Das Konzept der charismatischen Führungstheorie

Das Studium der Führung war für den Menschen seit Anbeginn der Zivilisation wichtig, das Konzept der Führung; Führer und Anhänger wurden in ägyptischen Hieroglyphen dargestellt, die vor 5.000 Jahren geschrieben wurden. Zwischen 400 und 300 v. Chr. schrieben die griechischen Philosophen Platon und Aristoteles über Führung und die Anforderungen, Eigenschaften und Ausbildung von Führern (Paul, et al. 2002). Führung ist von zentraler Bedeutung für die menschliche Verfassung (Wren, 1995) und hat sich für alle Gesellschaften als wichtig erwiesen, obwohl spezifische Verhaltensmuster im Laufe der Zeit und zwischen den Kulturen variieren (Bass, 1990).

Führungstheorien haben sich im letzten Jahrhundert so weit entwickelt, dass sie die Grundlage für Modelle bildeten, die die Aktivitäten von Führungskräften mit einer guten Korrelation zu ihrem Erfolg in einigen Situationen genau beschreiben (Antonakis & House, 2002), (yukl2006a). Meindl (1990) Führung kann am besten als eine Wahrnehmung verstanden werden, die eine Schlüsselrolle bei den Bemühungen der Menschen spielt, organisatorische Phänomene zu verstehen. Seiner Ansicht nach sind Organisationssysteme, Aktivitäten und Ereignisse schwer zu verstehen, da sie mehrdeutig und komplex sind. Nichtsdestotrotz müssen Organisationsmitglieder und Beobachter ihre Umgebung verstehen, um eine Illusion von Verständnis und Kontrolle zu bewahren. Da Führung eine bequeme und plausible Erklärung für wichtige, aber kausal mehrdeutige Ergebnisse bietet, wird sie als erklärende Kategorie überstrapaziert. Im Wesentlichen „romantisieren“ Zuschreibungen Führung als kausale Determinante von Organisationsprozessen und Leistung.

In gewissem Sinne geht es bei aufsichtsrechtlichen Führungstheorien um Führung „in“ Organisationen. Strategische Führungstheorien befassen sich mit der Führung „von“ Organisationen, siehe (Hunt, 1991) und sind „geprägt von der Sorge um die Entwicklung der Organisation als Ganzes, einschließlich ihrer sich ändernden Ziele und Fähigkeiten“ (Selznick, 1984). Die strategische Führung konzentriert sich auf die Personen, die die Gesamtverantwortung für die Organisation tragen, und umfasst nicht nur den Titularleiter der Organisation, sondern auch Mitglieder des sogenannten Top-Management-Teams oder der dominanten Koalition (Cyert & März, 1963). Wie (Mintzberg, 1989) argumentiert, kann Strategie als ein Muster verstanden werden, dh Konsistenz im Verhalten im Laufe der Zeit. Im Strategieprozess kann es sowohl vollständig realisierte als auch vollständig nicht realisierte Strategien geben. Darüber hinaus kann die Strategie entstehen.

2.1 Allgemeine Führungstheorien

2.1.1 Phasen der Führungstheorien

Die früheste moderne Literatur zur Führung erschien im neunzehnten Jahrhundert. Diese früheste Generation der Führungsforschung ging von der Behauptung aus, dass die Entstehung von Führungskräften mit bestimmten ererbten Begabungen verbunden sein muss. Es gab sogar ein Buch namens ‚Hereditary Genius‘ (Galton, 1970). Eine umfassende Überprüfung der Führungsforschung, veröffentlicht in Handbuchform, wurde erstellt von (Stogdill, 1974). In diesem Handbuch lieferte er den Beweis, dass Führungseigenschaften nicht nur von Situation zu Situation, sondern auch von Zeit zu Zeit variieren. Nur wenige Komponenten bleiben über die Zeit vergleichsweise konstant. Nachfolgende Ausgaben dieses Handbuchs wurden von Bass überarbeitet, der Stogdills Nachfolger ist (Stogdill & Bass, 1981) und (Bass, 1990a). In der späteren Ausgabe zog Bass weitere Beweise aus späteren Forschungen und identifizierte Merkmale, die für die Führungseffektivität stetig relevant waren. Dazu gehörten Aktivitätsniveau, Aufgabenkompetenz, zwischenmenschliche Kompetenz, Autoritarismus, Machtorientierung und Machiavellismus, Wert, Bedürfnisse, Wohlbefinden, Status und Wertschätzung sowie Charisma. (Locke et al. 1991) eine ähnliche Liste erstellt. Seitdem hat das Entwicklungstempo zugenommen, da der Bedarf an seiner Anwendung nach der Entwicklung der Gesellschaft insbesondere in der Unternehmensführung nach dem Zweiten Weltkrieg zunahm. In Bezug auf die Klassifizierung dieser Entwicklung wurde eine weithin akzeptierte Ansicht vorgeschlagen von (Hunt, 1999a). Nach seinem Argument kann diese Entwicklung in drei Generationen unterteilt werden; nämlich:

