Karismaattisen Johtajuusteorian käsite

johtamisen tutkimus on ollut tärkeä ihmisille sivilisaation alusta lähtien, johtamisen käsite; johtaja ja seuraaja olivat edustettuina 5 000 vuotta sitten kirjoitetuissa egyptiläisissä hieroglyfeissä. Vuosina 400-300 EKR kreikkalaiset filosofit Platon ja Aristoteles kirjoittivat johtajuudesta ja johtajien vaatimuksista, ominaisuuksista ja koulutuksesta (Paavali, et al. 2002). Johtajuus on keskeinen osa ihmisen tilaa (Wren, 1995), ja se on osoittautunut tärkeäksi kaikille yhteiskunnille, vaikka tietyt käyttäytymismallit vaihtelevat ylityönä ja eri kulttuureissa (Bass, 1990).

Johtajuusteoriat ovat kehittyneet viime vuosisadalla niin, että ne alkoivat olla perustana malleille, jotka kuvaavat tarkasti johtajien toimintaa ja korreloivat hyvin heidän menestykseensä joissakin tilanteissa (Antonakis & House, 2002), (Yukl, 2006a). Meindl (1990) johtajuus voidaan parhaiten ymmärtää käsityksenä, jolla on keskeinen rooli ihmisten pyrkimyksissä saada tolkkua organisatorisista ilmiöistä. Hänen näkemyksensä mukaan organisaatiojärjestelmiä, toimintaa ja tapahtumia on vaikea ymmärtää, koska ne ovat monitulkintaisia ja monimutkaisia. Järjestön jäsenillä ja tarkkailijoilla on kuitenkin tarve saada ympäristöstään tolkkua säilyttääkseen illuusion ymmärryksestä ja valvonnasta. Koska johtaminen tarjoaa kätevän ja uskottavan selityksen tärkeille, mutta kausaalisesti monitulkintaisille lopputuloksille, sitä käytetään liikaa selittävänä kategoriana. Pohjimmiltaan ”romantisoivat” johtajuuden organisaatioprosessien ja suorituskyvyn kausaalisena määräävänä tekijänä.

esimiesteorioissa on tavallaan kyse johtajuudesta ”organisaatioissa”. Johtamisen strategiset teoriat liittyvät organisaatioiden johtamiseen, KS. (Hunt, 1991), ja niitä ”leimaa huoli koko organisaation kehityksestä, mukaan lukien sen muuttuvat tavoitteet ja kyvyt” (Selznick, 1984). Strateginen johtaminen keskittyy henkilöihin, joilla on kokonaisvastuu organisaatiosta, ja siihen kuuluu organisaation titulaaripäällikön lisäksi niin sanotun ylimmän johtoryhmän tai hallitsevan koalition jäseniä (Cyert & Maaliskuu 1963). Kuten (Mintzberg, 1989) väittää, strategia voidaan ymmärtää malliksi, eli käyttäytymisen johdonmukaisuudeksi ajan kuluessa. Strategiaprosessissa voi olla täysin toteutuvia aikomuksia sekä täysin toteutumattomia strategioita. Lisäksi strategia voi syntyä.

2.1 Yleiset Johtamisteoriat

2.1.1 johtamisteorioiden vaiheet

varhaisin nykyaikainen johtajuutta käsittelevä kirjallisuus ilmestyi 1800-luvulla. Tämä varhaisin johtamistutkimuksen sukupolvi lähti siitä väitteestä, että johtajien esiinmarssi tulee liittää tiettyihin perittyihin lahjoihin. Oli jopa kirja nimeltä ”perinnöllinen Nero” (Galton, 1970). A comprehensive review of leadership research, published in handbook form, was produced by (Stogdill, 1974). Tässä käsikirjassa hän esitti todisteita siitä, että johtajuuden piirteet vaihtelevat paitsi tilanteesta toiseen, myös aika ajoin. Vain muutamat osatekijät pysyvät suhteellisen yhdenmukaisina ajan mittaan. Tämän käsikirjan myöhempiä painoksia on tarkistanut Bass, joka on Stogdillin seuraaja (Stogdill & Bass, 1981) ja (Bass, 1990a). Myöhemmässä painoksessa Bass ammensi lisätodisteita myöhemmästä tutkimuksesta ja tunnisti piirteitä, joilla oli tasaisesti merkitystä johtajuuden tehokkuuteen. Näitä olivat muun muassa aktiivisuustaso, tehtäväosaaminen, ihmissuhdeosaaminen, autoritarismi, valtalähtöisyys ja Machiavellianismi, arvo, tarpeet, hyvinvointi, arvostettu asema ja arvostus sekä karisma. (Locke et al. 1991) laati vastaavan listan. Sen jälkeen kehitysvauhti on kiihtynyt, kun tarve sen soveltamiseen lisääntyi yhteiskunnan kehityksen myötä erityisesti liike-elämän johtamisessa toisen maailmansodan jälkeen.tämän kehityksen luokittelemiseksi ehdotettiin yleisesti hyväksyttyä näkemystä (Hunt, 1999a). Hänen argumenttinsa mukaan tämä evoluutio voidaan jakaa kolmeen sukupolveen; nimittäin:

