A karizmatikus vezetéselmélet fogalma

a vezetés tanulmányozása a civilizáció hajnala óta fontos az emberek számára, a vezetés fogalma; a vezető és követője 5000 évvel ezelőtt írt egyiptomi hieroglifákban szerepelt. 400 és 300 között Platón és Arisztotelész görög filozófusok írtak a vezetésről és a vezetők követelményeiről, jellemzőiről és oktatásáról (Paul et al. 2002). A vezetés központi szerepet játszik az emberi állapotban (Wren, 1995), és minden társadalom számára fontosnak bizonyult, bár a viselkedés sajátos mintái túlóránként és kultúránként változnak (Bass, 1990).

a vezetői elméletek a múlt században olyan mértékben fejlődtek, hogy azok olyan modellek alapjául szolgáltak, amelyek pontosan leírják a vezetők tevékenységét, jó korrelációval bizonyos helyzetekben elért sikereikkel (Antonakis & House, 2002), (Yukl, 2006a). Meindl (1990) a vezetés leginkább úgy értelmezhető, mint egy olyan felfogás, amely kulcsszerepet játszik az emberek azon erőfeszítéseiben, hogy értelmezzék a szervezeti jelenségeket. Véleménye szerint a szervezeti rendszereket, tevékenységeket, eseményeket nehéz megérteni, mert kétértelműek és összetettek. Mindazonáltal a szervezeti tagoknak és a megfigyelőknek szükségük van arra, hogy megértsék környezetüket, hogy megőrizzék a megértés és az ellenőrzés illúzióját. Mivel a vezetés kényelmes és hihető magyarázatot ad a fontos, de ok-okozati szempontból kétértelmű eredményekre, túlzottan magyarázó kategóriaként használják. Lényegében a hozzárendelők” romantizálják ” a vezetést, mint a szervezeti folyamatok és a teljesítmény ok-okozati tényezőjét.

bizonyos értelemben a vezetés felügyeleti elméletei a vezetésről szólnak “a” szervezetekben. A vezetés stratégiai elméletei a szervezetek vezetésével foglalkoznak, lásd (Hunt, 1991), és “a szervezet egészének fejlődése iránti aggodalom jellemzi, beleértve a változó célokat és képességeket” (Selznick, 1984). A stratégiai vezetés azokra az emberekre összpontosít, akik teljes felelősséggel tartoznak a szervezetért, és nemcsak a szervezet címzetes vezetőjét, hanem a felső vezetői csapatnak vagy a domináns koalíciónak nevezett tagokat is magában foglalja (Cyert & 1963.március). Mint (Mintzberg, 1989) szerint a stratégia mintaként, vagyis a viselkedés időbeli következetességeként értelmezhető. A stratégiai folyamatban lehetnek olyan szándékok, amelyek teljes mértékben megvalósulnak, valamint teljesen nem realizált stratégiák. Ezen felül kialakulhat a stratégia.

2.1 általános vezetői elméletek

2.1.1 a vezetői elméletek fázisai

a vezetésről szóló legkorábbi modern irodalom a tizenkilencedik században jelent meg. A vezetői kutatások e legkorábbi generációja abból az állításból indult ki, hogy a vezetők megjelenését bizonyos örökölt adottságokkal kell összekapcsolni. Volt még egy örökletes géniusz nevű könyv is (Galton, 1970). A vezetői kutatások átfogó áttekintése, kézikönyv formájában jelent meg (Stogdill, 1974). Ebben a kézikönyvben bizonyítékot szolgáltatott arra, hogy a vezetői tulajdonságok nemcsak helyzetenként, hanem időről időre is változnak. Csak néhány összetevő marad viszonylag következetes az idő múlásával. A kézikönyv későbbi kiadásait Bass felülvizsgálta, aki Stogdill utódja (Stogdill & Bass, 1981) és (Bass, 1990a). A későbbi kiadásban Bass további bizonyítékokat vont le a későbbi kutatásokból, és olyan tulajdonságokat azonosított, amelyek folyamatosan relevánsak voltak a vezetés hatékonysága szempontjából. Ezek közé tartozott az aktivitási szint, a feladatkompetencia, az interperszonális kompetencia, az autoritarizmus, a hatalmi orientáció és a machiavellizmus, az érték, a szükségletek, a jólét, az elismert státusz és megbecsülés, valamint a karizma. (Locke et al. 1991) hasonló listát készített. Azóta a fejlődés üteme nőtt, mivel alkalmazásának szükségessége a társadalom fejlődését követően fokozódott, különösen az üzleti menedzsmentben a második világháború után.ennek a fejlődésnek a besorolása szempontjából széles körben elfogadott nézetet javasolt (Hunt, 1999a). Érvelése szerint ez az evolúció három generációra osztható; nevezetesen:

tulajdonságelmélet,

szituációs-kontingencia elmélet és

transzformációs vezetés elmélet

összességében később elfogadták, hogy a tulajdonság-megközelítés nem bizonyította, hogy van egy sor tehetséges tulajdonság, amely az embereket vezetővé tette. A kutatók ezután többnyire arra az új feltételezésre fordultak, hogy a vezetést megfelelő elvek alapján lehet tanítani és megtanulni (Lee & Thomas, 2007). Bass egy további fejezetet is hozzáadott a kézikönyvhez, és ezt a karizmatikus és inspiráló vezetői stílusnak szentelték. A karizmatikus vezetés valójában a vezetés elméletének egyik legfontosabb területe, mivel a szakirodalomban a leghosszabb elismeréssel rendelkezik, és valójában a vezetői tanulmányok mindhárom generációjára kiterjed. (Weber, 1924, 1947 & 1968) elsőként említette a karizma fogalmát. A karizmát olyan különleges vezetési tulajdonságnak tekintette, amely a szervezeteket a válság időszakainak sikeres átvészeléséhez vezetheti.

az 1970-es évek közepe óta a karizmatikus vezetés iránti kutatási érdeklődés Weber ‘válságmentő’ nézetéből átkerült azokra a vezetőkre, akik folyamatosan rendkívüli befolyást tudnak gyakorolni. Megállapították, hogy a karizmatikus vezetők általában saját viselkedésük révén javíthatják a szervezeti teljesítményt, és ez erőteljes hatással lehet követőik moráljára. Ezt a fajta vezetést a szituációs-kontingens kutatói iskola karizmatikus vezetésnek nevezi pl. (Adair, 1973), (Kets de Vries, 1984) és (Conger & Kanungo, 1987a), transzformációs vezetés pl. (Burns, 1978a) és (Bass, 1985a), inspiráló vezetés pl. (Yuki & Van Fleet, 1982) vagy látnoki vezetés pl. (Bennis & Nanus, 1985a) és (Sashkin, 1988a). Később a transzformációs vezetés generációjának kutatói szintén ‘változáskezelésnek’ minősítették (Bass, 1990b). Az első szerző, aki különbséget tett a karizmatikus és inspiráló vezetés között (Downton, 1973). Rámutatott, hogy a követők karizmatikus vezetők iránti támogatása a vezetőkbe vetett vak hiten alapul, míg az inspiráló vezetők jóváhagyása azon az indokláson alapul, hogy a követők hisznek és osztoznak a vezető jövőképében és stratégiájában.

3.1 A karizmatikus vezetés fogalma (1992-ig) és hogyan illeszkedik az általános vezetői elméletekhez

3.1.1 A karizmatikus vezetés elméleti háttere

a “karizma” kifejezést, amelynek eredeti jelentése görögül “ajándék”, gyakran használják a politikában és a vallásban, hogy legitimitást adjanak a hatalomnak. (Weber, 1968) úgy határozta meg, mint az egyén személyiségminőségét (vagy legalábbis kifejezetten kivételes képességeit vagy tulajdonságait), amely alapján elkülönül a hétköznapi emberektől, és így legitimálja befolyásának gyakorlását. (House, 1977a) kidolgozta a karizmatikus vezetés elméletét, amely az első kísérletek közé tartozik egy átfogó elméleti alap felépítésére a téma tanulmányozásához. A vezetői elmélet, amelyet alternatív módon “karizmatikus”, “transzformációs”, “látnok” vagy “inspiráló” néven emlegetnek, a (House, 1977b), (Burns, 1978b), (Bass, 1985b), (Bennis & Nanus, 1985b), (Tichy & Devanna, 1986), (Boal & Bryson, 1988), Conger & Kanungo, 1987b), (kuhnert & Lewis, 1987), (sashkin, 1988b). A vezetéselmélet ezen új műfajához kapcsolódóan az ilyen vezetők átalakítják a követők igényeit, értékeit, preferenciáit és törekvéseit az önérdektől a kollektív érdekekig. Továbbá arra késztetik a követőket, hogy erősen elkötelezzék magukat a vezető küldetése mellett, jelentős személyes áldozatokat hozzanak a misszió érdekében, és teljesítsék a kötelesség hívását. A karizmatikus vezetés elméletei kiemelték az olyan hatásokat, mint a követők érzelmi kötődése a vezetőhöz; a követők érzelmi és motivációs izgalma; a követő valenciák javítása a vezető által megfogalmazott küldetéshez képest; követő önbecsülés, bizalom és bizalom a vezetőben; követő értékek; és követő belső motiváció szerint (Shamir, House & Arthur, 1993a).