trait theory,

situational-contingency theory und

transformational Leadership theory

Insgesamt wurde später akzeptiert, dass der Trait-Ansatz nicht beweisen konnte, dass es eine Reihe begabter Merkmale gab, die Menschen zu Führungskräften machten. Die Forscher wandten sich dann hauptsächlich der neuen Annahme zu, dass Führung nach einem geeigneten Satz von Prinzipien gelehrt und gelernt werden kann (Lee & Thomas, 2007). Bass fügte dem Handbuch auch ein zusätzliches Kapitel hinzu, das dem charismatischen und inspirierenden Führungsstil gewidmet war. Charismatische Führung ist tatsächlich einer der wichtigsten Bereiche der Führungstheorie, da sie in der Literatur am längsten anerkannt ist und sich tatsächlich über alle drei Generationen von Führungsstudien erstreckt. (Weber, 1924, 1947 & 1968) erwähnte als erster das Konzept des Charismas. Er sah Charisma als eine besondere Art von Führungseigenschaft, die Organisationen dazu bringen kann, Krisenzeiten erfolgreich zu überstehen.

Seit Mitte der 1970er Jahre verlagerte sich das Forschungsinteresse an charismatischer Führung von Webers Sicht des ‚Krisenretters‘ hin zu einer Betonung auf jene Führer, die kontinuierlich außergewöhnlichen Einfluss ausüben konnten. Es wurde festgestellt, dass charismatische Führer in der Regel die organisatorische Leistung durch ihr eigenes Verhalten verbessern können und dass dies einen starken Einfluss auf die Moral ihrer Anhänger haben kann. Diese Art von Führung wird von der Situational-Contingency School of Researchers als charismatische Führung bezeichnet, z. (Adair, 1973), (Kets de Vries, 1984) und (Conger & Kanungo, 1987a), transformational Leadership z.B. (Burns, 1978a) und (Bass, 1985a), inspirational leadership z.B. (Yuki & Van Fleet, 1982) oder visionary leadership z.B. (Bennis & Nanus, 1985a) und (Sashkin, 1988a). Später klassifizierten Forscher in der Generation Transformational Leadership es auch als ‚Change Management‘ (Bass, 1990b). Der erste Autor, der zwischen charismatischer und inspirierender Führung unterschied, war (Downton, 1973). Er wies darauf hin, dass die Unterstützung charismatischer Führer durch die Anhänger auf blindem Glauben an die Führer basiert, während die Unterstützung inspirierender Führer auf der Begründung basiert, dass die Anhänger an die Vision und Strategie des Führers glauben und diese teilen.

