a csapatmunka nem igazán csapatmunka, kivéve, ha a csapat valóban működik. Elég egyszerűnek tűnik, de a gyakorlatban a hatékony csapatmunka nehéz. Nézzen körül a saját szervezetében, van-e olyan csapat, amely azonnal kiugrik a kiváló csapatmunka ragyogó példájaként? Remélem, a válasz igen, de valószínűleg nem.
és mégis, a csapatmunka uralja a mai szervezetek munkájának nagy részét. A Harvard Business Review-ban megjelent tanulmányból megtudjuk, hogy “az elmúlt két évtizedben a vezetők és az alkalmazottak által az együttműködési tevékenységekben eltöltött idő legalább 50% – kal nőtt.”Ezenkívül az alkalmazottak munkanapjuk nagyjából 80%-át a munkatársakkal való kommunikációval vagy a munkával kapcsolatos tevékenységekkel töltik.
mivel olyan sok időt töltünk másokkal való együttműködéssel, nem kritikus akkor, mint egyének, tudjuk, hogyan lehet javítani a csapatmunkát?
ez a csapatmunka kihívásainak megértésével kezdődik. Ahogy elkezdtem kutatni ezt a témát, rájöttem, hogy a kihívások listája hosszú. De van egy közös téma: az a kapcsolat, amelyet az emberek a munkahelyükön éreznek, és azokkal a csapatokkal, akikkel együtt dolgoznak. A csapatok meghibásodnak, ha a kapcsolat sikertelen.
a kapcsolat szükségessége az egyik alapvető emberi szükségletünk. Brene Brown, a Houstoni Egyetem szociális munkás Főiskola professzora, magyarázza:
“a szeretet és a tartozás mély érzése minden ember ellenállhatatlan igénye. Biológiailag, kognitív, fizikai és spirituális értelemben a szeretetre vagyunk kötve, arra, hogy szeressenek minket, hogy tartozzunk valahová. Amikor ezek az igények nem teljesülnek, nem úgy működünk, ahogy kellett volna. Megtörünk. Szétesünk. Elzsibbadtunk. Fájunk. Bántunk másokat. Megbetegszünk.”
ez kiterjed a munkakörnyezetünkre és azokra a kapcsolattípusokra, amelyekre vágyunk, hogy sikeresek, teljesek, ápoltak, megbecsültek—és igen, még szeretettek is—legyünk a munkahelyünkön. Amikor hiányzik ez a kapcsolat társainkkal, vezetőinkkel és vezetőinkkel, a munka nehezebb és kevésbé kielégítő. Az összes toxikus eredmény, amelyet Brown fent leírt a megszakadt személyes kapcsolatokban, a munkahelyen is megnyilvánulhat. Ebben a forgatókönyvben nincsenek nyertesek, legkevésbé az egyének, ami azt jelenti, hogy a csapatok is megszakadnak.
lépjünk előre. Íme öt kihívás, amely fenyegeti az összekapcsolt csapatokat, és egy gyakorlati tipp, hogy meghódítsuk mindegyiket.
5 a csapatmunka kihívásai (és hogyan lehet legyőzni őket)
bizalomépítés
a bizalom minden kapcsolat kulcsfontosságú építőköve, és különösen kritikus a csapatokban. A bizalom hiánya tönkreteheti a csapatot, mert veszélyezteti a termelékenységet, mérgező kultúrát hoz létre, és leállítja a kommunikációt. Ez motiválja a csapattagokat is, ami végső soron befolyásolja vállalkozásának alsó sorát.
ha nem vagy meggyőződve arról, hogy a bizalomnak fontos szerepe van a csapatmunkában, fordítsd figyelmedet a Google Arisztotelész projektjében a csapatmunkával kapcsolatos kiterjedt kutatásra. A bizalom kulcsfontosságú követelménynek bizonyult a tökéletes csapat számára.
a nagy megbízhatóságú környezetek segítenek az embereknek abban, hogy jobb tapasztalatokat szerezzenek, mert biztonságban érzik magukat és kapcsolatban állnak másokkal. Amy Edmondson végleges kutatása összekapcsolja a bizalmat a pszichológiai biztonsággal: “Ez egy olyan csapatklímát ír le, amelyet az interperszonális bizalom és a kölcsönös tisztelet jellemez, amelyben az emberek kényelmesek önmaguk lenni.”
