Muutosjohtamisen puitteet ovat käytännössä vaatimus mille tahansa muutoksessa olevalle organisaatiolle.
oikeiden puitteiden valinta on menestyksen kannalta elintärkeää, oli muutos sitten digitaalinen, kulttuurinen tai organisatorinen.
systemaattinen lähestymistapa muutosjohtamiseen ehkäisee monia ongelmia ennen niiden alkamista.
se tarjoaa myös menetelmän, jolla voidaan käsitellä ja minimoida ilmenevien ongelmien vaikutukset.
muutoksenhallintapuitteiden hyötyjä ovat:
- lisääntyneet mahdollisuudet onnistua muutoksessa
- työntekijöiden pienempi vastustus
- motivoituneempi ja tuottavampi henkilöstö
- pienentyneet budjetit ja nopeampi muutosten toteuttaminen
lista jatkuu.
mikä siis on muutosjohtamisen kehys?
muutosjohtaminen on prosessi, jossa hallitaan organisaatiomuutoksia, siirtymiä, murroksia ja muutoksia.
kuten muissakin liiketoiminnoissa, se on prosessi, joka on systematisoitava ollakseen tehokas.
puitteet tekevät juuri niin-ne tarjoavat systemaattisen lähestymistavan muutoksen hallintaan.
kun viitekehykset yhdistetään muihin muutosjohtamisen välineisiin ja tekniikoihin, ne lisäävät merkittävästi onnistumisen mahdollisuuksia.
eri yritysjohtajat ovat vuosikymmenten ajan kehittäneet kehyksiä ja prosesseja, joita he käyttävät organisaatiomuutoksen aikaansaamiseksi.
osa on yksinkertaisia, osa monimutkaisia.
osa on ihmiskeskeisiä, osa prosessikeskeisiä.
jokaisella kehyksellä on omat vahvuutensa. Ja jotkut ovat sopivampia kuin toiset tiettyyn tilanteeseen.
tämä luettelo kattaa ”markkinoiden suosituimmat kehykset”, ei missään tietyssä järjestyksessä.
ADKAR
ADKAR on Prosci: n perustajan Jeff Hiattin luoma yksi tunnetuimmista ja tunnetuimmista kehyksistä.
se kannattaa alhaalta ylöspäin suuntautuvaa lähestymistapaa, joka alkaa yksittäisestä työntekijästä ja päättyy organisaatiomuutokseen.
lyhenne tulee sanoista:
- tietoisuus muutostarpeesta
- halu tukea muutosta
- tieto muutostarpeesta
- kyky osoittaa taitoja ja käyttäytymistä
- vahvistaminen muutoksen pitämiseksi voimassa
tämä malli on vakiintunut ja menestynyt hyvin.
Lue lisää artikkeleistamme ADKARIN mallista.
Lewin
Lewinin mallin kehitti viime vuosisadan puolivälissä fyysikko ja yhteiskuntatieteilijä Kurt Lewin.
se seuraa 3-vaiheista prosessia:
- vapauta olemassa olevat käsitykset ja prosessit
- muuttavat näitä prosesseja ja käsityksiä koulutuksella, koulutuksella ja uusilla prosesseilla
- uusi toimintatapa
tämä lähestymistapa on yksinkertaisempi kuin useimmat muut tässä mainitut mallit, mutta monet yritykset luottavat siihen edelleen.
McKinsey 7-s
McKinseyn 7-s-malli on suunniteltu auttamaan yritystä ymmärtämään nykyistä liiketoimintarakennettaan, mitä sen on muututtava ja miksi.
Infograafinen lähde: springpeople
käyttämällä tätä mallia muutosjohtajat analysoisivat nykyistä liiketoimintaansa esittämällä kysymyksiä, jotka pyörivät ”7 S: n ympärillä”:
- strategia
- rakenne
- järjestelmät
- yhteiset arvot
- Tyyli
- henkilöstö
- taidot
yrityksille, jotka tietävät, että niiden on muututtava — mutta eivät tiedä, miten niiden pitäisi muuttua — tämä työkalu voi olla hyödyllinen.