trait theory,

situational-contingency theory ja

transformational leadership theory

kaiken kaikkiaan myöhemmin hyväksyttiin, että piirteen lähestymistapa ei kyennyt todistamaan lahjakkaiden piirteiden joukkoa, joka sai ihmiset ryhtymään johtajiksi. Tämän jälkeen tutkijat kääntyivät enimmäkseen uuteen olettamukseen, jonka mukaan johtajuutta voidaan opettaa ja oppia oikeiden periaatteiden mukaisesti (Lee & Thomas, 2007). Bass lisäsi käsikirjaan myös ylimääräisen luvun, joka oli omistettu karismaattiselle ja inspiroivalle johtamistyylille. Karismaattinen johtaminen on itse asiassa yksi johtamisteorian tärkeimmistä osa-alueista, sillä sillä on pisin tunnustus kirjallisuudessa ja se ulottuu kaikkien kolmen johtamistutkimuksen sukupolven läpi. (Weber, 1924, 1947 & 1968) mainitsi ensimmäisenä karisman käsitteen. Hän näki karisman erityisenä johtamisominaisuutena, joka voi johtaa organisaatiot selviämään kriisikausista onnistuneesti.

1970-luvun puolivälistä lähtien tutkimusintressi karismaattiseen johtajuuteen siirtyi Weberin näkemyksestä ”kriisipelastajaksi” painottumaan niihin johtajiin, jotka pystyivät jatkuvasti vaikuttamaan poikkeuksellisesti. Havaittiin, että karismaattiset johtajat pystyivät yleensä parantamaan organisaation suorituskykyä omalla käytöksellään ja että tällä voisi olla voimakas vaikutus heidän seuraajiensa moraaliin. Tällaista johtajuutta kutsutaan tutkijoiden tilannekohtaisessa valmiuskoulussa karismaattiseksi johtajuudeksi esim. (Adair, 1973), (Kets de Vries, 1984) ja (Conger & Kanungo, 1987a), transformational leadership esim. (Burns, 1978a) ja (Bass, 1985a), inspirational leadership esim. (Yuki & Van Fleet, 1982) tai visionary leadership esim. (Bennis & Nanus, 1985a) ja (Sashkin, 1988 a). Myöhemmin myös transformational leadership-sukupolven tutkijat luokittelivat sen ”muutosjohtamiseksi” (Bass, 1990b). Ensimmäinen kirjailija, joka teki eron karismaattisen ja inspiroivan johtajuuden välillä, oli (Downton, 1973). Hän huomautti, että seuraajan tuki karismaattisille johtajille perustuu sokeaan uskoon johtajiin, kun taas inspiroivien johtajien tuki perustuu perusteluihin, joiden mukaan seuraajat uskovat ja jakavat johtajan vision ja strategian.

3.1 karismaattisen johtajuuden käsite (vuoteen 1992) ja miten se sopii yleisjohtajuusteorioihin