3.1 Das Konzept der charismatischen Führung (bis 1992) und wie es zu den allgemeinen Führungstheorien passt

3.1.1 Theoretischer Hintergrund charismatischer Führung

Der Begriff „Charisma“, dessen ursprüngliche Bedeutung im Griechischen „ein Geschenk“ ist, wurde in Politik und Religion häufig verwendet, um Legitimität an die Macht zu bringen. (Weber, 1968) definiert es als die Persönlichkeitsqualität eines Individuums (oder zumindest spezifisch außergewöhnliche Kräfte oder Qualitäten), aufgrund derer er / sie von gewöhnlichen Menschen unterschieden wird und die somit seine / ihre Einflussnahme legitimiert. (House, 1977a) entwickelte eine Theorie der charismatischen Führung, die zu den ersten Versuchen gehört, eine umfassende theoretische Grundlage für das Studium des Themas zu schaffen. Die Führungstheorie, die alternativ als „charismatisch“, „transformativ“, „visionär“ oder „inspirierend“ bezeichnet wird, ist in den Organisationsliteraturen von (House, 1977b), (Burns, 1978b), (Bass, 1985b), (Bennis & Nanus, 1985b), (Tichy & Devanna, 1986), (Boal & Bryson, 1988), Conger & Kanungo, 1987b), (Kuhnert & Lewis, 1987), (Sashkin, 1988b). In Bezug auf dieses neue Genre der Führungstheorie verwandeln solche Führer die Bedürfnisse, Werte, Vorlieben und Bestrebungen der Anhänger von Eigeninteressen in kollektive Interessen. Darüber hinaus veranlassen sie die Anhänger, sich der Mission des Führers sehr zu verpflichten, bedeutende persönliche Opfer im Interesse der Mission zu bringen und über den Ruf der Pflicht hinauszugehen. Theorien der charismatischen Führung hoben Effekte wie emotionale Bindung der Anhänger an den Führer hervor; emotionale und motivierende Erregung der Anhänger; verbesserung der Follower-Valenzen in Bezug auf die vom Leader artikulierte Mission; Selbstwertgefühl, Vertrauen und Vertrauen des Followers in den Leader; Follower-Werte; und Follower intrinsische Motivation nach (Shamir, House & Arthur, 1993a).

Die Integration der charismatischen Führungstheorie in die Perspektive der oberen Ränge, um die Führungsrolle von Chief Executive Officers (CEOs) besser zu verstehen, wurde von (Waldman, Javidan & Varella, 2004) überprüft. Sie schlugen vor, dass die aufkommende charismatische Führungstheorie und -forschung neue Möglichkeiten für die Perspektive der oberen Ebenen bieten könnte. In der Vergangenheit wurde die Führungstheorie als Domäne organisatorischen Verhaltens und mikroorientierter Perspektiven angesehen. (House, 1999) Organisationsverhaltenswissenschaftler sind im Allgemeinen psychologisch orientierter und definieren Charisma als eine der folgenden:

eine Beziehung zwischen einem Individuum (Führer) und anderen (Anhängern), die auf tief verwurzelten gemeinsamen ideologischen (im Gegensatz zu materiellen) Werten basiert;

eine Person, die ungewöhnliche Leistungen durch die Bemühungen von Anhängern vollbringt, die dem Führer außergewöhnlich treu sind, ein hohes Maß an Vertrauen in den Führer haben und bereit sind, persönliche Opfer im Interesse der Vision des Führers und des vom Führer geführten Kollektivs zu bringen;

eine komplexe Reihe persönlicher Merkmale und / oder Verhaltensweisen eines Individuums, die zu den oben genannten Ergebnissen führen. Die spezifischen Merkmale und Verhaltensweisen sind in den Theorien der Organisationsverhaltensforscher etwas unterschiedlich definiert. Organisatorische Behavioristen haben alle drei oben genannten Definitionen verwendet, von denen keine mit den anderen unvereinbar ist.

Es wird angenommen, dass charismatische Führung drei Kernkomponenten hat: Vorstellung, Empathie und Ermächtigung Laut Conger (2006) wurde in den letzten Jahrzehnten zunehmend auf charismatische Führung geachtet.

Charisma stellt ein potenziell Schlüsselkonstrukt dar, das für strategische Führung relevant ist (Pawar & Eastman, 1997). Anscheinend hat eine neuere theoretische Perspektive begonnen, Charisma mit strategischer Führung zu verbinden. Zum Beispiel (Finkelstain & Hambrick, 1996) anerkannt, dass charismatische Führung die Unternehmensleistung auf eine von mehreren Arten beeinflussen kann. Erstens könnten die Werte solcher Führungskräfte strategische Entscheidungen durch ihre Auswirkungen auf ihr Sichtfeld, ihre Wahrnehmung und Interpretation von Informationen und ihre strategische Entscheidungsfindung beeinflussen. Darüber hinaus können die täglichen Handlungen und Verhaltensweisen charismatischer Chief Executive Officers auch die Funktionsweise und Leistung von Organisationen beeinflussen. Leider haben sie aus ihrer Sicht mögliche Zusammenhänge zwischen Charisma und Leistung nicht besonders deutlich gemacht und in der Tat wenig Aufmerksamkeit auf solche Zusammenhänge in ihrer Betrachtung der strategischen Führung gelegt.