a karizmatikus vezetés elméletének integrálása a felső körökbe a vezérigazgatók (vezérigazgatók) vezető szerepének jobb megértése érdekében (Waldman, Javidan & Varella, 2004). Azt javasolták, hogy a feltörekvő karizmatikus vezetői elmélet és kutatás új lehetőségeket kínálhat a felsőbb szintek perspektívájához. A múltban a vezetői elméletet a szervezeti viselkedés és a mikro-orientált perspektívák területének tekintették. (House, 1999) A szervezeti behavioristák általában pszichológiailag orientáltabbak, és a karizmát a következők egyikeként határozzák meg:

az egyén (vezető) és mások (követők) közötti kapcsolat mélyen tartott közös ideológiai (szemben az anyagi) értékekkel;

az egyén, aki végrehajt szokatlan bravúrokat erőfeszítései révén követői, akik kivételesen hűséges a vezető, nagyfokú bizalom a vezető, és hajlandó személyes áldozatokat az érdeke, hogy a vezető víziója és a kollektív által vezetett vezetője;

egy komplex sor személyes jellemzők és/vagy viselkedés az egyén, amely elvezet a fenti eredmények. A sajátos vonásokat és viselkedéseket némileg eltérően határozzák meg a szervezeti behavioristák elméletei között. A szervezeti behavioristák mindhárom fenti meghatározást alkalmazták, amelyek egyike sem összeegyeztethetetlen a többivel.

a karizmatikus vezetésnek három fő összetevője van: képzelés, empátia és empowerment Conger (2006) szerint az elmúlt évtizedekben egyre nagyobb figyelmet fordítottak a karizmatikus vezetésre.

a karizma a stratégiai vezetés szempontjából potenciálisan kulcsfontosságú konstrukciót képvisel (Pawar & Eastman, 1997). Nyilvánvaló, hogy egy újabb elméleti perspektíva elkezdte összekapcsolni a karizmát a stratégiai vezetéssel. Például (Finkelstain & Hambrick, 1996) elismerte, hogy a karizmatikus vezetés számos módon befolyásolhatja a cég teljesítményét. Először is, az ilyen vezetők értékei befolyásolhatják a stratégiai döntéseket a látómezőjükre, az információk észlelésére és értelmezésére, valamint a stratégiai döntéshozatalra gyakorolt hatásuk révén. Továbbá a karizmatikus vezérigazgatók napi tevékenységei és magatartása szintén befolyásolhatja a szervezeti működést és teljesítményt. Sajnálatos módon véleményük szerint nem tették különösen egyértelművé a karizma és a teljesítmény közötti lehetséges kapcsolatokat, és valóban kevés figyelmet fordítottak ezekre a kapcsolatokra a stratégiai vezetés mérlegelésekor.

