¿Por qué dar el paso?
Hace algunos años, Gemmell se dio cuenta de que el camino hacia el éxito estaba siendo rediseñado como asesor financiero. El aumento de los requisitos reglamentarios estaba encareciendo la gestión de cuentas, por lo que era esencial tener en cuenta las economías de escala que se derivan de trabajar con más clientes.
Al mismo tiempo, su oficina se estaba desplazando hacia las ventas de carga frontal. En lugar de la típica estructura de cargos por ventas diferidas de una comisión del 5% por asesoramiento y un 0.remolque del 5%, los asesores ya no cobraban una comisión por adelantado, sino que se les pagaba el 1% en remolques por la gestión continua de las relaciones con los clientes.
«Es un cambio bastante fundamental en la forma en que nos compensan dentro del negocio, y es muy significativo en términos de la necesidad de tener un mayor volumen de negocio», dice Gemmell. «Yo diría que hace 10 años, una persona con un libro de negocios de 2 20 millones se ganaba la vida muy bien. Hoy, un libro de negocios de 20 millones de dólares no te compensaría en absoluto. Para mi sucursal, establecí un umbral mínimo a partir de 4 40 millones y me esforcé por estar en el rango de 5 50 a million 100 millones.»
Hay, por supuesto, muchas formas diferentes de hacer crecer un negocio, desde las estrategias de ventas tradicionales de llamadas en frío hasta el cultivo de referencias y la consolidación de los activos de los clientes existentes. Pero una de las formas más eficientes de construir una consulta rápidamente, ha descubierto Gemmell, es comprar un libro de negocios a otro asesor. La clave es encontrar la combinación adecuada y estructurar la venta para que el vendedor tenga un fuerte incentivo para asegurarse de que el comprador retiene a los clientes.
Sentar las bases
Al igual que con cualquier decisión comercial importante, el primer paso fue que el comprador estableciera sus objetivos. En este caso, no elaboró un plan de negocios formal para prepararse para la compra, pero tenía objetivos primarios y secundarios muy claros. Quería duplicar el tamaño de su libro con la compra. Más allá de eso, vio el potencial de aprovechar sus relaciones con clientes recién adquiridos al aprovechar las oportunidades de reunirse con sus amigos y conocidos y aumentar aún más el tamaño de su libro.
Con sus objetivos definidos, el comprador tuvo que empezar a considerar cómo pagaría el libro de negocios de otro asesor.
«Es difícil obtener financiación de fuentes externas», dice Gemmell. «Los bancos no reconocen la base de activos como algo que es líquido o vendible de la misma manera que nosotros en el negocio sentimos que lo es.»
Los asesores de Assante tienen acceso a préstamos del concesionario que pueden cubrir hasta el precio de compra total de libros de más de 10 millones de dólares que, cuando se integran, crean un libro agregado de al menos 20 millones de dólares, pero en este caso, el comprador confió exclusivamente en el vendedor para extender los términos de financiamiento. Gemmell dice que, aparte de la conveniencia, hay otra razón para involucrar al vendedor en la financiación: le da una participación financiera en la transición exitosa de sus clientes al comprador.
Encontrando al vendedor
Gemmell comenzó el proceso de búsqueda. A grandes rasgos, buscaba un asesor que se preparara para jubilarse y que demostrara un fuerte compromiso ético con los clientes. Por supuesto, también quería encontrar un asesor cuyos clientes estuvieran geográficamente en la misma región que su oficina.
Identificar asesores al borde de la jubilación es relativamente fácil, dice Gemmell. «¡ Lo primero que ves es el color de su cabello, por supuesto!»Se ríe. «Pero es interesante, cuando los chicos empiezan a hacer ruido así, no es un secreto. Se llega a saber muy rápidamente quién está contento en el negocio y quién no es feliz. Si haces la propuesta correcta en el momento adecuado, algo de comer.»
Gemmell reconoce rápidamente que la mayoría de los asesores que se jubilan no anuncian ese hecho abiertamente porque no quieren que los clientes se pongan nerviosos y sigan adelante antes de que estén listos para dejar el negocio. Pero dice que si pasas el tiempo y el esfuerzo para prestar atención a lo que dicen los colegas de la industria, puedes detectar signos prometedores.
A menudo, es una cuestión de observar a las personas de cerca en las reuniones y hacer un seguimiento con ellas si tienes la sensación de que se están inquieto. Tres o cuatro veces, dice, los vendedores se han acercado a él ahora que ha desarrollado una cierta reputación de comprar libros y tener los medios para comprarlos.
