El Concepto de Teoría del Liderazgo Carismático

El estudio del liderazgo ha sido importante para los humanos desde los albores de la civilización, el concepto de liderazgo; el líder y el seguidor estaban representados en jeroglíficos egipcios escritos hace 5.000 años. Entre los años 400 y 300 AC, los filósofos griegos Platón y Aristóteles escribieron sobre el liderazgo y los requisitos, características y educación de los líderes (Paul, et al. 2002). El liderazgo es fundamental para la condición humana (Wren, 1995) y ha demostrado ser importante para todas las sociedades, aunque los patrones específicos de comportamiento varían con el tiempo y entre culturas (Bass, 1990).

Las teorías de liderazgo han evolucionado en el siglo pasado hasta el punto de que comenzaron a ser la base para modelos que describen con precisión las actividades de los líderes con una buena correlación con su éxito en algunas situaciones (Antonakis & House, 2002), (Yukl, 2006a). Meindl (1990) el liderazgo puede entenderse mejor como una percepción que desempeña un papel clave en los esfuerzos de las personas para dar sentido a los fenómenos organizativos. Según su punto de vista, los sistemas organizativos, las actividades y los eventos son difíciles de comprender porque son ambiguos y complejos. Sin embargo, los miembros de la organización y los observadores tienen la necesidad de dar sentido a su entorno para preservar una ilusión de comprensión y control. Debido a que el liderazgo proporciona una explicación conveniente y plausible para resultados importantes, pero causalmente ambiguos, se usa en exceso como categoría explicativa. Esencialmente, los atribuyentes «idealizan» el liderazgo como un determinante causal de los procesos y el desempeño organizacionales.

En cierto sentido, las teorías de supervisión del liderazgo se refieren al liderazgo» en » las organizaciones. Las teorías estratégicas del liderazgo se refieren al liderazgo» de » las organizaciones, véase (Hunt, 1991) y están «marcadas por una preocupación por la evolución de la organización en su conjunto, incluidos sus objetivos y capacidades cambiantes» (Selznick, 1984). El liderazgo estratégico se centra en las personas que tienen la responsabilidad general de la organización e incluye no solo al jefe titular de la organización, sino también a los miembros de lo que se conoce como el equipo directivo superior o coalición dominante (Cyert & March, 1963). Como sostiene (Mintzberg, 1989), la estrategia puede entenderse como un patrón, es decir, la coherencia en el comportamiento a lo largo del tiempo. En el proceso de la estrategia, puede haber intenciones que se realiza completamente, así como plenamente a las estrategias. Además, la estrategia puede surgir.

2.1 Teorías Generales de Liderazgo

2.1.1 Fases de las teorías de liderazgo

La literatura moderna más antigua sobre liderazgo apareció en el siglo XIX. Esta primera generación de investigación sobre liderazgo se estableció a partir de la afirmación de que el surgimiento de líderes debe estar conectado con ciertas dotes heredadas. Incluso había un libro llamado ‘Hereditary Genius’ (Galton, 1970). Una revisión exhaustiva de la investigación sobre liderazgo, publicada en forma de manual, fue producida por (Stogdill, 1974). En este manual, proporcionó evidencia de que los rasgos de liderazgo varían no solo de una situación a otra, sino también de vez en cuando. Solo unos pocos componentes permanecen comparativamente consistentes a lo largo del tiempo. Las ediciones posteriores de este manual fueron revisadas por Bass, que es el sucesor de Stogdill (Stogdill & Bass, 1981) y (Bass, 1990a). En la edición posterior, Bass extrajo más evidencia de investigaciones posteriores e identificó rasgos que eran constantemente relevantes para la eficacia del liderazgo. Estos incluían el nivel de actividad, la competencia para realizar tareas, la competencia interpersonal, el autoritarismo, la orientación al poder y el maquiavelismo, el valor, las necesidades, el bienestar, el estatus y la estima otorgados y el carisma. (Locke et al. 1991) produjo una lista similar. Desde entonces, el ritmo de desarrollo ha aumentado a medida que se intensificaba la necesidad de su aplicación tras el desarrollo de la sociedad, especialmente en la gestión empresarial después de la Segunda Guerra Mundial. En términos de clasificación de esta evolución, se sugirió una opinión ampliamente aceptada (Hunt, 1999a). Según su argumento, esta evolución se puede dividir en tres generaciones; a saber:

teoría de rasgos,

teoría de contingencia situacional y

teoría de liderazgo transformacional

En general, más tarde se aceptó que el enfoque de rasgos no pudo demostrar que había un conjunto de rasgos dotados, lo que hizo que las personas se convirtieran en líderes. Luego, los investigadores recurrieron principalmente a la nueva suposición de que el liderazgo se puede enseñar y aprender bajo un conjunto adecuado de principios de acuerdo con (Lee & Thomas, 2007). Bass también agregó un capítulo adicional al manual, y este fue dedicado al estilo de liderazgo carismático e inspirador. El liderazgo carismático es en realidad una de las áreas más importantes en la teoría del liderazgo, ya que tiene el reconocimiento más largo en la literatura y en realidad se extiende a través de las tres generaciones de estudios de liderazgo. (Weber, 1924, 1947 & 1968) fue el primero en mencionar el concepto de carisma. Vio el carisma como un tipo especial de rasgo de liderazgo que puede llevar a las organizaciones a superar con éxito los períodos de crisis.

Desde mediados de la década de 1970, el interés de la investigación en el liderazgo carismático se desplazó de la visión de Weber de «rescatador de crisis» a un énfasis en aquellos líderes que podrían ejercer una influencia extraordinaria continuamente. Se descubrió que los líderes carismáticos generalmente podían mejorar el rendimiento de la organización a través de su propio comportamiento y que esto podría tener un efecto poderoso en la moral de sus seguidores. Este tipo de liderazgo es referido por la escuela de investigadores de contingencia situacional como liderazgo carismático, p. ej. (Adair, 1973), (Kets de Vries, 1984) y (Conger & Kanungo, 1987a), liderazgo transformacional, por ejemplo (Burns, 1978a) y (Bass, 1985a), liderazgo inspirador, por ejemplo (Yuki & Van Fleet, 1982) o liderazgo visionario, por ejemplo (Bennis & Nanus, 1985a) y (Sashkin, 1988a). Más tarde, los investigadores en la generación de liderazgo transformacional también lo clasificaron como «gestión del cambio» (Bass, 1990b). El primer autor en diferenciar entre liderazgo carismático e inspirador fue (Downton, 1973). Señaló que el respaldo de los seguidores a los líderes carismáticos se basa en la fe ciega en los líderes, mientras que el respaldo de los líderes inspiradores se basa en la lógica de que los seguidores creen y comparten la visión y la estrategia del líder.

3.1 El Concepto de Liderazgo Carismático (hasta 1992) y cómo encaja en las teorías generales de liderazgo

3.1.1 Antecedentes teóricos del liderazgo carismático

El término «carisma», cuyo significado inicial es «un regalo» en griego, se ha utilizado con frecuencia en política y religión para aducir legitimidad al poder. (Weber, 1968) lo definió como la cualidad de personalidad de un individuo (o al menos, poderes o cualidades específicamente excepcionales) en virtud de los cuales se distingue de la gente común y que, por lo tanto, legitima su ejercicio de influencia. (House, 1977a) desarrolló una teoría del liderazgo carismático que se encuentra entre los primeros intentos de construir una base teórica integral para estudiar el tema. La teoría del liderazgo, también conocida como «carismática», «transformadora», «visionaria» o «inspiradora», ha surgido en las literaturas organizativas de (House, 1977b), (Burns, 1978b), (Bass, 1985b), (Bennis & Nanus, 1985b), (Tichy & Devanna, 1986), (Boal & Bryson, 1988), Conger & 2700> Kanungo, 1987b), (Kuhnert & Lewis, 1987), (Sashkin, 1988b). En relación con este nuevo género de teoría del liderazgo, estos líderes transforman las necesidades, los valores, las preferencias y las aspiraciones de los seguidores de intereses personales a intereses colectivos. Además, hacen que los seguidores se comprometan altamente con la misión del líder, hagan sacrificios personales significativos en el interés de la misión y realicen más allá del llamado del deber. Las teorías del liderazgo carismático destacaron efectos tales como el apego emocional al líder por parte de los seguidores; la excitación emocional y motivacional de los seguidores; mejora de las valencias de los seguidores con respecto a la misión articulada por el líder; autoestima, confianza y confianza en el líder del seguidor; valores del seguidor; y motivación intrínseca del seguidor de acuerdo con (Shamir, House & Arthur, 1993a).