Conger & Kanungo (1992) kifejlesztett egy modellt, amely a karizmatikus vezetés számos viselkedési dimenziójára összpontosít a szervezeteken belül. A modell szerint a karizmatikus vezetés egy attribútum, amely a követők felfogásán alapul vezetőjük viselkedéséről. A vezető megfigyelt viselkedését a követők úgy értelmezik, mint a karizma kifejeződését, ugyanabban az értelemben, ahogy a vezető viselkedése tükrözi az egyén részvételi, emberek és feladatok orientációját. A karizmatikus vezetők abban különböznek a többi vezetőtől, hogy képesek inspiráló jövőképet megfogalmazni és megfogalmazni, valamint olyan viselkedésekkel és cselekedetekkel, amelyek azt a benyomást keltik, hogy ők és küldetésük rendkívüli. Mint olyan, az egyének úgy döntenek, hogy követik az ilyen vezetőket a vezetési körülmények között, nemcsak a formális tekintély miatt, hanem a rendkívüliség felfogása miatt is. Így a karizmatikus vezetés mérésének azon kell alapulnia, hogy a követők hogyan érzékelik a vezető sajátos viselkedési tulajdonságait, amelyek ilyen eredményeket hoznak. A Conger-Kanungo modell számos megkülönböztető viselkedési komponenst javasolt a vezetési folyamat három különálló szakaszában.

számos különböző viselkedés vezethet a karizma észleléséhez (Bass & Avolio, 1993), (Conger & Kanungo, 1987c) és (Shamir, House & Arthur, 1993b).

korábbi kísérleti kutatásokat követően (Yorges, Weiss & Strickland, 1999) kimutatták, hogy egy vezető, aki személyes áldozatokat hoz a kollektív jövőkép elérése érdekében, ahelyett, hogy személyesen profitálna cselekedeteiből, karizmatikusabbnak tekinthető. A legújabb pszichológiai és szervezeti viselkedési szakirodalom meglehetősen széles körben foglalkozott ezekkel a változókkal, azzal érvelve, hogy a karizmatikus vezetők erőteljesen fellebbeznek a követők értékeire és önképeire azáltal, hogy radikális megoldásokat fogalmaznak meg problémáikra (Shamir, House & Arthur, 1993c).

4.1 A karizmatikus vezetés fejlesztése (1992 után)

az elmúlt évtizedben a vezetői kutatások nagy része a transzformációs és karizmatikus vezetésre összpontosított (Judge & Piccolo, 2004). Éles ellentétben az 1960-as és 1970-es évek tranzakciós vezetési paradigmájának racionális természetével (Bass, 1990e), transzformációs és karizmatikus vezetői elméletek (Bass, 1985c), (Burns, 1978c), (Conger & Kanungo, 1998a) és (House, 1977c) felismerték a követők teljesítményének affektív és érzelmi igényeit és válaszait, nagyobb hangsúlyt fektetve a vezetői Befolyás érzelmi, inspiráló és szimbolikus aspektusaira (Shamir, House & Arthur, 1993d) és (Conger & Kanungo, 1998b). A transzformációs és karizmatikus vezetés többféle elméletének integrálására tett kísérletek sok közös vonást tárnak fel, beleértve a vezetői jövőképet és a karizmatikus kommunikációs stílust (House & Shamir, 1993) és (Kirkpatrick & Locke, 1996). A vezetői elméletre alkalmazható újabb keretek közé tartoznak a mezo – szintű paradigmák, amelyek megpróbálják integrálni a mikro-és makro szervezeti viselkedést (House et al. 1995) és (Hunt & Dodge, 2001). A mezo-szintű paradigmák kialakulásával párhuzamosan a vezetés területe a karizmatikus és inspiráló vezetéssel foglalkozó elmélet infúziójának volt tanúja.

4.1.1 A jövőkép tartalmának és szervezeti teljesítményének megvalósítása

a kommunikációs irodalmakból (Holladay & Coombs, 1993 és 1994) Az üzenet tartalmának és kézbesítésének fogalmaira támaszkodva magyarázta meg azt a kétlépcsős folyamatot, amelynek során a karizmatikus vezetők először kidolgoznak, majd megfogalmaznak egy idealizált jövőképet. Az idealizált jövőképet általában annak előfeltételének tekintik, hogy a vezető transzformációs vagy karizmatikus legyen pl. (Bass, 1988). Miután megfogalmazták, a jövőképet meg kell fogalmazni, hogy mozgósítsák a követőket annak folytatására.

az elmúlt évtizedben végzett tanulmányok hat olyan viselkedést azonosítottak, amelyeket a karizmatikus vezetők gyakrabban mutatnak be, mint a nem karizmatikus vezetők. Ezek a következők:

látás és artikuláció;