3.1.1 karismaattisen johtajuuden teoreettinen tausta

termiä” karisma”, jonka alkuperäinen merkitys on kreikaksi ’lahja’, on käytetty usein politiikassa ja uskonnossa vallan legitimiteetin lisäämiseen. (Weber, 1968) määritteli sen yksilön persoonallisuuden ominaisuudeksi (tai ainakin poikkeuksellisiksi voimiksi tai ominaisuuksiksi), jonka perusteella hän on erotettu tavallisista ihmisistä ja joka näin oikeuttaa hänen vaikutuksenkäyttönsä. (House, 1977a) kehitti karismaattisen johtajuuden teorian, joka on ensimmäisiä yrityksiä rakentaa kattava teoreettinen perusta aiheen tutkimiselle. Johtajuusteoria, jota kutsutaan myös ”karismaattiseksi”, ”transformatiiviseksi”, ”visionääriseksi” tai ”inspiroivaksi”, on syntynyt seuraavien organisaatioiden kirjallisuudessa: (House, 1977b), (Burns, 1978b), (Bass, 1985b), (Bennis & Nanus, 1985b), (Tichy & Devanna, 1986), (Boal & Bryson, 1988), Conger & Kanungo, 1987b), (Kuhnert & Lewis, 1987), (sashkin, 1988b). Liittyen tähän uuteen johtajuusteorian genreen tällaiset johtajat muuttavat seuraajien tarpeet, arvot, mieltymykset ja toiveet oman edun tavoittelusta kollektiiviseksi eduksi. Lisäksi ne saavat seuraajat erittäin sitoutumaan johtajan tehtävään, tekemään merkittäviä henkilökohtaisia uhrauksia tehtävän hyväksi ja suorittamaan velvollisuuksien yläpuolella ja sen ulkopuolella. Karismaattisen johtajuuden teoriat korostivat sellaisia vaikutuksia kuin seuraajien emotionaalinen kiintymys johtajaan; seuraajien emotionaalinen ja motivoiva kiihottuminen; seuraajan valmiuksien parantaminen suhteessa johtajan määrittelemään tehtävään; seuraajan itsetunto, luottamus ja luottamus johtajaan; seuraajan arvot; ja seuraajan luontainen motivaatio (Shamir, House & Arthur, 1993a).

karismaattisen johtajuusteorian yhdistämistä ylemmän tason näkökulmaan pyrkimyksenä ymmärtää paremmin toimitusjohtajien (chief executive officers, CEO) johtajuutta tarkasteli (Waldman, Javidan & Varella, 2004). He ehdottivat, että nouseva karismaattinen johtajuusteoria ja-tutkimus voivat tarjota uusia mahdollisuuksia ylemmän tason perspektiiville. Aiemmin johtajuusteoria on nähty organisaatiokäyttäytymisen ja mikrokeskeisten näkökulmien alueena. (House, 1999) organisatoriset käyttäytymistieteilijät ovat yleensä psykologisemmin suuntautuneita ja määrittelevät karisman yhdeksi seuraavista:

yksilön (johtajan) ja muiden (seuraajien) välinen suhde, joka perustuu syvästi jaettuihin ideologisiin (materiaalisten) arvoihin;

henkilö, joka saavuttaa epätavallisia urotekoja sellaisten seuraajien ponnistelujen avulla, jotka ovat poikkeuksellisen uskollisia johtajalle, joilla on korkea luottamus johtajaan ja jotka ovat valmiita tekemään henkilökohtaisia uhrauksia johtajan vision ja johtajan johtaman kollektiivin hyväksi;

monimutkainen joukko yksilön henkilökohtaisia ominaisuuksia ja/tai käyttäytymistä, joka johtaa edellä mainittuihin tuloksiin. Organisatoristen behavioristien teorioissa ominaispiirteet ja käyttäytyminen määritellään hieman eri tavalla. Organisatoriset käyttäytymistieteilijät ovat käyttäneet kaikkia kolmea edellä mainittua määritelmää, joista yksikään ei ole ristiriidassa muiden kanssa.

karismaattisella johtajuudella oletetaan olevan kolme ydinosaa: visioning, empathy, and empowerment congerin (2006) mukaan viime vuosikymmeninä on kiinnitetty yhä enemmän huomiota karismaattiseen johtajuuteen.

Karisma edustaa strategisen johtajuuden kannalta mahdollisesti keskeistä konstruktiota (Pawar & Eastman, 1997). Ilmeisesti viime aikoina teoreettinen näkökulma on alkanut yhdistää karismaa strategiseen johtajuuteen. Esimerkiksi (Finkelstain & Hambrick, 1996) myönsi, että karismaattinen johtajuus voi vaikuttaa yrityksen suorituskykyyn yhdellä monista tavoista. Ensinnäkin tällaisten johtajien arvot voisivat vaikuttaa strategisiin valintoihin vaikuttamalla heidän näkökenttäänsä, tiedon havainnointiin ja tulkintaan sekä strategiseen päätöksentekoon. Lisäksi karismaattisten toimitusjohtajien päivittäinen toiminta ja käyttäytyminen voivat vaikuttaa myös organisaation toimintaan ja suoriutumiseen. Valitettavasti he eivät heidän mielestään tehneet karisman ja suorituskyvyn mahdollisia yhteyksiä erityisen selviksi, eivätkä he kiinnittäneet juuri huomiota tällaisiin yhteyksiin strategista johtajuutta pohtiessaan.