Gemmell dice que no ha necesitado utilizar los servicios de un consultor para localizar nuevos vendedores potenciales porque se encuentra con un flujo constante de ellos dentro de Assante y fuera de la firma. El arte está en desarrollar una relación personal con vendedores que comparten una inversión similar y practican la filosofía de gestión. Para romper el hielo, los invita a su sucursal y los presenta a los asesores en un esfuerzo por demostrar el profesionalismo de la operación y para asegurarles que sus clientes estarán bien atendidos.
«El vendedor a menudo vende no solo clientes, sino amigos», explica. «Realmente, honestamente, están tan preocupados por la continuidad de un buen consejo para su cliente y/o amigo como por lo que se les paga . De hecho, yo diría que en muchos casos lo que se les paga queda en segundo lugar, que quieren asegurarse de que tienen a la parte correcta llevando a cabo donde lo dejaron.»
Su proceso de selección informal consistió en verificar la reputación del vendedor potencial entre sus colegas en reuniones de la industria y asegurarse de que la práctica no enfrentara ningún problema regulatorio. Señala que hay una gran cantidad de información histórica disponible en línea, desde registros de multas impuestas por comisiones de valores hasta el historial de un comprador de mudarse de una empresa a otra y detalles específicos de licencias. También enfatiza la importancia de conocer al vendedor lo mejor posible y asegurar que su enfoque preconduzca a los clientes a pensar en la relación como un viaje hacia un objetivo a largo plazo, en lugar de centrarse en los rendimientos diarios.
«Comprenda el tipo de negocio que ofrece y cómo se compara con su propia propuesta de valor para sus clientes», aconseja. «No quieres terminar con una base de clientes con una expectativa y entregando otra, porque estarás luchando una batalla cuesta arriba todo el camino.»
Recopilación de información
Tan pronto como las discusiones van más allá de lo abstracto a lo específico, el vendedor generalmente requiere que el comprador potencial firme un acuerdo de confidencialidad. Después de todo, el comprador está a punto de comenzar a hacer muchas preguntas en profundidad, y el vendedor necesita saber que la información de propiedad permanecerá estrechamente guardada. Un acuerdo de confidencialidad no significa que el vendedor no acepte ofertas de otros compradores, pero es un indicador de que el posible acuerdo se está tomando en serio.
En este caso, después de firmar el acuerdo de confidencialidad, Gemmell quería conocer una serie de detalles. ¿Cuántos clientes había en el libro? ¿Dónde vivían estos clientes? ¿Cuál fue la división demográfica del libro por edad y género? ¿Cuál fue el desglose del producto? ¿Había lagunas evidentes en los productos, como los seguros, que pudieran representar oportunidades de crecimiento? ¿Cuántos de los activos se vendieron con una carga inicial (y, por lo tanto, una comisión continua más alta)? ¿Cuál fue el ingreso recurrente total? En una base de la familia, de cómo muchos clientes tenían más de $500.000 entre $250,000 y $500.000 entre $100.000 y $250.000 habitantes y menos de 100.000 dólares en activos? ¿Y cuál fue el valor promedio de los activos por cliente?
«Cuanto mayor sea el valor medio de los activos, más valioso será el libro», explica Gemmell. «Cuantas menos relaciones, más dólares, más valioso es el libro.»
Estaba buscando un libro con muchos clientes en el rango de» punto óptimo » de 3 300,000 a 4 400,000 en activos invertibles. Dice que este segmento generalmente es de personas de mediana edad que han trabajado duro, lo han hecho bien, quieren asesoramiento y están relativamente fuera de las manos cuando se trata de invertir.
También quería ver algunos «jonrones», clientes con millones de dólares que pueden ser extremadamente rentables pero que también requieren una gran cantidad de tiempo y atención.
Gemmell también estaba buscando banderas rojas. No quería ver una gran participación en productos especializados, como las sociedades limitadas, que estaban estructuradas para pagar al asesor al principio sin ningún incentivo continuo para mantener la relación con el cliente. También fue cauteloso con los asesores con una gran proporción de activos en cuentas registradas, dinero que probablemente pasará a ser RRIF y comenzará a reducirse.
Cuando quedó claro que el libro satisfacía las necesidades del comprador y los requisitos de Gemmell, pasó a la siguiente fase: concretar los términos del acuerdo.