érzékenység a tagok igényeihez;

környezeti érzékenység;

szokatlan viselkedés;

személyes kockázatvállalás; és

nem tartja fenn a Conger-Kanungo skála által meghatározott status quo-t (Conger & Kanungo, 1994a).

a képzelőerő magában foglalja a kívánt jövőbeli állapot átfogó képének létrehozását, amellyel az emberek azonosulni tudnak, és amely izgalmat kelthet. A jövőkép megfogalmazása mellett ügyesen kommunikálják a jövőképet, és a napi munkát nagyobb céltudattal és nagyobb belső vonzerővel töltik be (Conger, 1989a). A legtöbb karizmatikus vezető ezért meggyőző előadóként ismert. Gyakran támaszkodnak különféle retorikai technikákra, mint például metaforákra, analógiákra és történetekre, hogy kulcsfontosságú ötleteket hozzanak a követők elméjébe, hogy üzenetük mély hatást gyakoroljon a követőkre (Conger, 1989b).

(Awamleh & Gardner, 1999) a kutatás napirendjét javasolta a tisztázáshoz. Különösen a látási tartalom, a szállítás, a szervezeti teljesítményjelzések és az általános vezetői hiedelmek együttes hatása az észlelt karizmára és a vezető hatékonyságára empirikus figyelmet igényel. Ennek megfelelően tanulmányukban három fő célkitűzést vetítettek előre:

a látási tartalom és a megjelenítés együttes hatásainak feltárása a vezető karizmájának és hatékonyságának észlelésére;

a teljesítmény eredményeinek ezekre az észlelésekre gyakorolt relatív hatásainak vizsgálata; és

a vezetéssel kapcsolatos általános hiedelmek (azaz a vezetői hajlam romantikája) vezetői felfogásokra gyakorolt hatásainak vizsgálata.

hogy az eredményeket perspektívába helyezzék, újragondolták (Lord & Maher, 1993) a vezetés definícióját, mint “az a folyamat, amelyet mások vezetőként érzékelnek.”Ennek megfelelően, amikor az emberek prototípusokat használnak a vezetés következtetésére, az idealizált és jól megfogalmazott jövőkép erőteljes megvalósítása a karizma és a vezetői hatékonyság észleléséhez vezet. Ezek az észlelések viszont Figyelmes követőközönséget biztosítanak a vezetőnek, akik nagyon fogékonyak lesznek a vezető befolyási kísérleteire. Másrészt, amikor a követők A szervezeti eredményeket használják a vezetői tulajdonságok értékelésére, úgy tűnik, hogy a magas teljesítmény hasonlóan javítja a vezető karizmájáról és hatékonyságáról alkotott képet. Fontos, hogy az ilyen felfogások viszont nagyobb befolyást biztosítanak a vezetőnek mások befolyásolásában. A “felismerési” és a “következtetési” modellek nem zárják ki egymást. A befolyási potenciál maximalizálása érdekében a vezetőknek erősen artikulált és idealizált jövőképet kell biztosítaniuk, és sikeresen el kell érniük a nagy teljesítményű eredményeket.

4.1.2 A karizmatikus vezetés és követői eredményei

(Conger, 1999a) az elmúlt másfél évtizedben kiemelte, hogy a karizmatikus és transzformációs vezetés szervezeti környezetben jelentős fejlődésen ment keresztül mind az elméletfejlesztés, mind az empirikus vizsgálatok szempontjából. Mind az elméleti fejlődés, mind a karizmatikus és transzformációs vezetés empirikus kutatása a vezetői viselkedés területén, és kisebb mértékben a követő hatások területén történt. Ez nagyrészt a legaktívabb kutatók hátterének volt köszönhető, akik szinte mindegyikének erős viselkedési orientációja volt. Míg számos személy tanult transzformációs vagy karizmatikus vezetőket, pl. (Bennis & Nanus, 1985c) és (Kouzes & Posner, 1987).Kouzes, J. M. és Posner, B. Z., 1987. . A vezetői kihívás Jossey-Bass, San Francisco.

három fő vezetői folyamatról van szó (Bass, 1985d)Bass, B. M., 1985. . Vezetés és teljesítmény a várakozásokon túl Free Press, New York. az ilyen eredmények elérése érdekében: ezek a vezetők növelik a követők tudatosságát a kijelölt célok fontosságáról és értékéről, valamint az azok elérésének eszközeiről;

arra ösztönzik a követőket, hogy túllépjenek saját érdekeiken a közösség és céljai érdekében; és

ösztönzik és kielégítik követőik magasabb rendű igényeit a vezetési folyamaton és a küldetésen keresztül.