Conger & Kanungo (1992) kehitti mallin, joka keskittyy useisiin karismaattisen johtajuuden käyttäytymisulottuvuuksiin organisaatioissa. Mallin mukaan karismaattinen johtajuus on attribuutio, joka perustuu seuraajien käsityksiin johtajansa käytöksestä. Seuraajat tulkitsevat johtajan havaitun käyttäytymisen karisman ilmauksiksi samassa merkityksessä kuin johtajan käyttäytyminen kuvastaa yksilön osallistavuutta, ihmisiä ja tehtäväorientaatioita. Karismaattiset johtajat eroavat muista johtajista kyvyllään muotoilla ja artikuloida inspiroiva visio sekä käyttäytymisellään ja toiminnallaan, jotka edistävät vaikutelmaa siitä, että he ja heidän tehtävänsä ovat poikkeuksellisia. Näin ollen yksilöt päättävät seurata tällaisia johtajia johtoasetuksissa ei vain muodollisen auktoriteetin vuoksi, vaan myös siksi, että heillä on käsityksiä poikkeuksellisuudesta. Näin ollen karismaattisen johtajuuden mittaamisen tulee perustua seuraajan käsityksiin johtajan erityisistä käyttäytymisominaisuuksista, jotka synnyttävät tällaisia lopputuloksia. Conger-Kanungo-mallissa ehdotettiin useita erottavia käyttäytymismalleja johtamisprosessin kolmessa eri vaiheessa.

useat erilaiset käyttäytymismallit voivat johtaa käsityksiin karismasta (basso & Avolio, 1993), (Conger & Kanungo, 1987c) ja (Shamir, House & Arthur, 1993b).

aikaisempien (Yorges, Weiss & Strickland, 1999) kokeellisten tutkimusten perusteella he osoittivat, että johtaja, joka tekee henkilökohtaisia uhrauksia yhteisen näkemyksen saavuttamiseksi sen sijaan, että hyötyisi itse toiminnastaan, koettiin karismaattisemmaksi. Tuoreempi psykologinen ja organisatorinen käyttäytymiskirjallisuus on käsitellyt näitä muuttujia melko laajasti, väittäen, että karismaattiset johtajat vetoavat voimakkaasti seuraajien arvoihin ja minäkäsityksiin artikuloimalla radikaaleja ratkaisuja ongelmiinsa (Shamir, House & Arthur, 1993c).

4.1 karismaattisen johtajuuden kehittäminen (post 1992)

viimeisen vuosikymmenen aikana suurin osa johtamistutkimuksesta on keskittynyt transformatiiviseen ja karismaattiseen johtajuuteen (tuomari & Piccolo, 2004). Jyrkkänä vastakohtana 1960-ja 1970-lukujen transaktionaalisen johtajuuden paradigman rationaaliselle luonteelle (Bass, 1990e), transformationaaliset ja karismaattiset johtajuusteoriat (Bass, 1985c), (Burns, 1978c), (Conger & Kanungo, 1998a) ja (House, 1977c) tunnustivat seuraajiensa suorituskyvyn affektiiviset ja emotionaaliset tarpeet ja vastaukset, painottaen enemmän johtajuuteen vaikuttamisen emotionaalisia, inspiroivia ja symbolisia puolia (Shamir, House & Arthur, 1993d) ja (Conger & Kanungo, 1998b). Yritykset yhdistää muuntautumiskykyisen ja karismaattisen johtajuuden moninaiset teoriat paljastavat monia yhtäläisyyksiä, kuten leader-vision ja karismaattisen viestintätyylin (House & Shamir, 1993) ja (Kirkpatrick & Locke, 1996). Uudempia kehyksiä, joita voidaan soveltaa johtajuusteoriaan, ovat meso – tason paradigmat, jotka pyrkivät tarjoamaan integroinnin mikro-ja makroorganisaatiokäyttäytymiseen (House et al. 1995) ja (Hunt & Dodge, 2001). Samanaikaisesti meso-tason paradigmojen kehityksen kanssa johtajuuskenttä on todistanut karismaattista ja inspiroivaa johtajuutta käsittelevää teoriaa.

