a változáskezelési keretek gyakorlatilag követelmény minden változáson áteső szervezet számára.
a megfelelő keret kiválasztása elengedhetetlen a sikerhez, függetlenül attól, hogy ez a változás digitális, kulturális vagy szervezeti.
a változáskezelés szisztematikus megközelítése sok problémát megelőz, mielőtt azok elkezdődnének.
módszert is kínál a felmerülő problémák kezelésére és minimalizálására.
a változáskezelési keretrendszerek előnyei a következők:
- a sikeres változás esélyeinek növekedése
- alacsonyabb ellenállás az alkalmazottaktól
- motiváltabb és termelékenyebb személyzet
- csökkent költségvetés és gyorsabb változás végrehajtása
a lista folytatódik.
Tehát mi a változáskezelési keretrendszer?
a változásmenedzsment a szervezeti változások, átmenetek, átalakítások és változások kezelésének folyamata.
mint minden más üzleti funkciónál, ez egy olyan folyamat, amelyet rendszerezni kell a hatékonyság érdekében.
egy keretrendszer pontosan ezt teszi — szisztematikus megközelítést biztosít a változások kezeléséhez.
más változáskezelő eszközökkel és technikákkal kombinálva a keretrendszerek drasztikusan növelik a siker esélyét.
a különböző üzleti vezetők évtizedek óta olyan keretrendszereket és folyamatokat fejlesztettek ki, amelyeket a szervezeti változások végrehajtására használnak.
néhány egyszerű, néhány összetett.
egyesek emberközpontúak, mások folyamatközpontúak.
minden keretrendszernek megvan a maga erőssége. Egyesek pedig megfelelőbbek, mint mások egy adott helyzethez.
ez a lista a “piacon” legnépszerűbb keretrendszereket tartalmazza, különösebb sorrendben.
ADKAR
az ADKAR az egyik legismertebb és legismertebb keretrendszer, amelyet a Prosci alapítója, Jeff Hiatt hozott létre.
támogatja az alulról felfelé irányuló megközelítést, amely az egyes alkalmazottakkal kezdődik és a szervezeti változással végződik.
a betűszó jelentése:
- tudatosság a változás szükségességéről
- vágy a változás támogatására
- tudás a változásról
- képesség a készségek és viselkedés bemutatására
- megerősítés a változás bothoz
ez a modell jól megalapozott és sikeres.
további részletekért olvassa el néhány cikkünket az ADKAR modellről.
Lewin
a Lewin modellt a múlt század közepén fejlesztette ki Kurt Lewin fizikus és társadalomtudós.
3 lépésből álló folyamatot követ:
- meglévő észlelések és folyamatok feloldása
- változtasd meg ezeket a folyamatokat és észleléseket képzéssel, oktatással és új folyamatokkal
- a dolgok új módjának újrafagyasztása
ez a megközelítés egyszerűbb, mint az itt említett többi modell többsége, de sok vállalat ma is bízik benne.
McKinsey 7-S
a McKinsey 7-s modelljét úgy tervezték, hogy segítsen a vállalatnak megérteni jelenlegi üzleti struktúráját, mit kell változtatni és miért.
Infographic forrás: springpeople
ezzel a modellel a változás vezetői elemeznék jelenlegi üzleti tevékenységüket olyan kérdések feltevésével, amelyek a “7 S ” körül forognak”:
- stratégia
- szerkezet
- rendszerek
- közös értékek
- Stílus
- személyzet
- készségek
azoknak a vállalkozásoknak, amelyek tudják, hogy változtatniuk kell — de nem tudják, hogyan kellene változtatniuk — ez az eszköz hasznos lehet.
a K ++ -Ross modell
a K ++ -Ross változási görbe az emberi pszichológián alapul.
pontosabban, az emberi bánat 5 szakaszán alapul, amelyet Elisabeth K. D. A.-Ross fejlesztett ki.
az utóbbi években ezt a modellt alkalmazták a változáskezelésre.
mivel a modell követi az emberi reakciót a veszteségekre és a változásokra, sikeresen alkalmazták annak megértésére is, hogy az alkalmazottak hogyan reagálnak az üzleti változásokra.
az 5 szakaszai a K-nak a következők:
- sokk vagy tagadás
- harag
- alku
- depresszió
- elfogadás
ez a modell nem keretrendszer a változások végrehajtására, de hasznos lehet az alkalmazottak reakcióinak megértésében.
Satir változáskezelési modell
a K-hez hasonlóan a Satir Változásmodellje is 5 szakaszból áll.
ezek a szakaszok azonban a termelésre és a termelékenységre összpontosítanak a veszteséggel kapcsolatos érzelmek helyett.
5 szakasza arra összpontosít, hogy egy csoport hogyan reagál a változásra. Ezek:
- késői Status Quo – a változás előtti szakasz
- ellenállás – a reakció egy idegen elem bevezetésére
- káosz – az idegen elem után a zavart az új szabályok és elvárások okozzák
- integráció – egy “átalakító ötlet” segít a csoporttagoknak meglátni az új dinamika előnyeit
- új Status Quo – egy új normális eredmény, amikor a változás befejeződött
az előző modellhez hasonlóan a Satir modell segíthet a vállalatoknak megjósolni, megérteni és alkalmazkodni az alkalmazottak reakcióihoz.
William Bridges Átmeneti modellje
ez a modell azt a termelékenységcsökkenést is feltérképezi, amely akkor következik be, amikor az emberek áttérnek a dolgok új módjára.
a modell különbséget tesz a változás és az átmenet között.
a modell szerint a változás az, amikor a külső körülmények megváltoznak, például a szervezeti változás.
az átmenet arra a belső pszichológiai folyamatra utal, amelyen az emberek átmennek, amikor reagálnak erre a változásra.
ebben a modellben 3 szakasz van:
- Befejezés – először is, az embereknek kezelniük kell a régiek elvesztését — csapattagok, folyamatok, gondolkodásmódok stb.
- semleges zóna – másodszor, az embereknek még nem kell teljesen áttérniük az újra, — még mindig új kapcsolatokat alakítanak ki, új megközelítéseket asszimilálnak és új identitásokat építenek
- új kezdetek – végül az emberek elkezdik létrehozni új identitásukat és megérteni helyüket az új rendben
ez a modell hasznos keretrendszer a csoportdinamika és a Csoportpszichológia megértéséhez is.
záró gondolatok
ez a 6 változáskezelési modell jól megalapozott.
a digitális átalakítástól a szervezeti átalakításig ezek a keretek felhasználhatók a változások ésszerűsítésére, az alkalmazottak ellenállásának csökkentésére és a siker esélyeinek csökkentésére.
akár ezen keretek egyikét használja, akár sajátot hoz létre, bárki, aki hatékony változásvezető akar lenni, ismernie kell ezeket az alapmodelleket.