Bass volt az első szervezeti tudós, aki a transzformációs vezetői modellt mérőműszerré tette. Ennek eredményeként több tanulmány alkalmazza a skáláját, mint az eddig javasolt többi modell. Mint ilyen, ma négy viselkedési komponens alkotja a transzformációs vezetés dimenzióit:

karizma vagy idealizált Befolyás;

inspiráció;

intellektuális stimuláció; és

individualizált megfontolás.

a többi elmélettel ellentétben a karizma különálló komponens, amelyet mind a vezető viselkedése (például szerepmodellezés), mind a követők reakciói (például bizalom, tisztelet és csodálat a vezető képessége iránt) alapján határoznak meg (Conger, 1999b).

(Bono & LLies, 2006) azt javasolta, hogy a pozitív érzelmek szerepet játszanak a karizmatikus vezetői folyamatban egy kiterjedt szakirodalomban, amely összekapcsolja a pozitív hatást a karizmatikus vezetők által elért eredményekkel (pl. Céljuk az volt, hogy megvizsgálják a vezetők pozitív érzelmi megnyilvánulásainak hatását a követők hangulatára és felfogására. Felfedezték, hogy a karizmatikus vezetők több pozitív érzelmet fejeznek ki, mint a kevésbé karizmatikus vezetők, és hogy a vezetők pozitív érzelmi kifejezései közvetlen hatással vannak a követők hangulatára. Továbbá azzal érveltek, hogy mind a vezetők érzelmi kifejezései, mind a követők hangulata független hatással van a vezetés hatékonyságára és a vezető iránti vonzódásra.

először is (Isen, 2004) bebizonyította, hogy a pozitív változás a feladatok teljesítményéhez kapcsolódik, különösen a kreatív feladatoknál, bár ezek a hatások nem egyetemesek, mivel (George & Zhou, 2002) kimutatta, hogy bizonyos körülmények között a pozitív hangulat negatívan kapcsolódik a kreativitáshoz. Más tanulmányok kapcsolt csoport affektív hang (pl.(sy, Cote & Saavedra, 2005), jobb együttműködés és csökkent konfliktus a csoporttagok között (Barsade, 2002), valamint a teljesítmény szubjektív értékelése (Totterdel, 2000) és (Frederickson, 2003) kibővült és felépített elmélet, amely szerint a pozitív érzelmek szélesítik a gondolkodás és a cselekvés közötti kapcsolatot, ami az újdonság növekedéséhez és az ötletek feltárásához vezet az őket megtapasztaló alkalmazottak részéről. (Rousseau, 1998) felvetette annak lehetőségét, hogy jó minőségű kapcsolatok alakulhatnak ki akkor is, ha csak néhány jól meghatározott és fontos erőforrást cserélnek, például kemény munkát magas fizetésért.

(Cicero & Pierro, 2007a) legutóbbi munkájában áttekintették, hogy a vezetés és a munka eredményei összefüggenek a társadalmi azonosítási folyamatokkal, utalva mind a karizmatikus vezetői modellek legújabb fejleményeire, mind a munkahelyen alkalmazott társadalmi identitás-elemzés legújabb fejleményeire, pl. (Abrams & Hogg, 2001). Két helyszíni felmérést végeztek 200 olasz állami és magánszektorbeli alkalmazott (két különböző munkacsoport) bevonásával. Két kérdőívet dolgoztak ki az adatgyűjtés érdekében. Ezek a szakirodalomból levezetett karizmatikus vezetés különböző mérőszámait tartalmazták, pl. a Conger-Kanungo karizmatikus vezetői kérdőív; (Conger & Kanungo, 1994b és 1998), A 2. tanulmányhoz), egy skála a munkacsoportgal való azonosulás mértékének felmérésére (Van, K. D., & Van, S. E. C. M., 2000) és néhány skála a figyelembe vett különböző eredmények mérésére pl., (Brown és Leigh erőfeszítési mérése, 1996) és (Mobley forgalmi szándékának mérése, 1977). Ahogy megjósolták, az 1.tanulmány eredményei azt mutatták, hogy a karizmatikus vezetés pozitívan kapcsolódik a munkacsoport-azonosításhoz, a munkavállalók munkája pedig pozitívan kapcsolódik a munkacsoport-azonosításhoz. A munkacsoport-azonosítás közvetíti a karizmatikus vezetés és a munka erőfeszítései közötti kapcsolatot is. A 2. tanulmány eredményei megismételték a karizmatikus vezetés és a munkavállalók munkacsoport-azonosítása közötti pozitív összefüggést; a munkacsoport-azonosítás a munkahelyi részvételhez, a munkával való elégedettséghez, a teljesítményhez és a forgalmi szándékhoz is kapcsolódik.