4.1.1 Vision sisällön ja organisatorisen suorituskyvyn toteutuminen

communication literaturesin (Holladay & Coombs, 1993 ja 1994) pohjalta vedottiin sanoman sisällön ja toimituksen käsitteisiin selittääkseen kaksivaiheisen prosessin, jossa karismaattiset johtajat ensin laativat ja sitten artikuloivat idealisoidun vision. Idealisoitua näkemystä pidetään yleensä edellytyksenä sille, että johtajasta tulee transformatiivinen tai karismaattinen esim. (Bass, 1988). Kun visio on muotoiltu, se on artikuloitava niin, että se saa seuraajat tavoittelemaan sitä.

viime vuosikymmenen tutkimuksissa on tunnistettu kuusi käyttäytymistä, joita esiintyi useammin karismaattisilla johtajilla kuin ei-karismaattisilla johtajilla. Näitä ovat:

näkö ja artikulaatio;

herkkyys jäsenten tarpeisiin;

ympäristöherkkyys;

epäsovinnainen käyttäytyminen;

henkilökohtaisten riskien ottaminen; ja

ei säilytä Conger-Kanungo-asteikon määrittelemää status quota (Conger & Kanungo, 1994a).

visioinnissa luodaan kokonaiskuva halutusta tulevaisuuden tilasta, johon ihmiset voivat samaistua ja joka voi synnyttää jännitystä. Sen lisäksi, että he muotoilevat vision, he ovat taitavia viestimään visiosta ja infusoimaan päivittäistä työtä suuremmalla tarkoituksellisuudella ja suuremmalla luontaisella vetovoimalla (Conger, 1989a). Useimmat karismaattiset johtajat tunnetaankin suostuttelevina puhujina. He tukeutuvat usein erilaisiin retorisiin tekniikoihin, kuten metaforoihin, analogioihin ja tarinoihin juurruttaakseen avainajatuksia seuraajien mieliin, jotta heidän sanomallaan olisi syvällinen vaikutus seuraajiin (Conger, 1989b).

(Awamleh & Gardner, 1999) ehdotti tutkimusohjelmaa selvitettäväksi. Empiiristä huomiota ansaitsevat erityisesti visioiden sisällön, toimituksen, organisatoristen suoritusvihjeiden ja yleisten johtajuususkomusten yhteiset vaikutukset koettuun karismaan ja Leaderin tehokkuuteen. Näin ollen he ennustivat tutkimuksessaan kolme keskeistä tavoitetta:

tutkia vision sisällön ja toimituksen yhteisvaikutuksia käsityksiin johtajan karismasta ja tehokkuudesta;

tutkia suoritustulosten suhteellisia vaikutuksia näihin käsityksiin; ja

tutkia johtajuutta koskevien yleisten uskomusten (esimiesasenteen romantiikan) vaikutuksia johtajuuskäsityksiin.

asettaakseen tulokset oikeisiin mittasuhteisiin he harkitsivat uudelleen (Lordi & Maherin, 1993) johtajuuden määritelmää ”prosessiksi, jossa muut mieltävät itsensä johtajaksi.”Näin ollen, kun ihmiset käyttävät prototyyppejä johtamisen päättelyyn, idealisoidun ja hyvin artikuloidun vision vahva toteuttaminen johtaa käsityksiin karismasta ja johtajan tehokkuudesta. Nämä käsitykset puolestaan tarjoavat johtajalle tarkkaavaisen seuraajajoukon, joka on erittäin vastaanottavainen johtajan vaikutusyrityksille. Toisaalta, kun seuraajat käyttävät organisatorisia tuloksia johtajaominaisuuksien arviointiin, korkea suorituskyky näyttää samalla tavoin vahvistavan johtajan kuvaa karismasta ja tehokkuudesta. Tärkeää on, että tällaiset käsitykset vuorostaan antavat johtajalle enemmän vaikutusvaltaa muihin. Heidän pointtinsa on, että” tunnustaminen ”ja” päättely ” mallit eivät ole toisiaan poissulkevia. Vaikuttamispotentiaalin maksimoimiseksi johtajien on tarjottava vahvasti jäsennelty ja idealisoitu visio ja saavutettava onnistuneesti korkean suorituskyvyn tuloksia.

4.1.2 Charismatic leadership and followers ’ outcomes

(Conger, 1999a) viimeisen puolentoista vuosikymmenen aikana korosti, että karismaattisen ja transformatiivisen johtajuuden aihealueet organisaatioympäristössä ovat kehittyneet merkittävästi sekä teorian kehityksen että empiiristen tutkimusten kannalta. Sekä teoriakehitys että empiirinen tutkimus karismaattisesta ja transformatiivisesta johtajuudesta on kohdistunut eniten leader-käyttäytymiseen ja vähäisemmässä määrin seuraajavaikutuksiin. Tämä johtui paljolti aktiivisimpien tutkijoiden taustoista, joista lähes kaikilla on ollut vahva käyttäytymissuuntautuneisuus. Vaikka joukossa on ollut henkilöitä, jotka ovat tutkineet joko transformaatiota tai karismaattisia johtajia, esimerkiksi (Bennis & Nanus, 1985c) ja (Kouzes & Posner, 1987).Kouzes, J. M. ja Posner, B. Z., 1987. . Leadership challenge Jossey-Bass, San Francisco.