Conger & Kanungo (1992) entwickelte ein Modell, das sich auf mehrere Verhaltensdimensionen charismatischer Führung in Organisationen konzentriert. Gemäß dem Modell ist charismatische Führung eine Zuschreibung, die auf der Wahrnehmung des Verhaltens ihres Führers durch die Anhänger basiert. Das beobachtete Verhalten des Führers wird von den Anhängern als Ausdruck von Charisma interpretiert, in dem Sinne, wie das Verhalten eines Führers die partizipativen, Menschen- und Aufgabenorientierungen dieses Individuums widerspiegelt. Charismatische Führer unterscheiden sich von anderen Führern durch ihre Fähigkeit, eine inspirierende Vision zu formulieren und zu artikulieren, und durch Verhaltensweisen und Handlungen, die den Eindruck erwecken, dass sie und ihre Mission außergewöhnlich sind. So wie, Einzelpersonen entscheiden sich dafür, solchen Führungskräften in Managementumgebungen nicht nur aufgrund formeller Autorität zu folgen, sondern auch aus der Wahrnehmung von Außergewöhnlichkeit. Daher muss jede Messung charismatischer Führung auf der Wahrnehmung der spezifischen Verhaltensmerkmale des Führers basieren, die solche Ergebnisse hervorrufen. Das Conger-Kanungo-Modell schlug mehrere unterschiedliche Verhaltenskomponenten in drei verschiedenen Phasen des Führungsprozesses vor.

Verschiedene Verhaltensweisen können zu einer Wahrnehmung von Charisma führen (Bass & Avolio, 1993), (Conger & Kanungo, 1987c) und (Shamir, House & Arthur, 1993b).

Nach früheren experimentellen Untersuchungen von (Yorges, Weiss & Strickland, 1999) zeigten sie, dass ein Führer, der persönliche Opfer bringt, um die kollektive Vision zu erreichen, anstatt persönlich von seinem Handeln zu profitieren, als charismatischer wahrgenommen wurde. Die neuere psychologische und organisatorische Verhaltensliteratur hat sich mit diesen Variablen ziemlich ausführlich befasst und argumentiert, dass charismatische Führer die Werte und Selbstkonzepte der Anhänger stark ansprechen, indem sie radikale Lösungen für ihre Probleme artikulieren (Shamir, House & Arthur, 1993c).

4.1 Entwicklung charismatischer Führung (post 1992)

In den letzten zehn Jahren konzentrierte sich der Großteil der Führungsforschung auf transformative und charismatische Führung (Judge & Piccolo, 2004). In scharfem Kontrast zur rationalen Natur des transaktionalen Führungsparadigmas der 1960er und 1970er Jahre (Bass, 1990e) erkannten transformationale und charismatische Führungstheorien (Bass, 1985c), (Burns, 1978c), (Conger & Kanungo, 1998a) und (House, 1977c) die affektiven und emotionalen Bedürfnisse und Reaktionen der Führungsleistung und legten mehr Wert auf die emotionalen, inspirierenden und symbolischen Aspekte des Führungseinflusses (Shamir, House & Arthur, 1993d) und (Conger & Kanungo, 1998b). Versuche, die vielfältigen Theorien der transformativen und charismatischen Führung zu integrieren, zeigen viele Gemeinsamkeiten, einschließlich der Vision von Führungskräften und eines charismatischen Kommunikationsstils (House & Shamir, 1993) und (Kirkpatrick & Locke, 1996). Neuere Frameworks, die auf die Führungstheorie angewendet werden können, umfassen Paradigmen auf Mesoebene, die versuchen, eine Integration von Mikro- und Makroorganisationsverhalten bereitzustellen (House et al. 1995) und (Hunt & Dodge, 2001). Gleichzeitig mit der Entwicklung von Meso-Level-Paradigmen hat das Feld der Führung eine Infusion von Theorie erlebt, die sich mit charismatischer und inspirierender Führung befasst.

4.1.1 Realisierung von Visionsinhalten und organisatorischer Leistung

Ausgehend von den Kommunikationsliteraturen (Holladay & Coombs, 1993 und 1994) wurden die Konzepte des Nachrichteninhalts und der Übermittlung herangezogen, um den zweistufigen Prozess zu erklären, bei dem charismatische Führungskräfte zunächst eine idealisierte Vision erstellen und dann artikulieren. Eine idealisierte Vision wird allgemein als Voraussetzung dafür angesehen, dass eine Führungskraft transformativ oder charismatisch wird (Bass, 1988). Einmal formuliert, muss die Vision artikuliert werden, um Anhänger zu mobilisieren, um sie zu verfolgen.