(Cicero & Pierro, 2007b) elismerte, hogy kutatásuknak vannak bizonyos korlátai. Az első megjegyzés az volt, hogy az adatok keresztmetszeti jellege miatt nem lehet ok-okozati összefüggésre következtetni, bár ez volt az egyik leggyakrabban használt módszer az alkalmazott és terepi pszichológiai kutatásokban. Azt javasolták, hogy a jövőbeni vizsgálatoknak kísérleti vagy hosszanti kialakítást kell alkalmazniuk. A második az volt, hogy a kritériumváltozókat papír-ceruza önjelentési intézkedésekkel értékelték, amelyek inkább a résztvevők felfogását, mint az objektív realitásokat tükrözhetik. Az elemzett változók egy része azonban (pl. munkacsoport-azonosítás, forgalmi szándék, munkahelyi részvétel stb. kizárólag az egyének felfogására és érzéseire vonatkoznak, ezért csak néhány ilyen intézkedést (például vezetési stílus és teljesítmény) kell értékelni a tényleges viselkedés és objektívebb intézkedések révén az elért eredmények alátámasztása érdekében. Arra a következtetésre jutottak, hogy eredményeik kibővítették annak a dinamikának az ismeretét, amely befolyásolhatja a munka eredményeit, és hangsúlyozzák a társadalmi azonosulási folyamatok kézzelfogható relevanciáját, különösen a munkavállalók munkacsoporthoz való azonosulásának relevanciáját a szervezeti életben.

4.1.3 koncepció az instrumentális, transzformációs és tranzakciós vezetés között

a vezetéssel kapcsolatos kutatás a vezetői tulajdonságok azonosításával kapcsolatos aggodalommal kezdődött, hogy ez felhasználható legyen a vezetés kiválasztásának és képzésének alapjául. Amikor az ilyen tulajdonságok és a szervezet hatékonysága közötti kapcsolat gyengének bizonyult, a kutatók arra törekedtek, hogy hangsúlyozzák a konkrét vezetői magatartásokat, kezdve a részvételi menedzsmenttel, majd a későbbi, a társadalmi/feladat-és instrumentális vezetői magatartásokkal kapcsolatos viselkedési kutatások feltárják a vezetés összetettségét és megmutatták az egyszerű válaszok hiábavalóságát (Vasu, Stewart & Garson, 1998).

különösen a vezetés jelenlegi elképzelései, a transzformációs vezetői perspektívák lásd (Hunt, 1999b), (Lowe & Gardner, 2000) nem foglalkoznak a vezetők stratégiai és feladatorientált fejlesztési funkcióival (Antonakis & House, 2002), Lásd még (Yukl, 1999). Elméletileg ezek az instrumentális leader funkciók elengedhetetlenek a fenntartható szervezeti és követői teljesítmény biztosításához. Az instrumentális vezetés nem szerepel a transzformációs vezetői elméletekben (pl., a teljes körű vezetés elmélete (Avolio, 1999), (Avolio & Bass, 1991), (Bass, 1985e), (Bass & Avolio, 1994, 1997), egy mulasztás, amely korlátozhatja:

milyen mértékben képes a teljes körű elmélet megjósolni a hatékony vezető működését és

megértésünk azokról a kontextusokról, amelyekben a különböző típusú a vezetés fontos.