mukana on kolme pääasiallista johtamisprosessia (Bass, 1985d)Bass, B. M., 1985. . Leadership and performance beyond expectations Free Press, New York. tällaisten tulosten saavuttamisessa: nämä johtajat lisäävät seuraajien tietoisuutta määrättyjen tavoitteiden tärkeydestä ja arvosta sekä keinoista niiden saavuttamiseksi;

he saavat seuraajat ylittämään omat etunsa kollektiivin ja sen tavoitteiden hyväksi; ja

he kannustavat ja täyttävät seuraajiensa korkeamman tason tarpeet johtamisprosessin ja tehtävän kautta.

Bass oli ensimmäinen organisaatiotutkija, joka operationalisoi transformatiivisen johtamismallin mittalaitteeksi. Tämän seurauksena, enemmän tutkimuksia työllistävät hänen asteikko kuin mikään muu malleja ehdotettu tähän mennessä. Nykyisellään neljä käyttäytymisen osatekijää muodostavat muutosjohtajuuden ulottuvuudet:

karisma tai idealisoitu vaikutus;

inspiraatio;

älyllinen stimulaatio; ja

yksilöllinen harkinta.

toisin kuin muut teoriat, karisma on erillinen osatekijä ja se määritellään sekä johtajan käyttäytymisen (kuten roolimallinnuksen) että seuraajien reaktioiden (kuten luottamuksen, kunnioituksen ja johtajan kykyjen ihailun) perusteella (Conger, 1999b).

(Bono & LLies, 2006) esitti laajassa kirjallisuudessa positiivisten tunteiden roolin karismaattisessa johtamisprosessissa yhdistäen positiivisen vaikutuksen samoihin karismaattisten johtajien aikaansaamiin tuloksiin (esim.yhteistyö, tehtävien suorittaminen, motivaatio, luovuus). Heidän tarkoituksenaan oli tutkia johtajien myönteisten tunneilmaisujen vaikutuksia seuraajien mielialaan ja käsityksiin. He havaitsivat, että karismaattiset johtajat ilmaisevat enemmän positiivisia tunteita kuin vähemmän karismaattiset johtajat ja että johtajien positiivisilla tunneilmauksilla on suora vaikutus seuraajien mielialaan. Lisäksi he väittivät, että sekä johtajien tunneilmaisuilla että seuraajan mielialalla oli itsenäisiä vaikutuksia käsityksiin johtamisen tehokkuudesta ja vetovoimasta johtajaan.

ensimmäinen (Isen, 2004) on osoittanut, että positiivinen muutos liittyy tehtävien suorittamiseen, erityisesti luovissa tehtävissä, vaikka nämä vaikutukset eivät olekaan yleismaailmallisia, kuten (George & Zhou, 2002) on osoittanut, että tietyissä olosuhteissa positiivinen mieliala liittyy negatiivisesti luovuuteen. Muut tutkimukset linkittyivät ryhmään affektiivinen sävy (ts., positive group mood) ryhmätyöskentelyyn ja koordinointiin (Sy, Cote & Saavedra, 2005), yhteistyön parantamiseen ja konfliktien vähentämiseen ryhmän jäsenten kesken (Barsade, 2002) sekä subjektiivisiin suorituksen arviointeihin (Totterdel, 2000) ja (Frederickson ’ s, 2003). (Rousseau, 1998) esitti mahdollisuuden, että laadukkaat suhteet voivat kehittyä, vaikka vaihdettaisiin vain muutamia tarkoin määriteltyjä ja tärkeitä voimavaroja, kuten kovaa työtä korkeasta palkasta.

