El trabajo en equipo no es realmente trabajo en equipo a menos que el equipo realmente funcione. Parece bastante simple, pero en la práctica, el trabajo en equipo efectivo es difícil. Mire alrededor de su propia organización, ¿hay un equipo que de inmediato salte como el brillante ejemplo de excelente trabajo en equipo? Espero que la respuesta sea sí, pero es probable que no.
Y, sin embargo, el trabajo en equipo domina gran parte del trabajo que se realiza en las organizaciones hoy en día. En un estudio publicado en Harvard Business Review, descubrimos que » en las últimas dos décadas, el tiempo dedicado por los gerentes y empleados a actividades de colaboración se ha disparado en un 50 por ciento o más.»Además, los empleados gastan aproximadamente el 80 por ciento de su jornada laboral comunicándose o interactuando con compañeros de trabajo en actividades relacionadas con el trabajo.
Dado que pasamos tanto tiempo colaborando con otros, ¿no es fundamental que, como individuos, sepamos cómo mejorar el trabajo en equipo?
Esto comienza con la comprensión de los desafíos del trabajo en equipo. Cuando empecé a investigar este tema, descubrí que la lista de desafíos es larga. Pero hay un tema en común: la conexión que las personas sienten en el trabajo y con los equipos con los que trabajan. Los equipos fallan cuando falla la conexión.
El imperativo de la conexión comienza como una de nuestras necesidades humanas básicas. Brene Brown, profesora del Colegio de Graduados de Trabajo Social de la Universidad de Houston, explica:
«Un profundo sentido de amor y pertenencia es una necesidad irresistible de todas las personas. Estamos biológicamente, cognitivamente, física y espiritualmente conectados para amar, ser amados y pertenecer. Cuando esas necesidades no se satisfacen, no funcionamos como debíamos hacerlo. Rompemos. Nos desmoronamos. Estamos entumecidos. Nos duele. Lastimamos a otros. Nos enfermamos.»
Esto se extiende a nuestro entorno de trabajo y a los tipos de conexión que anhelamos para ser exitosos, satisfechos, nutridos, apreciados—y sí, incluso amados—en el trabajo. Cuando nos falta esta conexión con nuestros compañeros, gerentes y líderes, el trabajo es más difícil y menos satisfactorio. Todos los resultados tóxicos que Brown describe anteriormente en conexiones personales rotas también se pueden manifestar en el trabajo. No hay ganadores en este escenario, y menos aún individuos, lo que significa que los equipos también se rompen.
Adelantémonos a esto. Aquí hay cinco desafíos que amenazan a los equipos conectados, y un consejo práctico para conquistar cada uno de ellos.
5 desafíos del trabajo en equipo (y cómo superarlos)
Crear confianza
La confianza es un componente clave de todas las relaciones, y es especialmente importante en los equipos. La falta de confianza puede destruir a un equipo porque amenaza la productividad, crea una cultura tóxica y cierra la comunicación. También desmotiva a los miembros del equipo, lo que en última instancia afecta a los resultados de su negocio.
Si no estás convencido de que la confianza tiene un papel importante que desempeñar en el trabajo en equipo, dirige tu atención a la extensa investigación sobre el trabajo en equipo en el Proyecto Aristóteles de Google. Se descubrió que la confianza era un requisito clave para el equipo perfecto.
Los entornos de alta confianza ayudan a las personas a tener mejores experiencias porque se sienten seguras y conectadas con los demás. La investigación definitiva de Amy Edmondson vincula la confianza con la seguridad psicológica: «Describe un clima de equipo caracterizado por la confianza interpersonal y el respeto mutuo en el que las personas se sienten cómodas siendo ellas mismas.»
«El Proyecto Aristóteles es un recordatorio de que cuando las empresas intentan optimizar todo, a veces es fácil olvidar que el éxito a menudo se basa en experiencias, como interacciones emocionales y conversaciones y discusiones complicadas sobre quiénes queremos ser y cómo nos hacen sentir nuestros compañeros de equipo, que realmente no se pueden optimizar.»
La conclusión es que los equipos están compuestos por humanos. Y la confianza es un factor importante en la interacción humana exitosa. Pero la confianza no es algo que se pueda diseñar u optimizar, como procesos o fórmulas. La confianza está ligada a las emociones y se gana con el tiempo. También es fundamental para desarrollar conexiones sólidas con las personas que te rodean, en el lugar de trabajo y más allá.
Proximidad física
Los equipos (y organizaciones) vienen en todas las formas y tamaños hoy en día. Además de apoyar innumerables estructuras y formas de trabajo, la tecnología ha avanzado en la forma en que los equipos dispersos pueden trabajar juntos.
Sin embargo, las investigaciones sugieren que, si bien el trabajo remoto es físicamente posible, no es la forma óptima para que los equipos se involucren: «Incluso con toda la tecnología disponible en la actualidad, los equipos trabajan mejor juntos y hacen más cuando los miembros están cerca físicamente. Si un equipo debe ser virtual, debe tener reuniones de equipo periódicas en persona.»
¿Por qué es esto? El científico Matthew Lieberman argumenta que nuestra necesidad de conectarnos es tan fundamental como nuestra necesidad de alimentos y agua: «En muchos estudios de mamíferos, desde los roedores más pequeños hasta los humanos, los datos sugieren que nuestro entorno social nos moldea profundamente y que sufrimos mucho cuando nuestros lazos sociales se ven amenazados o cortados.»
