het coachen van een teamlid over een negatieve houding kan een van de meest ongemakkelijke, vermeden en verkeerd behandelde leiderschapstaken zijn. Er zijn drie belangrijke redenen waarom zoveel leiders vermijden mensen met een negatieve houding te coachen:
-
het is subjectief
“houding” is subjectief en kan open staan voor interpretatie, dus het is een uitdaging voor leiders om te bepalen wanneer iemand daadwerkelijk de grens heeft overschreden. Het is nog moeilijker om het duidelijk te beschrijven aan iemand die zich in een negatieve ruimte bevindt of een blinde vlek heeft over zijn negatieve houding en de impact die het heeft op anderen of het werk zelf.
-
het is persoonlijk.
wanneer je in discussie gaat over iemands houding, wordt het heel persoonlijk voor het individu dat je coacht, omdat houding vaak geassocieerd wordt met iemands aanleg of wie ze zijn als persoon. Wanneer je coacht of goed bedoelde feedback geeft over iemands houding, bereid je dan voor op een eerste pushback. Veel leiders weten niet hoe om te gaan met defensiviteit en weerstand, dus ze vermijden coaching helemaal.
-
het is buitenlands.
veel leiders zijn niet blootgesteld aan de essentiële coaching vaardigheden en technieken die ze nodig hebben om gevoelige kwesties effectief te behandelen. Leiders hebben een toolbox van competenties en een proces nodig om hun weg in en uit een mogelijk moeilijk gesprek te navigeren.
hoe coacht u een negatief persoon?
als je iemand op attitude coacht, moet je een beetje huiswerk maken. Goede coaches maken vooraf een los plan en bereiden zich voor op een coachinggesprek door op reacties te anticiperen. Ze doen ook wat zelfreflectie om te bepalen of ze per ongeluk bijdragen aan de negatieve houding van de ander. Het belangrijkste is dat coaches moeten nadenken over en bereid zijn om mogelijke onderliggende oorzaken van de negatieve houding te bespreken. Overweeg de drie punten van de “coaching driehoek” om de oorzaak van de negativiteit te bepalen:
de persoon
sommige mensen die u coacht, kunnen van nature pessimistisch zijn, of geïrriteerd zijn en zich kritisch voelen over het Hoger management. Ze kunnen worden ervaren persoonlijke gezondheidsproblemen, hebben een acuut probleem thuis, of hebben financiële problemen die op hen wegen.
andere personen
de persoon die u coacht, kan een conflict ondervinden met een medewerker, een klant of een leverancier. Vaak voelen mensen zich buitengesloten door hun collega ‘ s of ondergewaardeerd door hun leiders. Wanneer mensen zich niet gewaardeerd voelen of deel uitmaken van iets belangrijks, kunnen ze onaangenaam, gespannen of sceptisch worden.
de baan
overweeg de mogelijkheid dat de baan zelf druk en stress veroorzaakt die negatieve emoties of ontmoediging teweegbrengt die in het gedrag van een teamlid opduikt.
hoe draai je een werknemer met een slechte houding om?
Houd er rekening mee dat een van de drie bovengenoemde categorieën een negatieve houding kan veroorzaken en dat deze uit een combinatie van de drie kan komen. Ongeacht de oorzaak, een goede coach moet ingrijpen en proberen om een oplossing te orkestreren wanneer houding begint te verstoren het werk dat moet worden gedaan, de werkcultuur, of de resultaten van het team. Hier zijn de essentiële vaardigheden waarvan bewezen is dat ze werken in uitdagende coachingmomenten:
1) oefen wat geduld uit en vermijd het abrupt of hard bespreken van de houding. Wees feitelijk als je uitlegt wat je ziet en gebruik beschrijvende woorden die het karakter van de persoon niet aanklagen. Blijf gefocust op het coachingonderwerp in plaats van andere mogelijkheden voor verbetering in de discussie te introduceren. Bijvoorbeeld, je zou kunnen zeggen: “Ik heb gemerkt dat wanneer je aankomt op het werk je de neiging om jezelf te isoleren en zijn scherp en kritisch met mensen wanneer ze naar je toe komen met een vraag of als ze wat hulp nodig hebben.”Met dit soort aanpak kun je specifiek zijn over het gedrag of de actie zonder agressief of veroordelend te zijn. uw coaching discussie is waarschijnlijk veel minder productief als u de discussie te agressief te openen door iets te zeggen als, “Waarom bent u altijd zo onbeleefd en afwijzend van uw collega’ s? Ik denk dat je een groot probleem hebt dat je moet oplossen.”
