., Westwood, R., & Crawford, J. (2005). Käsitykset organisaation alakulttuurista ja niiden merkityksestä organisaation sitoutumiselle. Applied Psychology: An International Review, 54, 490-514.
Markels, A. (2007, 23. Se on tyylikästä. YHDYSVALLAT. News & World Report, 142, 52-55.
Miles, S. J., & Mangold, G. (2005). Paikannus Southwest Airlines kautta työntekijöiden brändäys. Business Horizons, 48, 535-545.
Morris, B., Burke, D., & Neering, P. (2006, 23. Paras paikka työskennellä nyt. Fortune, 153, 78-86.
100 parhaan työnantajan Motivaatiosalaisuudet. (2003, Lokakuu). HR Focus, 80, 1-15.
Nohria, N., Joyce, W., & Roberson, B. (2003, Heinäkuu). Mikä todella toimii. Harvard Business Review, 81, 42-52.
O ’ Reilly, C. A., III, Chatman, J. A., & Caldwell, D. F. (1991). Ihmiset ja organisaatiokulttuuri: profiilivertailun lähestymistapa henkilön ja organisaation sopivuuden arviointiin. Academy of Management Journal, 34, 487-516.
Probst, G., & Raisch, S. (2005). Organisaatiokriisi: epäonnistumisen logiikka. Academy of Management Executive, 19, 90-105.
Schlender, B. (1998, 22. Kesäkuuta). Gatesin ristiretki. Fortune, 137, 30-32.
Schlender, B. (2007, 10. Joulukuuta). Bill Gates. Fortune, 156, 54.
Schneider, B., Salvaggio, A., & Subirats, M. (2002). Ilmaston vahvuus: Uusi suunta ilmastotutkimukselle. Journal of Applied Psychology, 87, 220-229.
Sheridan, J. (1992). Organisaatiokulttuuri ja työntekijöiden jaksaminen. Academy of Management Journal, 35, 1036-1056.
Smith, S. (2007, Marraskuu). Turvallisuus on M. B. Herzogilla sähköistä. Ammatilliset Vaarat, 69, 42.
Sorensen, J. B. (2002). Yrityskulttuurin vahvuus ja yrityksen suoritusvarmuus. Administrative Science Quarterly, 47, 70-91.
Tennissen, M. (2007, 19. Joulukuuta). Toinen BP-oikeudenkäynti päättyy aikaisin sovitteluun. Kaakkois-Texasin Ennätys.
Thompson, J. (2005, Syyskuu). Tuhlaamme aikaa. Management Today, s. 44-47.
Thompson, S. (2006, 18.Syyskuuta). Kraftin toimitusjohtaja slams company, trims markkinointihenkilöstö. Mainosikä, 76, 3-62.
Weber, G. (2005, Helmikuu). Vastakulttuurin säilyttäminen. Henkilöstöhallinto, 84, 28-34.
Westrum, R. (2004, Elokuu). Ydinvoimaloiden vartijoiden määrää lisätään. Risk Analysis: An International Journal, 24, 959-961.