Studien in den letzten zehn Jahren haben sechs Verhaltensweisen identifiziert, die von charismatischen Führern häufiger gezeigt wurden als von nicht-charismatischen Führern. Dazu gehören:

Sehen und Artikulation;

Sensibilität für die Bedürfnisse der Mitglieder;

Umweltsensibilität;

unkonventionelles Verhalten;

persönliche Risiken eingehen; und

den Status quo gemäß der Conger-Kanungo-Skala nicht beibehalten (Conger & Kanungo, 1994a).

Beim Envisionieren wird ein Gesamtbild eines gewünschten zukünftigen Zustands erstellt, mit dem sich Menschen identifizieren und das Aufregung erzeugen kann. Neben der Formulierung einer Vision sind sie geschickt darin, die Vision zu kommunizieren und die tägliche Arbeit mit einem größeren Sinn für Zweck und größerer intrinsischer Anziehungskraft zu versehen (Conger, 1989a). Die meisten charismatischen Führer sind daher als überzeugende Sprecher bekannt. Sie verlassen sich oft auf verschiedene rhetorische Techniken wie Metaphern, Analogien und Geschichten, um Schlüsselideen in die Köpfe der Anhänger zu bringen, so dass ihre Botschaft einen tiefgreifenden Einfluss auf die Anhänger haben würde (Conger, 1989b).

(Awamleh & Gardner, 1999) schlug eine Agenda für die Forschung zur Klärung vor. Insbesondere die gemeinsamen Auswirkungen von Vision Content, Delivery, Organizational Performance Cues und generalisierten Leadership Beliefs auf wahrgenommenes Charisma und Leader Effectiveness rechtfertigen empirische Aufmerksamkeit. Dementsprechend projizierten sie in ihrer Studie drei Hauptziele:

Untersuchung der kombinierten Auswirkungen von Vision Content und Delivery auf die Wahrnehmung von Charisma und Effektivität von Führungskräften;

Untersuchung der relativen Auswirkungen von Leistungsergebnissen auf diese Wahrnehmungen; und

Untersuchung der Auswirkungen verallgemeinerter Überzeugungen über Führung (d. H. Änderung der Führungsdisposition) auf die Führungswahrnehmung.

Um die Ergebnisse zu relativieren, überlegten sie (Lord & Mahers, 1993) Definition von Führung als „den Prozess, von anderen als Führer wahrgenommen zu werden.“ Wenn Menschen Prototypen verwenden, um auf Führung zu schließen, führt die starke Umsetzung einer idealisierten und gut artikulierten Vision zu einer Wahrnehmung von Charisma und Führungseffektivität. Diese Wahrnehmungen wiederum bieten dem Führer ein aufmerksames Publikum von Anhängern, die für die Einflussversuche des Führers sehr empfänglich sind. Auf der anderen Seite, wenn Anhänger organisatorische Ergebnisse verwenden, um Führungsqualitäten zu bewerten, scheint hohe Leistung in ähnlicher Weise das Image des Führers von Charisma und Effektivität zu verbessern. Wichtig ist, dass solche Wahrnehmungen wiederum dem Führer eine größere Hebelwirkung bei der Beeinflussung anderer bieten. Ihr Punkt ist, dass sich die „Erkennungs“ – und „Inferenzmodelle“ nicht gegenseitig ausschließen. Um ihr Einflusspotenzial zu maximieren, müssen Führungskräfte eine stark artikulierte und idealisierte Vision liefern und erfolgreich hohe Leistungsergebnisse erzielen.

4.1.2 Charismatic leadership and followers’outcomes

(Conger, 1999a) In den letzten anderthalb Jahrzehnten wurde hervorgehoben, dass die Themenbereiche charismatische und transformative Führung in organisatorischen Umgebungen sowohl in Bezug auf die Theorieentwicklung als auch auf empirische Untersuchungen eine signifikante Entwicklung erfahren haben. Sowohl der größte Teil der Theorieentwicklung als auch die empirische Forschung zu charismatischer und transformativer Führung lag im Bereich des Führungsverhaltens und in geringerem Maße auf Followereffekten. Dies lag vor allem an den Hintergründen der aktivsten Forscher, von denen fast alle eine starke Verhaltensorientierung hatten. Während es eine Reihe von Individuen gab, die entweder transformative oder charismatische Führer studierten, zB (Bennis & Nanus, 1985c) und (Kouzes & Posner, 1987).Kouzes, J.M. und Posner, B.Z., 1987. . Die Führung Herausforderung Jossey-Bass, San Francisco.

