kaupungin johtajilla on tärkeä rooli kaupunkinsa kehityskulun muokkaamisessa; he asettivat kaupungille kaukonäköisen kunnianhimoisen tavoitteen ja ajoivat määrätietoista ja käytännönläheistä lähestymistapaa visioon. Hallintorakenne ja johtajan tai pormestarin vaikutusmahdollisuuksien laajuus vaikuttavat ehdottomasti kaupungin johtamiseen. Kuitenkin tärkeät piirteet, joita kansalaisjohtajien on osoitettava, kuten pragmatismi, yritysystävällisyys ja can-do-asenne, pysyvät johdonmukaisina hallintorakenteesta riippumatta.
johtajat tarvitsevat:
- kehitetään työntekijöiden ketteryyttä ja toimintakulttuuria
- edistetään suorituskyvyn mittaamista
- luodaan rakenteita, jotka palkitsevat kaupunkiympäristöön kohdistuvia vaikutuksia (sen sijaan, että palkitaan tuotoksia)
käyttää useita hattuja tasapainottaakseen sisäisiä ja ulkoisia kysymyksiä
kaupunkien johtajien on tasapainotettava sekä sisäisiä että ulkoisia kysymyksiä, koska kaupungit ovat yhä enemmän mukana globaalissa tuotteiden ja palvelujen arvoketjussa. Johtajien on vaikutettava sekä sisäisesti (vaikuttaminen johtoryhmään ja kansalaisiin) että ulkoisesti (ympäröivä ympäristö, kansalaiset ja heidän odotuksensa). Tämä edellyttää paitsi paikallisen ja globaalin ympäristön tuntemusta, myös uusien tulevaisuudennäkymien ja uhkien arviointia kaupungin visioon ja suunnitelmiin nähden. Sisäisten ja ulkoisten kysymysten tasapainottamiseksi kaupungin johtajien on omaksuttava erilaiset roolit organisaatiossa ja sen ulkopuolella tilanteen mukaan. Näitä rooleja ovat:
- päättäjä: kaupungin päättäjien tulisi tehdä datalähtöisiä päätöksiä ja kannustaa kansalaisviranomaisia tekemään samoin (vaikka kaikki tieto ei aina ole saatavilla). Koska teknologia on jo laajasti omaksuttu ja legitimiteettiä ja läpinäkyvyyttä pyritään lisäämään, kaupunkijohtajat voivat yhä useammin tehdä datavetoisia päätöksiä ”vaistomaisiin tunteisiin”perustuvien päätösten sijaan.
- Virkamies: epälineaariset viestintäkanavat voivat antaa kaupunginjohtajille mahdollisuuden olla suoraan yhteydessä kansalaisiin, jotta he voivat vastata heidän huoliinsa ja tuoda esiin heidän näkemyksensä kaupunkiympäristöönsä liittyvistä keskeisistä kysymyksistä. Teknologian avulla johtajat voivat nyt tavoittaa äänestäjänsä suoraan henkilökohtaisella tasolla ja kehittää luottamusta.
- Standard-bearer: kaupunginjohtajien on luotava henkilökohtaiset eettisen johtamisen normit, toimivat johtamiskäytännöt ja moraalinen käyttäytyminen esimerkkeinä muille virkamiehille. Näiden normien noudattaminen johtaa luottamukseen ja avoimuuteen vision toteuttamiseksi.
- Rajasetteri: Hyödyntämällä jakamis-ja yhteistyöalustoja kaupunginjohtajat voivat viestiä selkeistä eettisistä rajoista, joita virkamiesten ja sidosryhmien on noudatettava toimiessaan virkamiesten kanssa, ja ryhtyä asianmukaisiin toimiin rikkomuksia vastaan.
Ota käyttöön uusia malleja kaupunkipalvelujen tuottamiseksi
kaupunkien johtajien on verrattava kaupunkiaan parhaisiin, erityisesti kaupunkipalvelujen tarjoajiin. Esimerkiksi Barcelona, Amsterdam ja Singapore ovat asettaneet globaaleja vertailukohtia teknologian käytölle ympäristötilanteiden ymmärtämisessä ja datalähtöisten päätösten tekemisessä. On tärkeää, että samalla kun kaupungit ryhtyvät omaksumaan uusia liiketoimintamalleja kaupunkipalvelujen tarjoamiseksi, kaupunkitason johtajien on tehokkaasti jaettava vastuunsa ja valtansa yksilöille, jotka käyttävät erityyppistä valtaa (esim.institutionaalista, teknistä ja taloudellista). Yhteinen päämäärä ja hajautettu johtamiskyky antavat lopulta kaupungin johdolle mahdollisuuden tuoda tarvittavaa ketteryyttä reagoida nopeasti muuttuviin olosuhteisiin.
johtajien on punnittava sitä riskiä, että he eivät ryhdy toimiin, ja sitä riskiä, että he tekevät päätöksiä, joiden vaikutuksia ei ehkä tunneta. Kaupungin johtajien on oltava vahvoja ja päättäväisiä viedessään läpi halutun muutoksen, otettava laskelmoituja ja hyvin valistuneita riskejä ja varottava ottamasta oletusasemaa, jossa riskejä vältetään.
hyvä kaupunkijohtaja ei ainoastaan energisoi organisaatiota,vaan luo myös merkityksiä kontekstiin, saa ihmiset toimimaan yhteisen vision saavuttamiseksi. Tällaisen johtajan on luotava perintö ja puitteet sen varmistamiseksi, että tulevat johtajat voivat hyödyntää pohjaa tehdessään keskeisiä valintoja.
johtajana, olen I:
- monimuotoisuudelle kehitetyn organisaatiokulttuurin luominen eikä standardisointi tai ”ryhmäajattelu”?
- johtaminen suhteen eikä aseman näkökulmasta ja dialogiin perustuvien johtamismenetelmien kehittäminen
- kyky antaa ja ottaa auktoriteetteja korkean legitimiteetin luomiseksi sekä ulospäin ympäröivään ympäristöön että sisäänpäin organisaatioon?
- onko johtamani organisaation visio, tavoitteet ja suunta selvä?
- kehittää työntekijöitäni ja heidän osaamistaan?
- avoimuuden ja luottamuksen ilmapiirin luominen vuoropuhelulle vaikeissakin ja monimutkaisissa asioissa?
- uskallanko ottaa vastuun omista ja alaisteni onnistumisista ja epäonnistumisista?
- työskennellen vahvan henkilökohtaisen sitoutumisen pohjalta ja valmiina tekemään päätöksiä ja harkitsemaan niitä uudelleen?
- ympäristötietoisuus, valppaus ja innovaatiohalukkuus?
*) tämä tapaustutkimus on ote Maailman talousfoorumin raportista: Inspiring Future Cities & Urban Services and was written by Alice Charles, Cities & Urban Development Expert, Urban Development Lead, World Economic Forum & External Board Member, NAMA
**) Esittelykuva: Martin Pettitt (cc)