Kübler-Ross-malli
Kübler-Ross-muutoskäyrä perustuu ihmisen psykologiaan.
tarkemmin se perustuu Elisabeth Kübler-Rossin kehittämään ”the 5 stages of human grief” – teokseen.
viime vuosina tätä mallia on sovellettu muutosjohtamiseen.
koska malli seuraa ihmisen reaktiota menetykseen ja muutokseen, sitä on myös onnistuneesti käytetty ymmärtämään, miten työntekijät reagoivat liiketoiminnan muutoksiin.
Kübler-Rossin mallin 5 vaihetta ovat:
- sokki tai kieltäminen
- viha
- neuvottelu
- masennus
- hyväksyminen
tämä malli ei ole viitekehys muutoksen aikaansaamiseksi, mutta siitä voi olla hyötyä työntekijöiden reaktioiden ymmärtämisessä.
Satirin Muutosjohtamismalli
Kübler-Rossin mallin tavoin myös satiirin Muutosmalli noudattaa 5-vaiheista mallia.
näissä vaiheissa keskitytään kuitenkin menetykseen liittyvien tunteiden sijaan tuotokseen ja tuottavuuteen.
sen 5 vaihetta keskittyvät siihen, miten ryhmä reagoi muutokseen. Ne ovat:
- myöhäinen Status Quo – muutosta edeltävä vaihe
- vastarinta – reaktio vieraan elementin käyttöönottoon
- kaaos – vieraan elementin jälkeen sekaannus johtuu uusista säännöistä ja odotuksista
- integraatio – ”muutosidea” auttaa ryhmän jäseniä näkemään uuden dynamiikan hyödyt
- Uusi Status Quo – uusi normaali tulos, kun muutos on valmis
edellisen mallin tavoin Satiirimalli voi auttaa yrityksiä ennustamaan, ymmärtämään ja sopeutumaan työntekijöiden reaktioihin.
William Bridgesin Siirtymämalli
tämä malli kartoittaa myös tuottavuuden laskua, joka tapahtuu, kun ihmiset siirtyvät uuteen tapaan tehdä asioita.
mallissa erotetaan toisistaan muutos ja murros.
muutos on mallin mukaan silloin, kun ulkoiset olosuhteet muuttuvat, kuten organisaatiomuutos.
siirtymisellä tarkoitetaan sisäistä psykologista prosessia, jonka ihmiset käyvät läpi reagoidessaan tähän muutokseen.
tässä mallissa on 3 vaihetta:
- Päättyminen – ensinnäkin ihmisten on hallittava vanhan joukkueen jäsenten, prosessien, ajattelutapojen jne.menetys
- neutraali alue — toiseksi ihmisten on vielä täysin siirryttävä uuteen – he muodostavat yhä uusia suhteita, omaksuvat uusia lähestymistapoja ja rakentavat uusia identiteettejä
- uusia alkuja — lopuksi ihmiset alkavat vakiinnuttaa uutta identiteettiään ja ymmärtää paikkansa uudessa järjestyksessä
tämä malli on myös hyödyllinen viitekehys ryhmädynamiikan ja Ryhmäpsykologian ymmärtämiselle.
lopulliset ajatukset
nämä 6 muutosjohtamisen mallia ovat vakiintuneita.
digitaalisesta muutoksesta organisaatiomuutokseen näitä viitekehyksiä voidaan käyttää muutoksen virtaviivaistamiseen, työntekijöiden vastustuksen vähentämiseen ja menestymisen mahdollisuuksiin.
käytitpä jotakin näistä kehyksistä tai loit Oman, jokaisen, joka haluaa olla tehokas muutosjohtaja, on tunnettava nämä perusmallit.
