a szervezeteknek egyetlen kultúrájuk van?
eddig azt feltételeztük, hogy egy vállalatnak egyetlen kultúrája van, amely az egész szervezetben megoszlik. Lehet azonban, hogy rájött, hogy ez túlzott egyszerűsítés. A valóságban egy adott szervezeten belül több kultúra is létezhet. Például az értékesítési emeleten dolgozó emberek eltérő kultúrát tapasztalhatnak, mint a raktárban dolgozók. A különböző osztályokon, ágakon vagy földrajzi helyeken megjelenő kultúrát szubkultúrának nevezzük. A szubkultúrák az alkalmazottak és a vezetők személyes jellemzőiből, valamint a munka elvégzésének különböző feltételeiből származhatnak. Ugyanazon szervezeten belül a marketing és a gyártási osztályok gyakran különböző kultúrákkal rendelkeznek, így a marketing osztály hangsúlyozhatja az innovativitást, míg a gyártási osztály közös hangsúlyt fektethet a részletorientációra. Egy érdekes tanulmányban a kutatók öt különböző szubkultúrát fedeztek fel egyetlen rendőri szervezeten belül. Ezek a szubkultúrák különböztek az érintett veszély szintjétől és az egyének háttérélményének típusától függően, beleértve a “bűnüldöző utcai szakembereket”, akik a protokoll szigorú betartása nélkül elvégezték a munkájukat, és a” katonaellenes szociális munkásokat”, akik úgy érezték, hogy a legtöbb problémát meg lehet oldani az érintett felekkel való beszélgetéssel (Jermier et al., 1991). Kutatások kimutatták, hogy a szubkultúrákkal kapcsolatos munkavállalói felfogások összefüggenek a munkavállalók szervezet iránti elkötelezettségével (Lok, Westwood, & Crawford, 2005). Ezért a tágabb szervezet értékeinek megértése mellett a vezetőknek erőfeszítéseket kell tenniük a szubkultúra értékeinek megértésére, hogy lássák annak hatását a munkaerő viselkedésére és attitűdjére. Sőt, alkalmazottként meg kell értenie a szubkultúra típusát abban a részlegben, ahol dolgozni fog, a vállalat általános kultúrájának megértése mellett.
néha egy szubkultúra ellenkultúra formáját öltheti. Közös értékekként és meggyőződésekként definiálva, amelyek közvetlen ellentétben állnak a tágabb szervezeti kultúra értékeivel (Kerr & Slocum, 2005), az ellenkultúrák gyakran egy karizmatikus vezető köré épülnek. Például egy nagyrészt bürokratikus szervezeten belül az innovativitás és a kockázatvállalás enklávéja alakulhat ki egyetlen osztályon belül. Az ellenkultúrát a szervezet mindaddig tolerálhatja, amíg eredményeket hoz és pozitívan járul hozzá a szervezet hatékonyságához. Létezése azonban a tágabb szervezeti kultúra veszélyének tekinthető. Bizonyos esetekben ez olyan intézkedésekhez vezethet, amelyek elvennék a vezetők autonómiáját és megszüntetnék az ellenkultúrát.
kulcs elvihető
a kultúra hét különböző kulturális dimenzióban értelmezhető, attól függően, hogy mi a leginkább hangsúlyozott a szervezeten belül. Például az innovatív kultúrák rugalmasak és alkalmazkodóképesek, új ötletekkel kísérleteznek, míg a stabil kultúrák kiszámíthatóak, szabályorientáltak és bürokratikusak. Az erős kultúrák eszköz vagy kötelezettség lehetnek egy szervezet számára, de kihívást jelenthetnek a változásra. A szervezeteknek lehetnek szubkultúráik és ellenkultúráik, amelyek kezelése kihívást jelenthet.
gyakorlatok
- gondoljon egy olyan szervezetre, amelyet ismer. Az OCP dimenziói alapján Hogyan jellemezné kultúráját?
