Cada vez que se despide a un empleado, es probable que haya mucha especulación e intriga sobre exactamente lo que pasó. Eso se duplica cuando el empleado en cuestión es una figura pública, como es el caso del reciente despido del crítico de teatro del New York Times, Charles Isherwood.
Esto es lo que sabemos hasta ahora, según un extenso informe de la revista New York Magazine. En febrero. el 3 de septiembre, el New York Times despidió al crítico de teatro, supuestamente porque sus correos electrónicos mostraban que había violado las reglas éticas de la venerable institución. En los días desde el despido de Isherwood, muchos en el negocio han intervenido en la controvertida decisión del Times. La ex editora en jefe del Times, Jill Abramson, por ejemplo, se puso del lado de Isherwood, diciéndole a Nueva York: «Es difícil para mí creer, conociendo a Charles como lo hago, que haría algo que estaba mal.»
Como psicóloga organizacional, estoy fascinada por las lecciones que todos podemos extraer del informe de la inesperada salida de Isherwood. Pero primero, es importante destacar la única cosa que no podemos aprender: Qué fue lo que realmente lo despidió. Eso es cierto para sus propios colegas que también son despedidos inesperadamente. Por mucho que todos queramos desesperadamente saber la verdad sobre por qué los compañeros de trabajo son despedidos, la discreción básica, por no mencionar los problemas legales, significa que la mayoría de nosotros nunca llegamos a saber lo que sucedió.
Dicho esto, hay muchas conclusiones importantes de la narrativa sobre el despido de Isherwood. Estos son algunos:
No acepte un nuevo trabajo porque espera uno diferente. New York informa: «Cuando Isherwood llegó en 2004, tenía la impresión de que Brantley se retiraría pronto. Cuando eso no sucedió, Isherwood creció» cada vez más, vocalmente frustrado » con su estado de segunda cuerda.
No puedo decirte la cantidad de veces que he visto a empleados aceptar nuevos puestos con expectativas similares sobre ascensos rápidos, solo para que sus esperanzas se desvanezcan. La lección aquí es clara: Si siente que está sobrecualificado o no está interesado en hacer el trabajo para el que está contratado, no lo acepte.
Ser un artista fuerte no significa que te salgas con la negatividad. Los poderes fácticos parecen estar de acuerdo en que Isherwood era muy bueno en su trabajo. Pero ser bueno en su trabajo, no siempre para ser costoso para la organización de otras maneras. La historia menciona que Isherwood había tenido recientemente discusiones con su editor, publicado un mensaje sarcástico sobre la cobertura de Times de las artes en Facebook, y repetidamente (públicamente) menospreció a Brantley. Este tipo de actitud puede hacerte vomitar, sin importar lo bueno que seas.
Los jefes aprecian algo de competencia entre los empleados, hasta que no lo hacen. Si hay una cosa que es indiscutible en este caso, es que la relación entre Isherwood y Brantley era desagradable, hasta el punto de que Isherwood estaba escurriendo a Brantley públicamente mientras participaba en una mesa redonda. Eso es mala forma. Pero algunos especulan que al Times le gustó la rivalidad entre los críticos y el efecto motivacional que tuvo en el rendimiento.
Esta es otra buena lección. Ten cuidado cuando tu jefe te enfrente a un compañero de equipo, con la esperanza de que la competencia saque lo mejor de ambos. Los jefes son volubles. El mismo jefe que avivó el fuego puede volverse en tu contra por haber cruzado alguna línea previamente no revelada. Eres inteligente al resistir la tentación de ver a tus compañeros de trabajo como rivales y, en su lugar, formar alianzas que te ayudarán a ambos a tener éxito.
Cambiar con los tiempos (y los Tiempos). Según los informes, Isherwood estaba frustrado porque el espacio dedicado a la crítica teatral en The Times se estaba reduciendo. Recientemente, se dirigió a Facebook para publicar una reseña que no salió en el periódico. Su post fue acompañado por una nota sarcástica que decía: «This may never see print, welcome to the new world of the New York Times.»
Resistir cambios no deseados en su empresa y su industria es tentador, pero inútil. Sepa que por lo que esté molesto, su jefe probablemente ya esté perdiendo el sueño con el final de los buenos viejos tiempos. En el momento en que castigas a tu jefe por las difíciles decisiones que se ve obligado a tomar, te conviertes en una carga. Si quieres hacerte indispensable, encuentra formas de ayudar a tu jefe a sobrellevar y adaptarse, en lugar de protestar por la marcha del tiempo.
Con todo esto en mente, vale la pena señalar que the Times es extremadamente cauteloso a la hora de despedir a los empleados. La mayoría de las organizaciones no ponen el listón tan alto antes de dejar ir a la gente, lo que significa que cualquiera de estos errores podría tomarse como suficiente para justificar un despido. Considérate advertido.