Drei Hauptführungsprozesse sind beteiligt (Bass, 1985d)Bass, B.M., 1985. . Führung und Leistung über den Erwartungen Freie Presse, New York. bei der Erreichung solcher Ergebnisse: diese Führer erhöhen das Bewusstsein der Anhänger für die Wichtigkeit und den Wert bestimmter Ziele und die Mittel, um sie zu erreichen;

Sie veranlassen die Anhänger, ihre Eigeninteressen zum Wohle des Kollektivs und seiner Ziele zu überschreiten; und

Sie stimulieren und erfüllen die Bedürfnisse ihrer Anhänger höherer Ordnung durch den Führungsprozess und die Mission.

Bass war der erste Organisationswissenschaftler, der das transformationale Führungsmodell in ein Messinstrument operationalisierte. Infolgedessen verwenden mehr Studien seine Skala als alle anderen bisher vorgeschlagenen Modelle. Als solche bilden heute vier Verhaltenskomponenten die Dimensionen transformativer Führung:

Charisma oder idealisierter Einfluss;

Inspiration;

intellektuelle Stimulation; und

individualisierte Betrachtung.

Im Gegensatz zu den anderen Theorien ist Charisma eine separate Komponente und wird sowohl durch das Verhalten des Führers (wie Rollenmodellierung) als auch durch die Reaktionen der Anhänger (wie Vertrauen, Respekt und Bewunderung für die Fähigkeit des Führers) definiert (Conger, 1999b).

(Bono & LLies, 2006) schlug vor, dass positive Emotionen eine Rolle im charismatischen Führungsprozess spielen, in einer umfangreichen Literatur, die positive Affekte mit den gleichen Ergebnissen verbindet, die von charismatischen Führungskräften erzielt werden (z. B. Zusammenarbeit, Aufgabenleistung, Motivation, Kreativität). Ihr Ziel war es, die Auswirkungen positiver emotionaler Ausdrücke von Führungskräften auf die Stimmung und Wahrnehmung der Anhänger zu untersuchen. Sie entdeckten, dass charismatische Führer mehr positive Emotionen ausdrücken als weniger charismatische Führer und dass die positiven emotionalen Ausdrücke der Führer einen direkten Einfluss auf die Stimmung der Anhänger haben. Darüber hinaus argumentierten sie, dass die emotionalen Ausdrücke und die Stimmung der Anhänger beider Führungskräfte unabhängige Auswirkungen auf die Wahrnehmung der Führungseffektivität und die Anziehungskraft auf einen Führer hatten.

Erstens hat (Isen, 2004) gezeigt, dass positive Veränderungen mit der Aufgabenleistung verbunden sind, insbesondere bei kreativen Aufgaben, obwohl diese Effekte nicht universell sind, wie (George & Zhou, 2002) gezeigt, dass unter bestimmten Bedingungen positive Stimmung negativ mit Kreativität verbunden war. Andere Studien verbanden gruppenaffektiven Tonus (d. h.(Sy, Cote & Saavedra, 2005), verbesserte Zusammenarbeit und verringerte Konflikte zwischen Gruppenmitgliedern (Barsade, 2002) und subjektive Leistungsbewertungen (Totterdel, 2000) und (Frederickson’s, 2003) verbreiterte und gebaute Theorie postuliert, dass positive Emotionen die Beziehung zwischen Denken und Handeln erweitern, was zu einer erhöhten Neuheit und Erforschung von Ideen seitens der Mitarbeiter führt, die sie erleben. (Rousseau, 1998) schlug die Möglichkeit vor, dass sich qualitativ hochwertige Beziehungen entwickeln können, selbst wenn nur wenige genau spezifizierte und wichtige Ressourcen ausgetauscht werden, wie z. B. harte Arbeit gegen hohe Bezahlung.