La integración de la teoría del liderazgo carismático con la perspectiva de los escalones superiores en un intento de comprender mejor el papel de liderazgo de los directores ejecutivos (CEOs) fue revisada por (Waldman, Javidan & Varella, 2004). Propusieron que la teoría y la investigación del liderazgo carismático emergente podrían proporcionar nuevas posibilidades para la perspectiva de los niveles superiores. En el pasado, la teoría del liderazgo se ha visto como el dominio del comportamiento organizacional y las perspectivas microorientadas. (House, 1999) los conductistas organizacionales están generalmente más orientados psicológicamente y definen el carisma como uno de los siguientes:

una relación entre un individuo (líder) y otros (seguidores) basada en valores ideológicos compartidos profundamente arraigados (en oposición a los materiales);

un individuo que logra hazañas inusuales a través de los esfuerzos de seguidores que son excepcionalmente leales al líder, tienen un alto grado de confianza en el líder y están dispuestos a hacer sacrificios personales en interés de la visión del líder y el colectivo dirigido por el líder;

un conjunto complejo de características personales y/o comportamientos de un individuo que conduce a los resultados anteriores. Los rasgos y comportamientos específicos se definen de manera algo diferente entre las teorías de los conductistas organizacionales. Los conductistas organizacionales han utilizado las tres definiciones anteriores, ninguna de las cuales es incompatible con las demás.

Se supone que el liderazgo carismático tiene tres componentes principales: visión, empatía y empoderamiento de acuerdo con Conger (2006), se ha dirigido una atención creciente durante las últimas décadas hacia el liderazgo carismático.

El carisma representa una construcción potencialmente clave relevante para el liderazgo estratégico (Pawar & Eastman, 1997). Aparentemente, una perspectiva teórica reciente ha comenzado a vincular el carisma con el liderazgo estratégico. Por ejemplo (Finkelstain & Hambrick, 1996) reconoció que el liderazgo carismático podía afectar el desempeño de la empresa de varias maneras. En primer lugar, los valores de dichos líderes podrían influir en las elecciones estratégicas a través de su impacto en su campo de visión, su percepción e interpretación de la información y su toma de decisiones estratégicas. Además, las acciones y comportamientos cotidianos de los directores ejecutivos carismáticos también podrían afectar el funcionamiento y el desempeño de la organización. Lamentablemente, en su opinión, no dejaron especialmente claros los posibles vínculos entre carisma y desempeño y, de hecho, prestaron poca atención a esos vínculos en su examen del liderazgo estratégico.

Conger & Kanungo (1992) desarrolló un modelo que se centra en varias dimensiones de comportamiento del liderazgo carismático dentro de las organizaciones. Según el modelo, el liderazgo carismático es una atribución basada en las percepciones de los seguidores del comportamiento de su líder. El comportamiento observado del líder es interpretado por los seguidores como expresiones de carisma en el mismo sentido en que los comportamientos de un líder reflejan las orientaciones participativas, de personas y de tareas de ese individuo. Los líderes carismáticos se diferencian de otros líderes por su capacidad para formular y articular una visión inspiradora y por comportamientos y acciones que fomentan la impresión de que ellos y su misión son extraordinarios. Como tal, las personas eligen seguir a tales líderes en entornos de gestión no solo debido a la autoridad formal, sino por percepciones de lo extraordinario. Por lo tanto, cualquier medición del liderazgo carismático debe basarse en las percepciones de los seguidores de los atributos de comportamiento específicos del líder que generan tales resultados. El modelo Conger-Kanungo propuso varios componentes de comportamiento distintivos en tres etapas distintas del proceso de liderazgo.

Una serie de comportamientos diferentes pueden conducir a percepciones de carisma (Bass & Avolio, 1993), (Conger & Kanungo, 1987c) y (Shamir, House & Arthur, 1993b).

Siguiendo una investigación experimental anterior de (Yorges, Weiss & Strickland, 1999), demostraron que un líder que hacía sacrificios personales para lograr la visión colectiva en lugar de beneficiarse personalmente de su acción era percibido como más carismático. La literatura más reciente sobre comportamiento psicológico y organizacional ha tratado estas variables de manera bastante extensa, argumentando que los líderes carismáticos apelan fuertemente a los valores y conceptos propios de los seguidores al articular soluciones radicales a sus problemas (Shamir, House & Arthur, 1993c).

