hebben organisaties één cultuur?
tot nu toe hebben we aangenomen dat een bedrijf één cultuur heeft die door de hele organisatie wordt gedeeld. Je hebt je echter misschien gerealiseerd dat dit een oversimplificatie is. In werkelijkheid kunnen er meerdere culturen binnen een bepaalde organisatie. Mensen die op de verkoopvloer werken, kunnen bijvoorbeeld een andere cultuur ervaren dan mensen die in het magazijn werken. Een cultuur die ontstaat binnen verschillende afdelingen, takken of geografische locaties wordt een subcultuur genoemd. Subculturen kunnen voortvloeien uit de persoonlijke kenmerken van werknemers en managers, evenals de verschillende omstandigheden waaronder het werk wordt uitgevoerd. Binnen dezelfde organisatie hebben marketing-en productieafdelingen vaak verschillende culturen, zodat de marketingafdeling innovatiekracht kan benadrukken, terwijl de productieafdeling een gedeelde nadruk op detailoriëntatie kan hebben. In een interessante studie ontdekten onderzoekers vijf verschillende subculturen binnen één politieorganisatie. Deze subculturen verschilden afhankelijk van het niveau van gevaar betrokken en het type achtergrond ervaring de individuen gehouden, met inbegrip van “crime-fighting street professionals” die deden wat hun werk nodig zonder rigide volgen protocol en “anti-militaire maatschappelijk werkers” die vonden dat de meeste problemen kunnen worden opgelost door te praten met de betrokken partijen (Jermier et al., 1991). Uit onderzoek is gebleken dat de perceptie van werknemers met betrekking tot subculturen verband hield met de betrokkenheid van werknemers bij de organisatie (Lok, Westwood, & Crawford, 2005). Daarom zullen managers, naast het begrijpen van de waarden van de bredere organisatie, een inspanning moeten leveren om subcultuurwaarden te begrijpen om de impact ervan op het gedrag en de attitudes van het personeel te zien. Bovendien moet je als werknemer het type subcultuur begrijpen in de afdeling waar je gaat werken, naast het begrijpen van de algemene cultuur van het bedrijf.
soms kan een subcultuur de vorm van een tegencultuur aannemen. Gedefinieerd als gedeelde waarden en overtuigingen die in directe tegenstelling staan tot de waarden van de bredere organisatiecultuur (Kerr & Slocum, 2005), worden tegenculturen vaak gevormd rond een charismatische leider. Binnen een grotendeels bureaucratische organisatie kan er bijvoorbeeld binnen één afdeling een enclave van innovatie en risico ‘ s ontstaan. Een tegencultuur kan door de organisatie worden getolereerd zolang het resultaten oplevert en positief bijdraagt aan de effectiviteit van de organisatie. Het bestaan ervan kan echter worden gezien als een bedreiging voor de bredere organisatiecultuur. In sommige gevallen kan dit leiden tot acties die de autonomie van de managers zouden wegnemen en de tegencultuur zouden elimineren.
Key Takeaway
cultuur kan worden begrepen in termen van zeven verschillende culturele dimensies, afhankelijk van wat het meest benadrukt wordt binnen de organisatie. Innovatieve culturen zijn bijvoorbeeld flexibel en aanpasbaar en experimenteren met nieuwe ideeën, terwijl stabiele culturen voorspelbaar, regelgericht en bureaucratisch zijn. Sterke culturen kunnen een troef of een verplichting voor een organisatie zijn, maar kunnen een uitdaging zijn om te veranderen. Organisaties kunnen subculturen en tegenculturen hebben, wat een uitdaging kan zijn om te beheren.
oefeningen
- denk na over een organisatie waarmee u bekend bent. Gebaseerd op de dimensies van OCP, hoe zou je zijn cultuur karakteriseren?
- welke dimensie van de beschreven cultuurdimensie zou volgens u leiden tot hogere niveaus van werknemerstevredenheid en-behoud? Welke zou gerelateerd zijn aan bedrijfsprestaties?
- Wat zijn de voor-en nadelen van een resultaatgerichte cultuur?
- toen bureaucratieën voor het eerst werden uitgevonden, werden ze als vrij innovatief beschouwd. Denkt u dat verschillende culturen meer of minder effectief zijn op verschillende tijdstippen en in verschillende industrieën? Waarom of waarom niet?
- kunt u zich een effectief gebruik van subculturen binnen een organisatie voorstellen?
Arogyaswamy, B., & Byles, C. M. (1987). Organisatiecultuur: interne en externe fits. Tijdschrift voor Management, 13, 647-658.
Badrtalei, J., & Bates, D. L. (2007). Effect van organisatieculturen op fusies en overnames: het geval van DaimlerChrysler. Tijdschrift voor Management, 24, 303-317.
Bolino, M. C., & Turnley, W. H. (2003). De extra mijl: het cultiveren en beheren van het burgerschap van werknemers gedrag. Van der Linden van Sprankhuizen bedrijfswagens, 17, 60-71.
Bower, J. L. (2001). Niet alle M&zijn gelijk—en dat is belangrijk. Harvard Business Review, 79, 92-101.
Boyle, M. (2004, 15 November). Kraft ‘ s arrested development. Fortune, 150, 144.
Charan, R. (2006, April). Home Depot ‘ s blauwdruk voor cultuurverandering. Harvard Business Review, 84, 60-70.
Chatman, J. A., & Eunyoung Cha, S. (2003). Leiden door gebruik te maken van cultuur. California Management Review, 45, 20-34.
Chatman, J. A., & Jehn, K. A. (1991). Het beoordelen van de relatie tussen industriekenmerken en organisatiecultuur: hoe verschillend kun je zijn? Tijdschrift voor Management, 37, 522-553.