tuoreessa teoksessaan (Cicero & Pierro, 2007a) he tarkastelivat, että johtaminen ja työn tulokset liittyvät sosiaalisen tunnistamisen prosesseihin, viitaten sekä karismaattisten johtamismallien viimeaikaiseen kehitykseen että työpaikalla sovelletun sosiaalisen identiteetin analyysin viimeaikaiseen kehitykseen, esim. (Abrams & Hogg, 2001). Kahdessa kenttätutkimuksessa käytettiin 200 italialaista julkisen ja yksityisen sektorin työntekijää (kaksi eri työorganisaatiota). Tietojen keräämiseksi laadittiin kaksi kyselylomaketta. Ne sisälsivät erilaisia kirjallisuudesta johdettuja karismaattisen johtajuuden mittareita, kuten Conger-Kanungo Charismatic Leadership Questionnaire; (Conger & Kanungo, 1994b ja 1998), tutkimusta 2 varten, asteikon, jolla arvioitiin samaistumisastetta työryhmään (Van, K. D., & Van, S. E. C. M., 2000) ja joitakin asteikkoja, joilla mitattiin tarkasteltuja erilaisia tuloksia esim., (Brown and Leigh ’s effort measure, 1996) ja (Mobley’ s liikevaihto intention measure, 1977). Kuten he ennustivat, tutkimuksen 1 tulokset osoittivat, että karismaattinen johtaminen liittyi positiivisesti työryhmän tunnistamiseen ja työntekijöiden työpanos positiivisesti työryhmän tunnistamiseen. Työryhmätunnistus sovittelee myös karismaattisen johtajuuden ja työpanoksen suhdetta. Tutkimuksen 2 tulokset toistivat karismaattisen johtamisen ja työntekijöiden työryhmän tunnistamisen välisen positiivisen yhteyden; työryhmätunnistus liittyy myös niiden työhön osallistumiseen, työtyytyväisyyteen, suoriutumiseen ja liikevaihtoon.

(Cicero & Pierro, 2007B) myönsi, että heidän tutkimuksellaan on joitakin rajoituksia. Ensimmäisenä huomattiin, että syy-seuraussuhdetta ei voida päätellä aineiston poikkileikkausluonteen vuoksi, vaikka se oli sovelletun ja kenttäpsykologisen tutkimuksen käytetyimpiä menetelmiä. He ehdottivat, että tulevissa tutkimuksissa olisi otettava käyttöön kokeellinen tai pitkittäissuuntainen suunnittelu. Toista kuvaa edusti se, että kriteerimuuttujia oli arvioitu paperisilla ja lyijykynällä tehdyillä omailmoitusmittareilla, jotka saattoivat heijastaa osallistujien käsityksiä objektiivisten realiteettien sijaan. Osa analysoiduista muuttujista (esim.työryhmän tunnistaminen, liikevaihdon aikomus, työhön osallistuminen jne.) vain muutamia näistä mittauksista (esim.johtamistyyli ja suorituskyky) tulisi arvioida todellisen käyttäytymisen ja objektiivisempien mittareiden avulla, jotta saavutetut tulokset voidaan vahvistaa. He päättelivät, että heidän tuloksensa lisäsivät tietoa työn tuloksiin mahdollisesti vaikuttavasta dynamiikasta ja korostivat sosiaalisen tunnistamisen prosessien konkreettista merkitystä ja erityisesti työntekijöiden ja työryhmän samastumisen merkitystä organisaation elämän kannalta.

4.1.3 käsite instrumentaalisen, transformatiivisen ja transaktiojohtamisen välillä

johtamisen tutkimus alkoi johtamisominaisuuksien tunnistamisesta, jotta tätä voitaisiin käyttää johtamisen valinnan ja koulutuksen pohjana. Kun tällaisten ominaisuuksien suhde organisaation tehokkuuteen osoittautui heikoksi, tutkijat pyrkivät korostamaan erityisiä johtajuuskäyttäytymisiä alkaen osallistavasta johtamisesta ja myöhemmässä yhteiskunnallista/tehtäväkäyttäytymistä ja instrumentaalista johtajuuskäyttäytymistä koskevassa behavioraalitutkimuksessa johtajuuden monimutkaisuutta ja yksinkertaisten vastausten turhuutta (Vasu, Stewart & Garson, 1998).

nykyisistä johtajuuskäsityksistä erityisesti transformational leadership perspectives KS. (Hunt, 1999b), (Lowe & Gardner, 2000) ei puututa johtajien strategisiin ja tehtävälähtöisiin kehitystoimintoihin (Antonakis & House, 2002), KS. myös (Yukl, 1999). Teoreettisesti nämä instrumentaaliset leader-toiminnot ovat välttämättömiä organisaation ja seuraajan kestävän suorituskyvyn varmistamiseksi. Instrumentaalinen johtaminen ei sisälly transformational leadership-teorioihin (esim., the full-range leadership theory of (Avolio, 1999), (Avolio & Bass, 1991), (Bass, 1985e), (Bass & Avolio, 1994, 1997), an unmission that might limit:

the extent to where the full-range theory is able to predict effective leader functioning and

our understanding of the contexts in which different johtamistavat ovat tärkeitä.