4.1 Desarrollo del Liderazgo Carismático (post 1992)

En la última década, la mayor parte de la investigación de liderazgo se ha centrado en el liderazgo carismático y transformacional (Judge & Piccolo, 2004). En marcado contraste con la naturaleza racional del paradigma de liderazgo transaccional de las décadas de 1960 y 1970 (Bass, 1990e), las teorías de liderazgo transformacional y carismático (Bass, 1985c), (Burns, 1978c), (Conger & Kanungo, 1998a) y (House, 1977c) reconocieron las necesidades y respuestas afectivas y emocionales del rendimiento de los seguidores, poniendo más énfasis en los aspectos emocionales, inspiradores y simbólicos de la influencia del liderazgo (Shamir, House & Arthur, 1993d) y (Conger & Kanungo, 1998b). Los intentos de integrar las múltiples teorías del liderazgo transformacional y carismático revelan muchos puntos en común, incluida la visión del líder y un estilo de comunicación carismático (House & Shamir, 1993) y (Kirkpatrick & Locke, 1996). Los marcos más nuevos que se pueden aplicar a la teoría del liderazgo incluyen paradigmas de nivel meso que intentan proporcionar una integración del comportamiento micro y macro organizacional(House et al. 1995) y (Hunt & Dodge, 2001). Simultáneamente con el desarrollo de paradigmas a nivel meso, el campo del liderazgo ha sido testigo de una infusión de teoría que trata con el liderazgo carismático e inspirador.

4.1.1 Realización del contenido de la visión y rendimiento organizacional

A partir de las literaturas de comunicación (Holladay & Coombs, 1993 y 1994) invocó los conceptos de contenido y entrega de mensajes para explicar el proceso de dos pasos por el cual los líderes carismáticos inicialmente elaboran y luego articulan una visión idealizada. Una visión idealizada generalmente se considera un requisito previo para que un líder se convierta en transformador o carismático, por ejemplo (Bass, 1988). Una vez formulada, la visión debe articularse para movilizar a los seguidores a perseguirla.

Los estudios de la última década han identificado seis comportamientos exhibidos con más frecuencia por líderes carismáticos que por líderes no carismáticos. Estos incluyen:

visión y articulación;

sensibilidad a las necesidades de los miembros;

sensibilidad ambiental;

comportamiento no convencional;

tomar riesgos personales; y

no mantener el statu quo definido por la escala Conger-Kanungo (Conger & Kanungo, 1994a).

Imaginar implica crear una imagen general de un estado futuro deseado con el que la gente pueda identificarse y que pueda generar emoción. Además de formular una visión, son expertos en comunicar la visión e infundir en el trabajo diario un mayor sentido de propósito y un mayor atractivo intrínseco (Conger, 1989a). La mayoría de los líderes carismáticos, por lo tanto, son conocidos como oradores persuasivos. A menudo se basan en varias técnicas retóricas, como metáforas, analogías e historias, para inculcar ideas clave en la mente de los seguidores, de modo que su mensaje tenga un profundo impacto en los seguidores (Conger, 1989b).

(Awamleh & Gardner, 1999) sugirió una agenda de investigación para aclarar. En particular, los efectos conjuntos del contenido de la visión, la entrega, las señales de desempeño organizacional y las creencias generalizadas de liderazgo sobre el carisma percibido y la efectividad del líder merecen atención empírica. En consecuencia, en su estudio proyectaron tres objetivos clave:

para explorar los efectos combinados del contenido de la visión y la entrega en las percepciones del carisma y la efectividad del líder;

para investigar los efectos relativos de los resultados de desempeño en estas percepciones; y

para examinar los efectos de las creencias generalizadas sobre el liderazgo (es decir, el romance de la disposición al liderazgo) en las percepciones de liderazgo.

Para poner los resultados en perspectiva, reconsideraron (Lord & Maher, 1993) la definición de liderazgo como «el proceso de ser percibido por otros como un líder.»En consecuencia, cuando las personas utilizan prototipos para inferir liderazgo, la entrega sólida de una visión idealizada y bien articulada conducirá a percepciones de carisma y efectividad del líder. Estas percepciones, a su vez, proporcionan al líder una audiencia atenta de seguidores que serán altamente receptivos a los intentos de influencia del líder. Por otro lado, cuando los seguidores utilizan los resultados de la organización para evaluar las cualidades de liderazgo, el alto rendimiento parece mejorar de manera similar la imagen de carisma y efectividad del líder. Es importante destacar que tales percepciones a su vez proporcionarán al líder una mayor influencia para influir en otros. Su punto es que el» reconocimiento «y los modelos» inferenciales » no son mutuamente excluyentes. Para maximizar su potencial de influencia, los líderes deben proporcionar una visión fuertemente articulada e idealizada, y lograr con éxito resultados de alto rendimiento.