- a leírt kulturális dimenziók közül Ön szerint melyik dimenzió vezetne a munkavállalók elégedettségének és megtartásának magasabb szintjéhez? Melyik kapcsolódik a vállalat teljesítményéhez?
- melyek az eredményorientált kultúra előnyei és hátrányai?
- amikor a bürokráciákat először feltalálták, meglehetősen innovatívnak tekintették őket. Gondolod, hogy a különböző kultúrák többé-kevésbé hatékonyak különböző időpontokban és különböző iparágakban? Miért vagy miért nem?
- el tudja képzelni a szubkultúrák hatékony felhasználását egy szervezeten belül?
Arogyaswamy, B., & Byles, C. M. (1987). Szervezeti kultúra: Belső és külső illesztések. Menedzsment folyóirat, 13, 647-658.
Badrtalei, J., & Bates, D. L. (2007). A szervezeti kultúrák hatása az egyesülésekre és felvásárlásokra: a DaimlerChrysler esete. Nemzetközi menedzsment folyóirat, 24, 303-317.
Bolino, M. C., & Turnley, W. H. (2003). Az extra mérföld megtétele: a munkavállalói állampolgársági magatartás ápolása és kezelése. Menedzsment Akadémia ügyvezető, 17, 60-71.
Bower, J. L. (2001). Nem minden M&egyforma-és ez számít. Harvard Üzleti Szemle, 79, 92-101.
Boyle, M. (2004, November 15.). Kraft ‘ s arrested development. Fortune, 150, 144.
Charan, R. (2006, Április). A Home Depot kulturális változásának terve. Harvard Business Review, 84, 60-70.
Chatman, J. A., & Eunyoung Cha, S. (2003). Vezetés a kultúra kihasználásával. Kaliforniai Menedzsment Szemle, 45, 20-34.
Chatman, J. A., & Jehn, K. A. (1991). Az iparági jellemzők és a szervezeti kultúra közötti kapcsolat felmérése: mennyire lehet más? Menedzsment Akadémia folyóirat, 37, 522-553.
Christie, L. (2005). Amerika legveszélyesebb munkahelyei. Felmérés: még mindig a fakitermelők és a halászok vállalják a legnagyobb kockázatot; a tetőfedők jelentősen megnövelik a halálesetek számát. CNN / pénz. Forrás: http://money.cnn.com/2005/08/26/pf/jobs_jeopardy/.
Conley, L. (2005, Április). Kulturális jelenség. Gyors Század, 93, 76-77.
Copeland, M. V. (2004, Július). Best Buy eladó gép. Üzleti 2.0, 5, 92-102.
Deutschman, A. (2004, December). A kreativitás szövete. Gyors Társaság, 89, 54-62.
Erdogan, B., Liden, R. C., & Kraimer, M. L. (2006). Igazságosság és Vezető-tag csere: a szervezeti kultúra moderáló szerepe. Menedzsment Akadémia folyóirat, 49, 395-406.
Fitch, S. (2004, Május 10.). Puha párnák és éles könyök. Forbes, 173, 66-78.
Ford, R. C., & Heaton, C. P. (2001). A vendéglátás tanulságai, amelyek bárkit szolgálhatnak. Szervezeti Dinamika, 30, 30-47.
Greene, J., Reinhardt, A., & Lowry, T. (2004, Május 31.). A Microsoft tanítása, hogy szép legyen? Üzleti Hét, 3885, 80-81.
Herman, J., & Wernle, B. (2007, Augusztus 13). A könyv Bob Nardelliről: hajtott, igényes. Autóipari Hírek, 81, 42.
Hofmann, M. A. (2007, Január 22.). BP becsapta a rossz vezetés a biztonság. Üzleti Biztosítás, 41, 3-26.
Hofmann, D. A., Morgeson, F. P., & Gerras, S. J. (2003). Az éghajlat mint a leader-tagok közötti csere és a tartalomspecifikus állampolgárság közötti kapcsolat moderátora: a biztonsági Klíma mint példa. Alkalmazott Pszichológia folyóirat, 88, 170-178.