(Antonakis & House, 2004) määritteli instrumentaalisen johtajuuden leader-käyttäytymisen luokaksi, joka koskee leader-asiantuntijatiedon käyttöönottoa organisaation tason ja seuraajan tehtävien täyttämiseksi, KS.myös (Nadler & Tushman, 1990). Instrumentaalinen johtajuus eroaa transformatiivisesta (eli ihanteista, inspiraatiopohjaisista jne.) ja transaktiojohtaminen (eli vaihtoon perustuva) ja käsittää kaksi leader-käyttäytymisen alaluokkaa. Kukin näistä alaluokista puolestaan koostuu kahdesta tekijästä:

strategic leadership-leadership-toimet, jotka keskittyvät ympäristöskannausstrategian laatimiseen ja

seuraajan työn helpottaminen-leadership-toimet, jotka keskittyvät seuraajan suorituskyvyn helpottamiseen.

toisaalta muutosjohtamiseen liittyy vahva henkilökohtainen samaistuminen johtajaan, yhteisen tulevaisuudenkuvan luominen sekä johtajien ja seuraajien välinen suhde, joka perustuu paljon muuhunkin kuin vain yksinkertaiseen palkintojen vaihtoon myötämielisyydestä. Johtajan kyky esittää houkutteleva näkemys mahdollisesta tulevaisuudesta on keskeinen osa muutosjohtajuutta (Hartog & Verburg, 1997).

Transaktiojohtaminen ylittää transaktiojohtamisen kustannus-hyötyvaihdon motivoimalla ja innostamalla seuraajia suoriutumaan yli odotusten (Bass, 1985f). Kuten (Hater & Bass, 1988) huomautti, vastakkaiset transaktiot ja transformaatiojohtajuus eivät tarkoita, että mallit olisivat toisiinsa liittymättömiä. Burns (1978d) ajatteli kahden johtamistyypin olevan jatkumon vastakkaisissa päissä. Tässä kuitenkin seuraamme (Bass, 1985g), joka piti transformaatiota ja transaktiojohtamista erillisinä ulottuvuuksina. Tämä näkökulma viittaa siihen, että johtajat voisivat osoittaa sekä transaktiokäyttäytymistä että transformaatiota. Bass väittää, että transaktiojohtaminen perustuu transaktiojohtamiseen, mutta ei päinvastoin. Laadukkailla suhteilla on siis enemmän yhteistä transformatiivisen suhteen kuin puhtaasti transaktiollisen suhteen kanssa (Gerstner & päivä, 1997).

5.0 johtopäätökset

jokainen tarkasteltavana oleva teoria on kehittynyt ajan myötä eri älymystön keskuudessa, ja sitä tutkitaan ja käytetään edelleen johtajakäyttäytymisen selittämiseen (Harris, Harris & Eplion, 2007), (Yukl, 2006b), (Sagie & Koslowski, 1994). Kukin teorioista tarkastelee sekä johtajan vaikutusta seuraajiin että johtajan ja seuraajan vuorovaikutusta.

According to (Summary Report of Accomplishments: 2003â€, 2008) kertoi, että yksi lehtien vaikutus kenttään on Impact Factor ja Citation Data. Vaikuttavuuskertoimen laskemiseksi Thomson Scientific kirjaa ylös viitemäärät tiettynä vuonna kahtena edellisenä vuonna julkaistuihin artikkeleihin jaettuna samoina aiempina vuosina julkaistujen artikkelien määrällä. Leadership Quarterly-lehden osalta sen julkaisijan Elsevierin ilmoittamat vaikutustekijät (ja sijoitus johtamisen ja psykologian luokissa) viimeisten viiden vuoden ajalta esitetään lisäyksessä 1.

toinen lehtivaikutuksen mittari on kokotekstilatausten määrä vuosina 2003-2008. Leadership Quarterly-julkaisun latausten määrä kasvoi tiivistetysti lisäyksessä 2. Tiivistelmä Vaikutuskertoimesta osoittaa, että indeksi on kasvanut merkittävästi vuosien 2003 ja 2007 välillä, esitetään lisäyksessä 3.

olen eri mieltä (Housen, 1992) artikkelista, jonka mukaan ”karismaattinen johtajuus” oli uusi johtajuusteorian tyylilaji. Siitä, että menneisyydessä ja nykyisyydessä useat julkaisut ovat osoittaneet tutkijoiden merkittävän panoksen karismaattisen johtajuuden tutkimuksessa ja käytännössä. Tutkijat ovat olleet avainasemassa johtamisen ja johtamisen alojen muokkaamisessa ja vaalimisessa tuottaakseen uutta tietoa ja oivalluksia johtamisteorioihin.

Liitteet

Vuosi

Impact Factor

Management Rank

Psychology Rank

Liite 2.