4.1.2 Liderazgo carismático y resultados de seguidores

(Conger, 1999a) en la última década y media, se destacó que las áreas temáticas de liderazgo carismático y transformador en entornos organizacionales han experimentado una evolución significativa en términos de desarrollo teórico e investigaciones empíricas. Tanto la mayor cantidad de desarrollo teórico como de investigación empírica sobre liderazgo carismático y transformador ha sido en el área de los comportamientos del líder y, en menor medida, en los efectos del seguidor. Esto se debió en gran medida a los antecedentes de los investigadores más activos, casi todos los cuales han tenido una fuerte orientación conductual. Mientras que ha habido un número de individuos estudiando líderes transformacionales o carismáticos, por ejemplo (Bennis & Nanus, 1985c) y (Kouzes & Posner, 1987).Kouzes, J. M. y Posner, B. Z., 1987. . El desafío de liderazgo Jossey-Bass, San Francisco.

Tres procesos principales de liderazgo están involucrados (Bass, 1985d)Bass, B. M., 1985. . Leadership and performance beyond expectations Free Press, Nueva York. en el logro de esos resultados: estos líderes aumentan la conciencia de los seguidores sobre la importancia y el valor de las metas designadas y los medios para alcanzarlas;

inducen a los seguidores a trascender sus propios intereses por el bien del colectivo y sus metas; y

estimulan y satisfacen las necesidades de orden superior de sus seguidores a través del proceso de liderazgo y la misión.

Bass fue el primer académico organizacional en poner en práctica el modelo de liderazgo transformacional en un instrumento de medición. Como resultado, más estudios emplean su escala que cualquiera de los otros modelos propuestos hasta la fecha. Como tal, hoy en día cuatro componentes conductuales conforman las dimensiones del liderazgo transformacional:

carisma o influencia idealizada;

inspiración;

estimulación intelectual; y

consideración individualizada.

En contraste con las otras teorías, el carisma es un componente separado y se define en términos tanto del comportamiento del líder (como el modelado de roles) como de las reacciones de los seguidores (como la confianza, el respeto y la admiración por la capacidad del líder) (Conger, 1999b).

(Bono & LLies, 2006) sugirió que las emociones positivas juegan un papel en el proceso de liderazgo carismático en una extensa literatura que vincula el afecto positivo con los mismos resultados alcanzados por los líderes carismáticos (por ejemplo, cooperación, desempeño de tareas, motivación, creatividad). Su objetivo era examinar los efectos de las expresiones emocionales positivas de los líderes en el estado de ánimo y las percepciones de los seguidores. Descubrieron que los líderes carismáticos expresan más emociones positivas que los líderes menos carismáticos y que las expresiones emocionales positivas de los líderes tienen un efecto directo en el estado de ánimo de los seguidores. Además, argumentaron que tanto las expresiones emocionales de los líderes como el estado de ánimo de los seguidores tenían efectos independientes en las percepciones de la efectividad del liderazgo y la atracción hacia un líder.

En primer lugar, (Isen, 2004) ha demostrado que el cambio positivo está asociado con el desempeño de las tareas, particularmente en las tareas creativas, aunque estos efectos no son universales, ya que (George & Zhou, 2002) demostró que, bajo ciertas condiciones, el estado de ánimo positivo se asociaba negativamente con la creatividad. Otros estudios vincularon el tono afectivo grupal (p. ej., estado de ánimo positivo del grupo) al esfuerzo y la coordinación del grupo (Sy, Cote & Saavedra, 2005), la mejora de la cooperación y la disminución de los conflictos entre los miembros del grupo (Barsade, 2002), y las evaluaciones subjetivas del desempeño (Totterdel, 2000) y (Frederickson’s, 2003) la teoría ampliada y construida postula que las emociones positivas amplían la relación entre el pensamiento y la acción, lo que lleva a una mayor novedad y exploración de ideas por parte de los empleados que las experimentan. (Rousseau, 1998) sugirió la posibilidad de que se desarrollen relaciones de alta calidad incluso cuando solo se intercambian unos pocos recursos importantes y bien especificados, como el trabajo duro por un salario alto.