(Antonakis & House, 2004) az instrumentális vezetést úgy határozta meg, mint a vezetői magatartás osztályát, amely a vezetői szakértői ismeretek bevezetésére vonatkozik a szervezeti szintű és követő feladatok teljesítésére, Lásd még (Nadler & Tushman, 1990). Az instrumentális vezetés különbözik a transzformációs (azaz ideálok, inspirációs alapú stb.) és tranzakciós (azaz csere-alapú) vezetés, és magában foglalja a vezetői viselkedés két alosztályát. Ezen alosztályok mindegyike két tényezőből áll:

stratégiai vezetés – a vezetők akciói a környezeti szkennelési stratégia megfogalmazására összpontosítanak, és

a követők munkájának megkönnyítése – a vezetők akciói a követők teljesítményének megkönnyítésére összpontosítanak.

másrészt a transzformációs vezetés a vezetővel való erős személyes azonosuláshoz, a közös jövőkép megteremtéséhez, valamint a vezetők és követők közötti kapcsolathoz kapcsolódik, amely sokkal több, mint a megfelelőségért járó jutalmak egyszerű cseréje. A vezető képessége a lehetséges jövő vonzó jövőképének megfogalmazására a transzformációs vezetés központi eleme (Hartog & Verburg, 1997).

a transzformációs vezetés túlmutat a tranzakciós vezetés költség-haszon cseréjén azáltal, hogy motiválja és inspirálja követőit a várakozásokon felüli teljesítményre (Bass, 1985f). Ahogy (Hater & Bass, 1988) rámutatott, az ellentétes tranzakciós és transzformációs vezetés nem jelenti azt, hogy a modellek nem kapcsolódnak egymáshoz. Burns (1978d) úgy gondolta, hogy a vezetés két típusa a kontinuum ellentétes végein van. Azonban itt követjük (Bass, 1985g), aki a transzformációs és tranzakciós vezetést külön dimenzióknak tekintette. Ez a Nézőpont azt jelenti, hogy a vezetők mind tranzakciós, mind transzformációs viselkedést mutathatnak. Bass azt állítja, hogy a transzformációs vezetés a tranzakciós vezetésre épül, de nem fordítva. Így a magas színvonalú kapcsolatoknak több közös vonása van egy transzformációs kapcsolattal, mint egy tisztán tranzakciós kapcsolattal (Gerstner & Day, 1997).

5.0 következtetések

a vizsgált elméletek mindegyike az idők folyamán különböző értelmiségiek által fejlődött, és még ma is tanulmányozzák és használják a vezetői magatartás módjainak magyarázatára (Harris, Harris & Eplion, 2007), (Yukl, 2006b), (Sagie & Koslowski, 1994). Mindegyik elmélet figyelembe veszi mind a vezető hatását a követőkre, mind a vezető és a követő közötti kölcsönhatást.

szerint (összefoglaló jelentés teljesítmények: 2003 6008) számolt be, hogy az egyik intézkedés a folyóiratok befolyásolja a területen impakt faktor és idézési adatok. Az impakt tényező kiszámításához a Thomson Scientific rögzíti az adott évben az előző két évben megjelent cikkekre vonatkozó hivatkozások számát, osztva az előző évek cikkeinek számával. A Leadership Quarterly esetében az elmúlt 5 év Hatástényezőit (és az Alkalmazott menedzsment és Pszichológia kategóriákon belüli rangsorolást) a kiadó, az Elsevier jelentése szerint az 1.függelék szemlélteti.

a folyóirat hatásának másik mércéje a 2003 és 2008 közötti teljes szövegletöltések száma. A leadership letöltéseinek száma negyedévente nőtt, amint azt a 2. függelék összefoglalja. Az impaktfaktor összefoglalója, amely azt mutatja, hogy 2003 és 2007 között jelentősen nőtt ez a mutató, a 3.függelékben található.

nem értek egyet (House, 1992) cikkével, miszerint a karizmatikus vezetés a vezetéselmélet új műfaja. Az a tény, hogy a múltban és a jelenben számos kiadvány jelentős hozzájárulást mutatott a tudósok számára a karizmatikus vezetés tanulmányozásában és gyakorlatában. A kutatók kulcsszerepet játszottak a vezetés és a menedzsment területeinek kialakításában és ápolásában, hogy új ismereteket és betekintést nyerjenek a vezetői elméletekbe.

Függelékek

Év

Impakt Faktor

Vezetői Rang

Pszichológiai Rang

2.Függelék.