Jermier, J. M., Slocum, J. W., Jr., Fry, L. W., & Gaines, J. (1991, Május). Szervezeti szubkultúrák puha bürokráciában: ellenállás A hivatalos kultúra mítosza és homlokzata mögött. Szervezeti Tudomány, 2, 170-194.
Kerr, J., & Slocum, J. W., Jr. (2005). Vállalati kultúra kezelése jutalmazási rendszereken keresztül. Menedzsment Akadémia ügyvezető, 19, 130-138.
Kolesnikov-Jessop, S. (2005, November). Négy évszak Szingapúr: felsők Ázsiában. Intézményi Befektető, 39, 103-104.
Kuehner-Herbert, K. (2003, Június 20.). Az unortodox ágstílus egyre inkább az Umpqua-nál. Amerikai Bankár, 168, 5.
Lok, P., Westwood, R., & Crawford, J. (2005). A szervezeti szubkultúra felfogása és jelentősége a szervezeti elkötelezettség szempontjából. Alkalmazott Pszichológia: Nemzetközi Szemle, 54, 490-514.
Markels, A. (2007, Április 23). Stílusosan tálaljuk. U. S. Hírek & Világjelentés, 142, 52-55.
Miles, S. J., & Mangold, G. (2005). A Southwest Airlines elhelyezése az alkalmazottak márkajelzésén keresztül. Üzleti Horizontok, 48, 535-545.
Morris, B., Burke, D., & Neering, P. (2006, Január 23). A legjobb munkahely most. Fortune, 153, 78-86.
a 100 legjobb munkáltató motivációs titkai. (2003, október). HR fókusz, 80, 1-15.
Nohria, N., Joyce, W., & Roberson, B. (2003, Július). Ami igazán működik. Harvard Business Review, 81, 42-52.
O ‘ Reilly, C. A., III, Chatman, J. A., & Caldwell, D. F. (1991). Emberek és szervezeti kultúra: profil-összehasonlító megközelítés a személy-szervezet illeszkedésének értékeléséhez. Menedzsment Akadémia folyóirat, 34, 487-516.
Probst, G., & Raisch, S. (2005). Szervezeti válság: a kudarc logikája. Menedzsment Akadémia ügyvezető, 19, 90-105.
Schlender, B. (1998, Június 22.). Gates keresztes hadjárata. Fortune, 137, 30-32.
Schlender, B. (2007, December 10.). Bill Gates. Fortune, 156, 54.
Schneider, B., Salvaggio, A., & Subirats, M. (2002). Éghajlati erő: A klímakutatás új iránya. Alkalmazott Pszichológia folyóirat, 87, 220-229.
Sheridan, J. (1992). Szervezeti kultúra és a munkavállalók megtartása. Menedzsment Akadémia folyóirat, 35, 1036-1056.
Smith, S. (2007, November). A biztonság elektromos Az M. B. Herzognál. Foglalkozási Veszélyek, 69, 42.
Sorensen, J. B. (2002). A vállalati kultúra erőssége és a vállalati teljesítmény megbízhatósága. Közigazgatási Tudomány Negyedévente, 47, 70-91.
Tennissen, M. (2007, December 19.). A második BP-tárgyalás korán véget ér a rendezéssel. Délkelet-Texas Rekord.
Thompson, J. (2005, Szeptember). Az idő, amit elpazarolunk. Menedzsment ma, 44-47.
Thompson, S. (2006, Szeptember 18). Kraft vezérigazgatója slams cég, kárpitok marketing személyzet. Reklámkor, 76, 3-62 Éves.
Weber, G. (2005, Február). Az ellenkultúra megőrzése. Munkaerő-Menedzsment, 84, 28-34.
Westrum, R. (2004, Augusztus). Az atomerőművek őreinek számának növelése. Kockázatelemzés: Nemzetközi Folyóirat, 24, 959-961.