En el trabajo reciente de (Cicero & Pierro, 2007a), revisaron que el liderazgo y los resultados laborales están asociados a los procesos de identificación social, refiriéndose tanto a los desarrollos recientes de modelos de liderazgo carismático como a los desarrollos recientes del análisis de identidad social aplicado al lugar de trabajo, por ejemplo (Abrams & Hogg, 2001). Se realizaron dos encuestas sobre el terreno en las que participaron 200 empleados italianos de los sectores público y privado (dos organizaciones de trabajo diferentes). Se diseñaron dos cuestionarios para recopilar datos. Incluyeron diferentes medidas de liderazgo carismático derivadas de la literatura, por ejemplo, el Cuestionario de Liderazgo Carismático Conger-Kanungo (Conger & Kanungo, 1994b y 1998), para el Estudio 2), una escala para evaluar el grado de identificación con el grupo de trabajo (Van, K. D., & Van, S. E. C. M., 2000) y algunas escalas para medir los diferentes resultados considerados, por ejemplo., (Brown y Leigh’s effort measure, 1996) y (Mobley’s turnover intention measure, 1977). Como predijeron, los resultados del Estudio 1 revelaron que el liderazgo carismático estaba positivamente relacionado con la identificación del grupo de trabajo, y el esfuerzo de trabajo de los empleados estaba positivamente relacionado con la identificación del grupo de trabajo. La identificación del grupo de trabajo también media la relación entre el liderazgo carismático y el esfuerzo de trabajo. Los resultados del estudio 2 replicaron la asociación positiva entre el liderazgo carismático y la identificación del grupo de trabajo de los empleados; la identificación de grupos de trabajo también está asociada con su participación en el trabajo, satisfacción laboral, rendimiento e intención de rotación.

(Cicero & Pierro, 2007b) admitió que su investigación tiene algunas limitaciones. El primero en señalar fue que no se puede inferir una relación de causalidad debido a la naturaleza transversal de los datos, a pesar de que fue uno de los métodos más utilizados en la investigación psicológica aplicada y de campo. Sugirieron que las investigaciones futuras, entonces, deberían adoptar un diseño experimental o longitudinal. Una segunda fue representada por el hecho de que las variables de criterio habían sido evaluadas mediante medidas de autoinforme en papel y lápiz, que pueden reflejar las percepciones de los participantes en lugar de las realidades objetivas. Sin embargo, algunas de las variables analizadas (por ejemplo, identificación de grupos de trabajo, intención de rotación, participación en el trabajo, etc.). pertenecen exclusivamente a las percepciones y sentimientos de las personas, por lo que solo algunas de estas medidas (por ejemplo, el estilo de liderazgo y el desempeño) deben evaluarse a través de comportamientos reales y medidas más objetivas para corroborar los resultados obtenidos. Concluyeron que sus resultados ampliaron el conocimiento de la dinámica que puede afectar a los resultados laborales y subrayaron la relevancia tangible de los procesos de identificación social y, en particular, la relevancia de la identificación de los empleados con el grupo de trabajo para la vida de la organización.

4.1.3 Concepto entre liderazgo instrumental, transformacional y transaccional

La investigación sobre liderazgo comenzó con una preocupación por la identificación de los rasgos de liderazgo, para que esto pueda ser utilizado como base para la selección y capacitación de la gerencia. Cuando la relación de tales rasgos con la eficacia de la organización resultó débil, los investigadores buscaron enfatizar comportamientos de liderazgo específicos, comenzando con la gestión participativa, y la investigación de comportamiento posterior sobre comportamientos de liderazgo social/tarea e instrumental, reveló la complejidad del liderazgo y mostró la inutilidad de las respuestas simples de acuerdo con (Vasu, Stewart & Garson, 1998).

Las nociones actuales de liderazgo en particular, las perspectivas de liderazgo transformacional véase (Hunt, 1999b), (Lowe & Gardner, 2000) no abordan las funciones de desarrollo estratégicas y orientadas a tareas de los líderes (denominadas «liderazgo instrumental» por (Antonakis & House, 2002), véase también (Yukl, 1999). Teóricamente, estas funciones instrumentales de líder son esenciales para garantizar un desempeño organizacional y de seguimiento sostenible. El liderazgo instrumental no está incluido en las teorías de liderazgo transformacional (p. ej., la teoría de liderazgo de rango completo de (Avolio, 1999), (Avolio & Bass, 1991), (Bass, 1985e), (Bass & Avolio, 1994, 1997), una omisión que podría limitar:

el grado en que la teoría de rango completo es capaz de predecir el funcionamiento efectivo del líder y

nuestra comprensión de los contextos en los que de liderazgo son importantes.