Para que el entorno social del lugar de trabajo prospere, la conexión con compañeros de equipo es clave. Esto puede ser en forma de varios tipos de conversaciones e interacciones, principalmente en persona. Los intercambios cara a cara permiten a los participantes experimentar la gama completa de comunicación, incluidas señales no verbales, lenguaje corporal e influencias ambientales.
Condiciones óptimas
Muchos de nosotros operamos en entornos de trabajo de ritmo rápido, donde el cambio es constante. Es difícil seguir el ritmo del trabajo, y mucho menos hacer avanzar a nuestros equipos ante esta interrupción. Sin embargo, existen condiciones óptimas que ayudan a los equipos a ser cohesivos, ágiles y productivos, a pesar de las dificultades que plantean el ritmo y el cambio.
Elaine Pulakos cree que hay tres mecanismos de afrontamiento que las organizaciones (y los equipos) necesitan para operar de manera efectiva: adaptabilidad, resiliencia y agilidad (ARA). Escribe:
«Para tener éxito, los equipos integrados y multifuncionales que logran el éxito deben operar dentro de un clima organizacional que se caracteriza por los valores de ARA. Estas incluyen autenticidad, confianza, flexibilidad, empoderamiento y colaboración, características que son esenciales para que los equipos gestionen con éxito cambios disruptivos y rápidos.»
Un elemento central de estos valores de ARA es la conexión individual con otros miembros del equipo, con la organización y con el propósito (más sobre esto más adelante en este artículo). Yo diría que las organizaciones que enfatizan estos tipos de conexión son más estables y adaptables.
Harvard Business Review estudió siete organizaciones de 100 años de antigüedad, incluidas la NASA (inicialmente parte del Ejército de los Estados Unidos), los All Blacks de Nueva Zelanda y el Eton College. «Al mismo tiempo que estabilizan su núcleo, los Centennials mantienen las olas de disrupción estrellándose en su borde—para mantenerse frescos y mejorar.»Estas organizaciones no evitan el cambio; simplemente crean las condiciones internas, similares a los valores ARA defendidos por Pulakos, para triunfar sobre el cambio, repetidamente.
Lo hacen con un enfoque preciso en la importancia de la conexión: con la sociedad (y cómo está cambiando), con los tipos de líderes que nombran y con la naturaleza del trabajo en equipo que adoptan (empujando constantemente para mejorar y ajustar incansablemente). Todo esto impacta en el desempeño de sus equipos y en el éxito que logran juntos.
Autoconciencia de los miembros del equipo
Si has trabajado en un equipo, es probable que hayas sentido la frustración de trabajar con alguien que demuestra los rasgos de una baja autoconciencia: resistente a los comentarios, culpa a los demás por el fracaso, parece saberlo todo, se toma un crédito indebido y la lista continúa.
Estos rasgos son más comunes de lo que crees. Una investigación reciente de Harvard Business Review encontró que » aunque el 95% de las personas piensan que son conscientes de sí mismas, solo del 10 al 15% en realidad lo son.»Ouch.
Empeora: «Los colegas que no son conscientes de sí mismos no solo son frustrantes; pueden reducir a la mitad las posibilidades de éxito de un equipo. Según nuestra investigación, otras consecuencias de trabajar con colegas inconscientes incluyen un aumento del estrés, una disminución de la motivación y una mayor probabilidad de dejar el trabajo.»
Es obvio que la baja autoconciencia es el enemigo incluso del trabajo en equipo más tibio (por no mencionar la salud de la organización). Con una baja conciencia de sí mismo viene una baja conexión emocional con los demás, con los equipos y con la propia organización. Tal vez este problema sea en parte el culpable de las abismales tasas de compromiso que prevalecen en las organizaciones (y lo han hecho durante años, sin remedio).
Si aumentáramos la autoconciencia individual, mejoraríamos la calidad de las conexiones que se desarrollan en las organizaciones, lo que llevaría a mejores formas de trabajar juntos y, en última instancia, a niveles de compromiso mejorados.
Falta de propósito
Si pienso en los equipos con los que menos me ha gustado trabajar, o incluso me ha costado formar parte, por lo general es porque me ha costado entender o apoyar el propósito del equipo. Dudo que esté solo en esto. Es difícil hacer tu mejor trabajo cuando no sabes por qué lo estás haciendo. Más aún cuando ese trabajo implica trabajar con otros.
Cuando no tienes un propósito de equipo, tampoco tienes una razón convincente para conectarte con compañeros de equipo. Es más probable que simplemente hagas lo que se requiere, sin ningún esfuerzo discrecional para construir el equipo más allá del trabajo.
Kimber Lockhart lo expresa perfectamente: «Un sentido de propósito es una comprensión profunda de las razones detrás de nuestros esfuerzos y un deseo de invertir tiempo y energía porque ese propósito resuena con el impacto que nos gustaría tener en el mundo.»
En contraste con las malas experiencias de equipo que he tenido, el trabajo en equipo más satisfactorio ha ocurrido en equipos donde el propósito era claro y los miembros del equipo estaban alineados. Cuando te encuentras en esta situación, no se siente como un trabajo. En cambio, es vigorizante, satisfactorio y atractivo.
Conclusión
El trabajo en equipo es difícil. A medida que nuestros entornos de trabajo se vuelven aún más complejos, también lo hará el trabajo en equipo. Sin embargo, si nos centramos en cómo se ve la conexión en todos los niveles en los equipos y en la organización en general, podemos comenzar a abordar los desafíos de la confianza, la proximidad, las condiciones óptimas, la autoconciencia y el propósito en los equipos. Comienza con reconocer la importancia del individuo y cómo se siente conectado en el trabajo.