2) Een dialoog in twee richtingen vergemakkelijken door vragen te stellen en aandachtig te luisteren. Als mensen het gevoel hebben dat ze gehoord en begrepen worden, hebben ze minder kans om te ontkennen, af te buigen of excuses te maken voor hun gedrag. Wees er zeker van hun gevoelens te erkennen. Je zou bijvoorbeeld kunnen zeggen: “Ik snap het. Als je vechten verschrikkelijke verkeer elke dag en hebben een aantal spanningen thuis, Ik kan zien waarom het zou je voelen zeer negatief.”Mensen hebben vaak een legitieme blinde vlek en realiseren zich misschien niet hoe merkbaar hun negativiteit is geworden. Goede leiders hebben de moed om te erkennen dat we allemaal menselijk zijn en soms gefrustreerd raken en om de negativiteit uit te roepen zonder de persoon te straffen.
3) een coach moet feiten en waarnemingen gebruiken om uit te leggen hoe negatieve emoties of houdingen de prestaties van het bedrijf, het team en de persoon die wordt gecoacht nadelig beïnvloeden. Om dit te doen, moet je hen helpen een stap terug te doen, het grotere plaatje te zien, en het effect van de problematische houding te begrijpen. Dit is een lakmoesproef van hun volwassenheid en het vermogen om hun acties vanuit een ander perspectief te bekijken, dus geef ze de ruimte om te denken, na te denken en te overwegen wat je probeert te zeggen.
4) Het verduidelijken of verfrissen van uw verwachtingen is een ander belangrijk onderdeel van coaching over dit soort kwesties. U kunt bijvoorbeeld opnieuw bevestigen dat u anderen moet respecteren en rekening moet houden met het welzijn van het hele team. Leg uit dat je verwacht dat iedereen zijn frustraties, irritaties en verstoringen controleert en beheert. Wijs erop dat wanneer dingen in het leven ondraaglijk lijken, ze het uit kunnen praten met u, een andere vertrouwde mentor, of een professionele adviseur. De bottom line is dat kalmte, beleefdheid, en zelfbewustzijn zijn legitieme taakvereisten waarvoor iedereen verantwoordelijk moet zijn.
5) Coaching op de negatieve houding van een teamlid moet gepaard gaan met een GPA: doel, Plan, actie. Probeer de persoon met wie je werkt te betrekken bij het stellen van een doel dat specifiek en realistisch is, schetst een specifiek plan om hen te helpen hun doel te bereiken, en vraag om een toezegging om actie te ondernemen op het doel dat je samen hebt gesteld.
6) als het coachinggesprek productief is geweest en u zich goed voelt over de discussie, sluit het gesprek dan af door deze belangrijke punten te maken. Je zou bijvoorbeeld kunnen zeggen: “Bedankt voor je ideeën en open te staan voor mijn observaties.”Je zou kunnen wijzen op de voordelen van het maken van een verandering op dit gebied aan de persoon die je coacht en andere stakeholders of teamleden. Tot slot, bieden wat ondersteuning en stel een tijd om opnieuw te bezoeken en te controleren op de voortgang, verkennen van andere opties (als het oorspronkelijke plan niet werkt), en vieren vooruitgang (als het is).
als u dit proces volgt en uw benadering van de discussie balanceert (niet afschuwend of te sterk), zullen anderen uw moed waarderen en uw vaardigheden waarderen om hen te helpen hun houding of emoties te beheersen, succes te bereiken en meer voldoening te krijgen van hun werk.