(Antonakis & House, 2004) definió el liderazgo instrumental como una clase de comportamientos de líderes relacionados con la promulgación de conocimientos expertos de líderes para el cumplimiento de tareas de nivel organizacional y seguimiento, véase también (Nadler & Tushman, 1990). El liderazgo instrumental es distinto de la transformación (es decir, ideales, basados en la inspiración, etc.).) y el liderazgo transaccional (es decir, basado en el intercambio) y abarca dos subclases de comportamientos de líderes. Cada una de estas subclases, a su vez, consta de dos factores:

liderazgo estratégico: acciones de líderes centradas en la formulación de estrategias de escaneo ambiental y

facilitación del trabajo de seguidores: acciones de líderes centradas en facilitar el desempeño de los seguidores.

Por otro lado, el liderazgo transformacional se asocia con una fuerte identificación personal con el líder, la creación de una visión compartida del futuro y una relación entre líderes y seguidores basada en mucho más que el simple intercambio de recompensas por cumplimiento. La capacidad del líder para articular una visión atractiva de un futuro posible es un elemento central del liderazgo transformacional (Hartog & Verburg, 1997).

El liderazgo transformacional va más allá del intercambio de costos y beneficios del liderazgo transaccional al motivar e inspirar a los seguidores a rendir más allá de las expectativas (Bass, 1985f). Como señaló (Hater & Bass, 1988), contrastar el liderazgo transaccional y transformador no significa que los modelos no estén relacionados. Burns (1978d) pensaba que los dos tipos de liderazgo estaban en extremos opuestos de un continuo. Sin embargo, aquí seguimos (Bass, 1985g) que vio el liderazgo transformacional y transaccional como dimensiones separadas. Este punto de vista implica que los líderes podrían mostrar comportamientos transaccionales y transformacionales. Bass argumenta que el liderazgo transformacional se basa en el liderazgo transaccional, pero no al revés. Por lo tanto, las relaciones de alta calidad tienen más en común con un tipo de relación transformacional que con una puramente transaccional (Gerstner & Day, 1997).

5.0 Conclusiones

Cada una de las teorías consideradas ha evolucionado a lo largo del tiempo por diferentes intelectuales y todavía se está estudiando y utilizando hoy en día para explicar los modos de comportamiento del líder (Harris, Harris & Eplion, 2007), (Yukl, 2006b), (Sagie & Koslowski, 1994). Cada una de las teorías considera tanto el efecto del líder en los seguidores como la interacción entre el líder y el seguidor.

De acuerdo con (Informe Resumido de Logros: 2003-2008), informó que una medida de la influencia de una revista en un campo es el Factor de Impacto y los Datos de Citas. Para calcular el factor de impacto, Thomson Scientific registra el número de citas en un año determinado de artículos publicados en los dos años anteriores, dividido por el número de artículos en los mismos años anteriores. Para Leadership Quarterly, los Factores de Impacto (y la clasificación dentro de las categorías de Gestión y Psicología, Aplicados) de los últimos 5 años, según lo informado por su editor, Elsevier, se ilustran en el Apéndice 1.

Otra medida del impacto de la revista es el número de descargas de texto completo entre 2003 y 2008. El número de descargas trimestrales de Leadership aumentó, como se resume en el Apéndice 2. El resumen del Factor de Impacto, que muestra que se ha producido un aumento sustancial en este índice entre 2003 y 2007, figura en el Apéndice 3.

No estoy de acuerdo con el artículo de House (1992) de que el «liderazgo carismático» era un nuevo género de teoría del liderazgo. Por el hecho de que en el pasado y en el presente, varias publicaciones han demostrado una contribución significativa de los estudiosos en el estudio y la práctica del liderazgo carismático. Los investigadores han desempeñado un papel clave en la formación y el fomento de los campos del liderazgo y la gestión para generar nuevos conocimientos y perspectivas sobre las teorías del liderazgo.

Anexos

Año

Factor De Impacto

Administración De Rango

Psicología Rango

Apéndice 2.