In der jüngsten Arbeit von (Cicero & Pierro, 2007a) überprüften sie, dass Führungs- und Arbeitsergebnisse mit sozialen Identifikationsprozessen verbunden sind, wobei sie sich sowohl auf die jüngsten Entwicklungen charismatischer Führungsmodelle als auch auf die jüngsten Entwicklungen der am Arbeitsplatz angewandten sozialen Identitätsanalyse bezogen (Abrams & Hogg, 2001). Es wurden zwei Feldbefragungen mit 200 italienischen Beschäftigten des öffentlichen und privaten Sektors (zwei verschiedene Arbeitsorganisationen) durchgeführt. Zwei Fragebögen wurden entworfen, um Daten zu sammeln. Sie umfassten verschiedene aus der Literatur abgeleitete Maße charismatischer Führung, z. B. den Conger-Kanungo Charismatic Leadership Questionnaire; (Conger & Kanungo, 1994b und 1998) für Studie 2), eine Skala zur Beurteilung des Identifikationsgrades mit der Arbeitsgruppe (Van, K.D., & Van, S.E.C.M., 2000) und einige Skalen zur Messung der verschiedenen Ergebnisse, z., (Brown und Leigh’s effort measure, 1996) und (Mobley’s turnover intention measure, 1977). Wie sie vorhergesagt hatten, zeigten die Ergebnisse der Studie 1, dass charismatische Führung positiv mit der Identifizierung von Arbeitsgruppen zusammenhängt und der Arbeitsaufwand der Mitarbeiter positiv mit der Identifizierung von Arbeitsgruppen zusammenhängt. Die Identifikation von Arbeitsgruppen vermittelt auch die Beziehung zwischen charismatischer Führung und Arbeitsaufwand. Die Ergebnisse der Studie 2 replizierten den positiven Zusammenhang zwischen charismatischer Führung und der Identifikation der Arbeitsgruppen der Mitarbeiter; die Identifizierung von Arbeitsgruppen ist auch mit ihrer beruflichen Beteiligung, Arbeitszufriedenheit, Leistung und Fluktuationsabsicht verbunden.

(Cicero & Pierro, 2007b) gab zu, dass ihre Forschung einige Einschränkungen aufweist. Als erstes wurde festgestellt, dass aufgrund des Querschnittscharakters der Daten keine Kausalitätsbeziehung abgeleitet werden kann, obwohl es sich um eine der am häufigsten verwendeten Methoden in der angewandten und feldpsychologischen Forschung handelte. Sie schlugen vor, dass zukünftige Untersuchungen dann ein experimentelles oder longitudinales Design annehmen sollten. Eine zweite wurde durch die Tatsache dargestellt, dass die Kriterienvariablen durch Papier- und-Bleistift-Selbstberichtsmaßnahmen bewertet wurden, die eher die Wahrnehmung der Teilnehmer als die objektiven Realitäten widerspiegeln können. Einige der analysierten Variablen (z. B. Identifizierung der Arbeitsgruppe, Fluktuationsabsicht, Beteiligung am Arbeitsplatz usw. daher sollten nur einige dieser Maßnahmen (z. B. Führungsstil und Leistung) durch tatsächliches Verhalten und objektivere Maßnahmen bewertet werden, um die erzielten Ergebnisse zu untermauern. Sie kamen zu dem Schluss, dass ihre Ergebnisse das Wissen über die Dynamik, die sich auf die Arbeitsergebnisse auswirken kann, erweitern und die greifbare Relevanz sozialer Identifikationsprozesse und insbesondere die Relevanz der Identifikation der Mitarbeiter mit der Arbeitsgruppe für das Organisationsleben unterstreichen.

4.1.3 Konzept zwischen instrumenteller, transformativer und transaktionaler Führung

Die Forschung zur Führung begann mit dem Anliegen, Führungseigenschaften zu identifizieren, damit diese als Grundlage für die Auswahl und Ausbildung von Führungskräften dienen können. Als sich das Verhältnis solcher Merkmale zur Effektivität der Organisation als schwach erwies, versuchten die Forscher, spezifisches Führungsverhalten zu betonen, beginnend mit partizipativem Management, und die spätere Verhaltensforschung zu sozialem / aufgabenbezogenem und instrumentellem Führungsverhalten offenbarte die Komplexität von Führung und zeigte die Sinnlosigkeit einfacher Antworten nach (Vasu, Stewart & Garson, 1998).