“az Arisztotelész projekt emlékeztet arra, hogy amikor a vállalatok mindent megpróbálnak optimalizálni, néha könnyű elfelejteni, hogy a siker gyakran tapasztalatokra épül—például érzelmi interakciókra, bonyolult beszélgetésekre és megbeszélésekre arról, hogy kik akarunk lenni, és hogyan érzik magukat a csapattársaink—, amelyeket nem igazán lehet optimalizálni.”
a lényeg az, hogy a csapatok emberekből állnak. A bizalom pedig a sikeres emberi interakció egyik fő tényezője. De a bizalom nem olyan dolog, amit meg lehet tervezni vagy optimalizálni, mint a folyamatok vagy a képletek. A bizalom érzelmekhez kötött és idővel kiérdemelt. Az is fontos, hogy erős kapcsolatokat alakítsunk ki a körülötted lévőkkel—a munkahelyen és azon túl.
fizikai közelség
a csapatok (és szervezetek) ma minden formában és méretben megtalálhatók. Amellett, hogy számtalan struktúrát és munkamódszert támogat, a technológia továbbfejlesztette a szétszórt csapatok együttműködését.
a kutatások azonban azt sugallják, hogy bár a távoli munka fizikailag lehetséges, ez nem az optimális módja a csapatok bevonásának: “még a ma rendelkezésre álló összes technológiával is a csapatok jobban működnek együtt, és többet végeznek, ha a tagok szoros fizikai közelségben vannak. Ha egy csapatnak virtuálisnak kell lennie, rendszeres személyes csapattalálkozókat kell tartania.”
miért van ez? Matthew Lieberman tudós azt állítja, hogy a kapcsolódás iránti igényünk ugyanolyan alapvető, mint az élelem és a víz iránti igényünk: “az emlősök számos tanulmányában, a legkisebb rágcsálóktól egészen az emberekig, az adatok azt sugallják, hogy mélyen formál minket társadalmi környezetünk, és hogy nagymértékben szenvedünk, amikor társadalmi kötelékeinket fenyegetik vagy megszakítják.”
a munkahelyi társadalmi környezet virágzásához kulcsfontosságú a csapattársakkal való kapcsolat. Ez különböző típusú beszélgetések és interakciók formájában történhet, főleg személyesen. A személyes cserék lehetővé teszik a résztvevők számára, hogy megtapasztalják a kommunikáció teljes skáláját, beleértve a nem verbális jeleket, a testbeszédet és a környezeti hatásokat.
optimális feltételek
sokan gyors tempójú munkakörnyezetben működnek, ahol a változás állandó. Nehéz lépést tartani a munkával, nem is beszélve a csapataink előrehaladásáról ezzel a zavarral szemben. Vannak azonban olyan optimális feltételek, amelyek segítik a csapatokat abban, hogy összetartóak, fürgék és produktívak legyenek a tempó és a változás okozta nehézségek ellenére.
Elaine Pulakos úgy véli, hogy a szervezeteknek (és a csapatoknak) három megküzdési mechanizmusra van szükségük a hatékony működéshez: alkalmazkodóképesség, rugalmasság és agilitás (Ara). Azt írja:
“ahhoz, hogy sikeres legyen, az integrált, keresztfunkcionális csapatoknak, amelyek a sikert megvalósítják, olyan szervezeti légkörben kell működniük, amelyet az ARA értékek jellemeznek. Ezek közé tartozik a hitelesség, a bizalom, a rugalmasság, a felhatalmazás és az együttműködés—olyan jellemzők, amelyek elengedhetetlenek ahhoz, hogy a csapatok sikeresen kezeljék a zavaró, gyors ütemű változásokat.”
ezeknek az ara értékeknek a központi eleme az egyéni kapcsolat—a csapat többi tagjával, a szervezettel és a céllal (erről bővebben később ebben a cikkben). Azt állítom, hogy azok a szervezetek, amelyek hangsúlyozzák az ilyen típusú kapcsolatokat, stabilabbak és alkalmazkodóbbak.
a Harvard Business Review hét 100 éves szervezetet vizsgált, köztük a NASA-t (kezdetben az amerikai hadsereg része), az Új-zélandi All Blacks-t és az Eton Főiskolát. “Miközben stabilizálják a magjukat, a Centennials folyamatosan hullámzó hullámokat csap le a szélén—hogy friss maradjon és jobb legyen.”Ezek a szervezetek nem kerülik el a változást; egyszerűen megteremtik a belső feltételeket, hasonlóan a Pulakos által támogatott ARA értékekhez, hogy ismételten diadalmaskodjanak a változás felett.
