Chester Barnard

Chester Irving Barnard (7. November 1886 – 7. Juni 1961) war ein US-amerikanischer Manager, öffentlicher Verwalter und Autor verschiedener Titel in Managementtheorie und Organisationsstudien. Sein Signaturbuch aus dem Jahr 1938, Die Funktionen der Exekutive, beschreibt eine Organisationstheorie und die Positionen von Vorgesetzten in Organisationen.

Chester Barnard Biografie

Chester Barnard wurde am 7. November 1886 in Malden, Massachusetts geboren. Er verlor seine Mutter, als er erst fünf Jahre alt war. Sein Vater war Mechaniker und ermutigte Barnard zu studieren. Nach Abschluss der Grundschule lernte er, Klaviere zu stimmen.

Chester Barnard verwendete seine Einnahmen aus dem Klavierstimmen, um die Kosten der Mount Hermon Preparatory School zu finanzieren, und erhielt schließlich ein Stipendium an der Harvard University. Während seines Studiums in Harvard arbeitete er weiter. Dort erwarb er ein Diplom in Wirtschaftswissenschaften. Während er sich in Harvard hervorgetan und in drei Jahren fast ein vierjähriges Programm abgeschlossen hatte, Er verließ die Schule vor seinem Abschluss. Der Grund dafür war, dass er einen Kurs in Laborwissenschaften verpasste.

1909 verließ Chester Barnard Harvard und begann im Alter von 23 Jahren bei der American Telephone and Telegraph Company (AT&T) in Boston als Statistiker zu arbeiten. Er arbeitete dort 39 Jahre lang. Von dieser Position aus konnte er 1926 die Leiter zum Vizepräsidenten der Bell Telephone Company of Pennsylvania und 1927 zum Präsidenten der New Jersey Bell Telephone Company erklimmen.

In der Zeit von 21 Jahren als Präsident des Unternehmens führte er wichtige Aktivitäten durch; seine beiden erfolgreichen Bücher wurden in diesen Jahren geschrieben. Auffällig ist jedoch, dass das Klingelsystem von dem Verhalten abweicht, das einer seiner Hauptmanager tolerierte. Barnard machte damit nicht viel, er trennte seine ‚persönlichen Entscheidungen‘ von seiner ‚organisatorischen Entscheidung‘ (wie er sie in den Funktionen der Exekutive nannte).

Während des Zweiten Weltkriegs trug Chester Barnard zu den Kriegsanstrengungen bei, indem er sein Managementwissen an die Organisation und Leitung der United Services Organisations, Inc. weitergab. (USO). Dieser Job führte später zu einer Präsidentenmedaille für herausragende Leistungen. In der Nachkriegszeit interessierte sich Barnard für Kernenergie. Anschließend arbeitete er als Berater der UN-Atomenergiekommission und war Mitautor eines Berichts über die internationale Kontrolle der Kernenergie.

1948 trat er als Präsident von New Jersey Bell in den Ruhestand. Danach entschied er sich, Präsident der Rockefeller Foundation zu werden, was er vier Jahre lang tat.
Nach seinem Ausscheiden aus der RF arbeitete er weiter an der Verbesserung der Gesellschaft. 1957 wurde er zum Mitglied des New York City Board of Health ernannt. Als Mitglied dieses Gremiums half er bei der Erstellung des neuen Gesundheitskodex der Stadt.

Neben seinen Interessen in den Bereichen Management, Energie, Gesundheit und soziale Verantwortung hatte Chester Barnard auch eine Leidenschaft für Musik. Diese Leidenschaft führte ihn zur Entdeckung der Bach Society of New Jersey. Er unterstützte auch das Newark Arts Theatre.

Chester Barnard starb 1961 im Alter von 74 Jahren. Seine Kalender wurden digitalisiert und sind über die Online-Sammlungen des Rockefeller Archive Center verfügbar.

Vision des Arbeitens

Chester Barnard betrachtete Organisationen als Systeme der Zusammenarbeit menschlicher Aktivitäten. Er bemerkte, dass diese in der Regel nicht lange dauern. Seiner Meinung nach haben Organisationen eine kurze Lebensdauer, weil sie zwei wesentliche Kriterien nicht erfüllen: Effektivität und Effizienz.
Effektivität ist hier definiert als: bestimmte Ziele erreichen zu können.

Darüber hinaus war die Bedeutung der organisatorischen Effizienz deutlich anders als bei Chester Barnard. Er definierte die Effizienz einer Organisation als den Grad, in dem diese Organisation in der Lage ist, die Motive des Einzelnen zu befriedigen. Wenn eine Organisation den Motiven ihrer Mitglieder entspricht und gleichzeitig ihre expliziten Ziele erreicht, besteht die Zusammenarbeit zwischen ihren Mitgliedern weiterhin.