Christie, L. (2005). Amerika ‘ s gevaarlijkste banen. Onderzoek: houthakkers en vissers nemen nog steeds het meeste risico; dakdekkers nemen een sterke stijging van het aantal dodelijke slachtoffers op. CNN / Money. Opgehaald uit http://money.cnn.com/2005/08/26/pf/jobs_jeopardy/.Conley, L. (2005, April). Cultureel fenomeen. Fast Company, 93, 76-77.Copeland, M. V. (2004, Juli). Best Buy ‘ s selling machine. Business 2.0, 5, 92-102.
Deutschman, A. (2004, December). Het weefsel van creativiteit. Fast Company, 89, 54-62.
Erdogan, B., Liden, R. C., & Kraimer, M. L. (2006). Justitie en leader-ledenuitwisseling: de modererende rol van organisatiecultuur. Tijdschrift voor Management, 49, 395-406.
Fitch, S. (2004, 10 Mei). Zachte kussens en scherpe ellebogen. Forbes, 173, 66-78.
Ford, R. C., & Heaton, C. P. (2001). Lessen uit gastvrijheid die iedereen kan dienen. Organisatiedynamiek, 30, 30-47.Greene, J., Reinhardt, A., & Lowry, T. (2004, 31 Mei). Microsoft leren aardig te maken? Business Week, 3885, 80-81.
Herman, J., & Wernle, B. (2007, 13 Augustus). Het boek over Bob Nardelli: gedreven, veeleisend. Automotive News, 81, 42.Hofmann, M. A. (2007, 22 Januari). BP sloeg voor slecht leiderschap op veiligheid. Bedrijfsverzekering, 41, 3-26.
Hofmann, D. A., Morgeson, F. P., & Gerras, S. J. (2003). Klimaat als moderator van de relatie tussen leader-leden uitwisseling en content specific citizenship: Safety climate als voorbeeld. Journal of Applied Psychology, 88, 170-178.Jermier, J. M., Slocum, J. W., Jr., Fry, L. W., & Gaines, J. (1991, Mei). Organisatorische subculturen in een zachte bureaucratie: verzet achter de mythe en de façade van een officiële cultuur. Van Der Waal, 2, 170-194.
Kerr, J., & Slocum, J. W., Jr. (2005). Het beheren van bedrijfscultuur door beloningssystemen. Van der Linden van Sprankhuizen bedrijfswagens, 19, 130-138.Kolesnikov-Jessop, S. (2005, November). Four Seasons Singapore: Tops in Asia. De Europese Unie, 39, 103-104.Kuehner-Herbert, K. (2003, 20 Juni). Onorthodoxe branch stijl krijgt meer zo bij Umpqua. Amerikaanse Bankier, 168, 5.
Lok, P., Westwood, R., & Crawford, J. (2005). Percepties van organisatorische subcultuur en hun betekenis voor organisatorische betrokkenheid. Toegepaste Psychologie: An International Review, 54, 490-514.
Markels, A. (2007, 23 April). Het uitdelen in stijl. VS. Wereldverslag, 142, 52-55.
Miles, S. J., & Mangold, G. (2005). Southwest Airlines positioneren door middel van employee branding. Business Horizons, 48, 535-545.Morris, B., Burke, D., & Neering, P. (2006, 23 Januari). De beste plek om nu te werken. Fortune, 153, 78-86.
Motivatiegeheimen van de 100 beste werkgevers. (2003, oktober). HR Focus, 80, 1-15.
Nohria, N., Joyce, W., & Roberson, B. (2003, Juli). Wat echt werkt. Harvard Business Review, 81, 42-52.O ‘ Reilly, C. A., III, Chatman, J. A., & Caldwell, D. F. (1991). Mensen en organisatiecultuur: een profielvergelijkingsbenadering om de persoon-organisatie fit te beoordelen. Tijdschrift voor Management, 34, 487-516.
Probst, G., & Raisch, S. (2005). Organisatorische crisis: de logica van mislukking. Van der Linden van Sprankhuizen bedrijfswagens, 19, 90-105.Schlender, B. (1998, 22 Juni). Gates ‘ kruistocht. Fortune, 137, 30-32.Schlender, B. (2007, 10 December). Bill Gates. Fortune, 156, 54.
Schneider, B., Salvaggio, A., & Subirats, M. (2002). Klimaat sterkte: Een nieuwe richting voor klimaatonderzoek. Journal of Applied Psychology, 87, 220-229.Sheridan, J. (1992). Organisatiecultuur en behoud van werknemers. Tijdschrift voor Management, 35, 1036-1056.
Smith, S. (2007, November). Veiligheid is elektrisch bij M. B. Herzog. Beroepsrisico ‘ S, 69, 42.
Sorensen, J. B. (2002). De kracht van bedrijfscultuur en de betrouwbaarheid van bedrijfsprestaties. Tijdschrift Voor Notarissen, 47, 70-91.Tennissen, M. (2007, 19 December). Het tweede BP-proces eindigt vroeg met een schikking. Zuidoost Texas Record.
Thompson, J. (2005, September). De tijd die we verspillen. Management Today, PP. 44-47.
Thompson, S. (2006, 18 September). Kraft CEO slams bedrijf, trims marketing personeel. Leeftijd Van De Reclame, 76, 3-62.
Weber, G. (2005, Februari). Behoud van de tegencultuur. De Europese Unie, 28-34.
Westrum, R. (2004, Augustus). Verhoging van het aantal bewakers bij kerncentrales. Risk Analysis: An International Journal, 24, 959-961.