ezt pontosan a kapcsolat fontosságára összpontosítják: a társadalomra (és arra, hogy hogyan változik), az általuk kinevezett vezetők típusaira és a csapatmunka természetére, amelyet magukévá tesznek (folyamatosan fejlesztenek és fáradhatatlanul csípnek). Mindez hatással van arra, hogy a csapataik hogyan teljesítenek, és milyen sikereket érnek el együtt.
csapattag öntudat
ha már dolgoztál egy csapatban, akkor valószínűleg csalódottnak érezted magad, amikor olyan emberrel dolgoztál, aki bizonyítja az alacsony öntudatosság vonásait: ellenáll a visszajelzéseknek, másokat hibáztat a kudarcért, úgy tűnik, mindent tud, indokolatlan hitelt vesz fel, és a lista folytatódik.
ezek a tulajdonságok gyakoribbak, mint gondolnád. A Harvard Business Review legújabb kutatása szerint ” bár az emberek 95%-A úgy gondolja, hogy öntudatos, valójában csak 10-15%.”Jaj.
rosszabb lesz: “az öntudatlan kollégák nem csak frusztrálóak; felére csökkenthetik a csapat sikerének esélyét. Kutatásaink szerint a tudatlan kollégákkal való munka Egyéb következményei közé tartozik a megnövekedett stressz, a csökkent motiváció és a munkahely elhagyásának nagyobb valószínűsége.”
nyilvánvaló, hogy az alacsony öntudat még a legapróbb csapatmunka ellensége is (nem is beszélve a szervezet egészségéről). Az alacsony önismeret alacsony érzelmi kapcsolatot jelent másokkal, a csapatokkal és magával a szervezettel. Talán ez a probléma részben a hibás a mélységes elkötelezettség aránya, hogy áthatja szervezetek (és már évek óta, orvosság nélkül).
ha növelnénk az egyéni öntudatot, javítanánk a szervezetekben kibontakozó kapcsolatok minőségét, ami jobb együttműködési módokat eredményezne—és végső soron jobb elkötelezettségi szinteket eredményezne.
a cél hiánya
ha azokra a csapatokra gondolok, amelyekkel a legkevésbé élveztem a munkát, vagy akár küzdöttem, hogy részese legyek, általában azért van, mert nehezen tudtam megérteni vagy mögé kerülni a csapat céljának. Kétlem, hogy egyedül lennék. Nehéz a legjobb munkát végezni, ha nem tudod, miért csinálod. Még inkább, ha ez a munka magában foglalja a másokkal való munkát.
ha hiányzik a csapat célja, akkor nincs kényszerítő ok arra, hogy kapcsolatba lépjen a csapattársakkal. Valószínűbb, hogy egyszerűen megteszi, amire szükség van, diszkrecionális erőfeszítés nélkül, hogy a csapatot a munkán túl építse.
Kimber Lockhart tökéletesen fogalmaz: “a céltudatosság az erőfeszítéseink mögött meghúzódó okok mély megértése, valamint az a vágy, hogy időt és energiát öntsünk, mert ez a cél rezonál azzal a hatással, amelyet a világra szeretnénk gyakorolni.”
a gyenge csapatélményekkel ellentétben a leginkább kielégítő csapatmunka olyan csapatokban történt, ahol a cél egyértelmű volt, és a csapattagok összehangoltak voltak. Amikor ebben a helyzetben találja magát, nem érzi magát munkának. Ehelyett élénkítő, kielégítő és vonzó.
következtetés
a csapatmunka nehéz. Ahogy a munkakörnyezet még összetettebbé válik, úgy válik a csapatmunka is. Ha azonban arra összpontosítunk, hogy hogyan néz ki a kapcsolat a csapatok és a szervezet minden szintjén, akkor elkezdhetjük kezelni a bizalom, a közelség, az optimális feltételek, az öntudat és a célok kihívásait a csapatokban. Ez azzal kezdődik, hogy elismerjük az egyén fontosságát és azt, hogy hogyan érzik magukat kapcsolatban a munkahelyen.