Stadtführer spielen eine entscheidende Rolle bei der Gestaltung des Entwicklungsweges ihrer Stadt; Sie setzen ein weitsichtiges ehrgeiziges Ziel für die Stadt und verfolgen einen zielstrebigen und praktischen Ansatz für die Vision. Die Governance-Struktur und das Ausmaß der Ermächtigung eines Führers oder Bürgermeisters haben definitiv Auswirkungen auf die Führung einer Stadt. Wichtige Merkmale, die Führungskräfte der Zivilgesellschaft aufweisen müssen, wie Pragmatismus, Geschäftsfreundlichkeit und eine Can-Do-Haltung, bleiben jedoch unabhängig von der Governance-Struktur konsistent.
Führungskräfte müssen:
- Entwicklung einer Kultur und Denkweise der Agilität unter den Mitarbeitern
- Förderung der Leistungsmessung
- Schaffung von Strukturen, die Auswirkungen auf die städtische Umwelt belohnen (anstatt Ergebnisse zu belohnen)
Tragen Sie mehrere Hüte, um interne und externe Probleme auszugleichen
Stadtführer müssen sowohl interne als auch externe Probleme in Einklang bringen, da Städte zunehmend an der globalen Wertschöpfungskette für Produkte und Dienstleistungen beteiligt sind. Die Führungskräfte müssen sowohl intern (Beeinflussung des Führungsteams und der Personen im Bürgergremium) als auch extern (Umgebung, Bürger und ihre Erwartungen) Einfluss ausüben. Dies erfordert nicht nur ein hohes Maß an Bewusstsein für lokale und globale Umgebungen, sondern auch die Bewertung neuer Perspektiven und Bedrohungen für die Vision und Pläne der Stadt. Um den Balanceakt der Bewältigung interner und externer Probleme zu erreichen, müssen Stadtführer je nach Situation unterschiedliche Rollen innerhalb und außerhalb der Organisation übernehmen. Diese Rollen umfassen:
- Entscheidungsträger: Stadtführer sollten datengesteuerte Entscheidungen treffen und Bürgerbeamte ermutigen, dasselbe zu tun (obwohl nicht immer alle Daten verfügbar sind). Da die Technologie bereits weit verbreitet ist und mit dem Bestreben, die Legitimität und Transparenz zu erhöhen, können Stadtführer zunehmend datengesteuerte Entscheidungen treffen und nicht solche, die auf „Bauchgefühlen“ basieren.
- Öffentliche Bedienstete: Nichtlineare Kommunikationskanäle können es Stadtführern ermöglichen, sich direkt mit den Bürgern in Verbindung zu setzen, um ihre Anliegen anzusprechen und ihre Ansichten zu wichtigen Fragen ihrer städtischen Umwelt zu äußern. Technologie ermöglicht es Führungskräften nun, ihre Wähler direkt auf persönlicher Ebene zu erreichen und Vertrauen aufzubauen.
- Fahnenträger: Stadtführer müssen persönliche Standards für ethische Führung, effektive Managementpraktiken und moralisches Verhalten als Beispiele für andere Beamte festlegen. Die Einhaltung dieser Standards führt zu Vertrauen und Offenheit, um die Vision zu erfüllen.
- Grenzsetzer: Durch die Nutzung von Austausch- und Kollaborationsplattformen können Stadtführer die klaren ethischen Grenzen kommunizieren, denen Beamte und Interessengruppen im Umgang mit Zivilbeamten folgen müssen, und geeignete Maßnahmen gegen Verstöße ergreifen.
Einführung neuer Modelle für die Erbringung städtischer Dienstleistungen
Stadtführer müssen ihre Städte mit den Besten vergleichen, insbesondere mit denen bei der Erbringung städtischer Dienstleistungen. Barcelona, Amsterdam und Singapur zum Beispiel haben weltweit Maßstäbe für den Einsatz von Technologie gesetzt, um Umgebungssituationen zu verstehen und datengesteuerte Entscheidungen zu treffen. Wichtig ist, dass Städte, während sie neue Geschäftsmodelle für die Erbringung städtischer Dienstleistungen einführen, ihre Verantwortlichkeiten und Befugnisse effektiv auf Personen verteilen müssen, die unterschiedliche Arten von Macht ausüben (z. B. institutionell, technisch, finanziell). Ein gemeinsamer Zweck und eine verteilte Führungskapazität werden es der Führung einer Stadt schließlich ermöglichen, die erforderliche Agilität einzubringen, um umgehend auf sich ändernde Umstände zu reagieren.
Die Führungskräfte müssen das Risiko, keine Maßnahmen zu ergreifen, gegen das Risiko abwägen, Entscheidungen mit potenziell unbekannten Auswirkungen zu treffen. Stadtführer müssen stark und entschlossen sein, um die gewünschte Transformation durchzusetzen, kalkulierte und gut informierte Risiken einzugehen und sich davor zu hüten, die Standardposition der Risikoaversion einzunehmen.
Ein guter Stadtführer belebt nicht nur die Organisation, sondern schafft auch Bedeutung mit Kontext und bewegt die Menschen zum Handeln, um gemeinsam die gemeinsame Vision zu erreichen. Eine solche Führungskraft muss ein Vermächtnis und einen Rahmen schaffen, um sicherzustellen, dass zukünftige Führungskräfte bei wichtigen Entscheidungen auf die Grundlage zurückgreifen können.
Als Führer bin ich:
- Eine Organisationskultur schaffen, die auf Vielfalt und nicht auf Standardisierung oder „Gruppendenken“ basiert?
- Management vom Standpunkt der Beziehung und nicht der Position aus und Entwicklung von dialogbasierten Managementmethoden
- Entwicklung der Fähigkeit, Autorität zu geben und zu übernehmen, um eine hohe Legitimität sowohl nach außen gegenüber der Umgebung als auch nach innen gegenüber der Organisation zu schaffen?
- Sich über die Vision, die Ziele und die Richtung der Organisation, die ich leite, im Klaren sein?
- Meine Mitarbeiter und ihre Kompetenzen weiterentwickeln?
- Ein Klima der Offenheit und des Vertrauens für den Dialog schaffen, auch in schwierigen und komplizierten Angelegenheiten?
- Mutig genug sein, Verantwortung für meine eigenen Erfolge und Misserfolge und die meiner Mitarbeiter zu übernehmen?
- Auf der Grundlage eines starken persönlichen Engagements arbeiten und bereit sind, Entscheidungen zu treffen und zu überdenken?
- Sich der Umgebung bewusst und aufmerksam sein und zur Innovation neigen?
*) Diese Fallstudie ist ein Auszug aus dem Bericht des Weltwirtschaftsforums: Inspiring Future Cities & Urban Services und wurde geschrieben von Alice Charles, Städte & Stadtentwicklungsexpertin, Stadtentwicklungsleiterin, Weltwirtschaftsforum & Externes Vorstandsmitglied, NAMA
**) Ausgewähltes Bild: Martin Pettitt (cc)