Die Funktionen der Exekutive

Das klassische Buch von Barnard aus dem Jahr 1938, Die Funktionen der Exekutive, diskutiert die Funktionen der Exekutive, unterscheidet sich jedoch von seiner Idee kooperativer Systeme.

Zusammenfassung der Funktionen der Exekutive

• Einrichtung und Aufrechterhaltung eines Kommunikationssystems;
• Sicherung wesentlicher Dienstleistungen anderer Mitglieder;
• Formulierung organisatorischer Ziele und Vorgaben;
• Menschen zu führen und sicherzustellen, dass sie ihre Arbeit verrichten.

Autorität und Stimuli

Chester Barnard formulierte zwei interessante Theorien: Autorität und Stimuli. Beide werden im Kontext eines Kommunikationssystems betrachtet, basierend auf sieben wesentlichen Regeln:

1. Die Kommunikationskanäle müssen klar sein;
2. Jeder muss über die Kommunikationskanäle informiert sein;
3. Jeder muss Zugang zu den formellen Kommunikationskanälen haben;
4. Die Kommunikationswege müssen so kurz und direkt wie möglich sein;
5. Die Kompetenz der Personen, die als Kommunikationszentrum fungieren müssen, muss ausreichend sein;
6. Die Kommunikationswege dürfen nicht unterbrochen werden, wenn die Organisation in Betrieb ist;
7. Jede Kommunikation muss verifiziert werden.

Das Obige zeigt, dass das, was die Kommunikation maßgeblich macht, eher beim Untergebenen als bei mehreren Personen liegt.
Chester Barnards Perspektive hatte Ähnlichkeiten mit der von Mary Parker Follett und war in jenen Tagen ungewöhnlich. Er glaubte, dass Manager Autorität erlangen sollten, indem sie Untergebene mit Respekt und Kompetenz behandeln.

In Bezug auf Reize schlug er zwei Möglichkeiten vor, um Untergebene zur Zusammenarbeit zu bewegen: greifbare Reize und Überzeugungskraft. Chester Barnard legte jedoch mehr Wert auf Überzeugungskraft. Er beschrieb vier allgemeine und vier spezifische Reize.

Die spezifischen Stimuli waren:

• Geld und andere materielle Ermutigungen;
• Persönliche immaterielle Beschäftigungsmöglichkeiten;
• Gewünschte körperliche Arbeitsbedingungen;
• Ideale Vorteile.

Die allgemeinen Stimuli waren:

• Anpassung der Arbeitsbedingungen an gängige Methoden und Einstellungen;
• Die Möglichkeit, an größeren Veranstaltungen teilzunehmen;
• Die Bedingungen für die Kommunikation mit anderen (persönlicher Komfort mit sozialen Beziehungen, Gelegenheit zur Kameradschaft usw.);
• Lerne auszusprechen.

Zitate von Chester Barnard

1. “ Zu versuchen und zu scheitern bedeutet zumindest zu lernen; nicht zu versuchen bedeutet, den unschätzbaren Verlust dessen zu erleiden, was hätte sein können.“
2. „Die Verantwortung der Exekutive besteht darin, (1) einen Sinn und einen Moralkodex für die Organisation zu schaffen und aufrechtzuerhalten; (2) Systeme der formellen und informellen Kommunikation einzurichten; und (3) die Bereitschaft der Menschen zur Zusammenarbeit sicherzustellen.“
3. „Eine niedrige Moral wird die Führung nicht lange aufrechterhalten, ihr Einfluss verschwindet schnell, sie kann keine eigene Nachfolge hervorbringen.“
4. „Organisationen bestehen jedoch im Verhältnis zur Breite der Moral, von der sie regiert werden. So hängt die Ausdauer der Organisation von der Qualität der Führung ab; und diese Qualität ergibt sich aus der Breite der Moral, auf der sie beruht.“
5. „Es ist das, was wir zu wissen glauben, das uns vom Lernen abhält.“
6. „In einer Gemeinschaft sind alle Handlungen von Individuen und Organisationen direkt oder indirekt miteinander verbunden und voneinander abhängig“

Publikationen und Bücher von Chester Barnard et al.

• 1986. Philosophie für Manager; Ausgewählte Papiere von Chester I. Barnard. Herausgegeben von William B. Wolf und Haruki Iino.
• 1973. Gespräche mit Chester I. Barnard. Herausgegeben von William B. Wolf.
• 1958. Elementare Bedingungen der Geschäftsmoral.
• 1956. Über den Rechtsunterricht im Lehrplan der freien Künste. Mit Harold Joseph Berman. Harvard Gesetz.
• 1956, 1948. Organisation und Management. Routledge.
• 1946. Ein Bericht über die internationale Kontrolle der Atomenergie. Doubleday, aufgenommen.
• 1939. Dilemmata der Führung im demokratischen Prozess. In: Princeton University.
• 1938. Die Funktionen der Exekutive. In: Harvard University Press.