Aktuelle Vorstellungen von Führung, insbesondere transformationale Führungsperspektiven, siehe (Hunt, 1999b), (Lowe & Gardner, 2000), gehen nicht auf die strategischen und aufgabenorientierten Entwicklungsfunktionen von Führungskräften ein (bezeichnet als „instrumentelle Führung“ von (Antonakis & House, 2002), siehe auch (Yukl, 1999). Theoretisch sind diese instrumentellen Führungsfunktionen unerlässlich, um eine nachhaltige Organisations- und Nachfolgeleistung sicherzustellen. Instrumentelle Führung ist in transformationalen Führungstheorien nicht enthalten (z., the full-range leadership theory of (Avolio, 1999), (Avolio & Bass, 1991), (Bass, 1985e), (Bass & Avolio, 1994, 1997), eine Auslassung, die Folgendes einschränken könnte:

Das Ausmaß, in dem die Full-Range-Theorie in der Lage ist, ein effektives Funktionieren von Führungskräften vorherzusagen, und

unser Verständnis der Kontexte, in arten von Führung sind wichtig.

(Antonakis & House, 2004) definierte instrumentelle Führung als eine Klasse von Führungsverhalten in Bezug auf die Umsetzung von Führungsexpertenwissen zur Erfüllung von Aufgaben auf Organisationsebene und Nachfolgern, siehe auch (Nadler & Tushman, 1990). Instrumentelle Führung unterscheidet sich von transformativen (dh Idealen, inspirationsbasierten usw.) und transaktionaler (d. h. austauschbasierter) Führung und umfasst zwei Unterklassen von Führungsverhalten. Jede dieser Unterklassen besteht wiederum aus zwei Faktoren:

strategic leadership – Leaders Aktionen zentriert auf Umwelt-Scanning Strategieformulierung und

Follower Arbeitserleichterung – Leaders Aktionen konzentriert sich auf die Erleichterung der Follower-Leistung.

Andererseits ist transformative Führung mit einer starken persönlichen Identifikation mit der Führungskraft, der Schaffung einer gemeinsamen Zukunftsvision und einer Beziehung zwischen Führungskräften und Anhängern verbunden, die auf weit mehr als nur dem einfachen Austausch von Belohnungen für Compliance basiert. Die Fähigkeit des Führers, eine attraktive Vision einer möglichen Zukunft zu artikulieren, ist ein Kernelement transformativer Führung (Hartog & Verburg, 1997).

Transformational Leadership geht über den Kosten-Nutzen-Austausch transaktionaler Führung hinaus, indem es Anhänger motiviert und inspiriert, über die Erwartungen hinauszugehen (Bass, 1985f). Wie (Hater & Bass, 1988) betonte, bedeutet die Kontrastierung von Transaktions- und Transformationsführung nicht, dass die Modelle nichts miteinander zu tun haben. Burns (1978d) dachte an die beiden Arten von Führung als an entgegengesetzten Enden eines Kontinuums. Hier folgen wir jedoch (Bass, 1985g), die transformationale und transaktionale Führung als getrennte Dimensionen betrachteten. Dieser Standpunkt impliziert, dass Führungskräfte sowohl Transaktions- als auch Transformationsverhalten zeigen können. Bass argumentiert, dass transformationale Führung auf transaktionaler Führung aufbaut, aber nicht umgekehrt. Hochwertige Beziehungen haben also mehr mit einer transformativen Art von Beziehung gemeinsam als mit einer rein transaktionalen (Gerstner & Day, 1997).

5.0 Schlussfolgerungen

Jede der betrachteten Theorien hat sich im Laufe der Zeit von verschiedenen Intellektuellen weiterentwickelt und wird bis heute untersucht und verwendet, um Verhaltensweisen von Führungskräften zu erklären (Harris, Harris & Eplion, 2007), (Yukl, 2006b), (Sagie & Koslowski, 1994). Jede der Theorien berücksichtigt sowohl die Wirkung des Führers auf die Anhänger als auch die Interaktion zwischen Führer und Anhänger.

Nach (Summary Report of Achievements: 2003â € ™2008) berichtet, dass ein Maß für eine Zeitschrift Einfluss auf ein Feld ist Impact Factor und Zitationsdaten. Um den Impact Factor zu berechnen, erfasst Thomson Scientific die Anzahl der Zitate in einem bestimmten Jahr zu Artikeln, die in den beiden Vorjahren veröffentlicht wurden, geteilt durch die Anzahl der Artikel in denselben Vorjahren. Für das Leadership Quarterly sind die vom Verlag Elsevier gemeldeten Impact Factors (und das Ranking innerhalb der Kategorien Management und Psychologie) der letzten 5 Jahre in Anhang 1 dargestellt.

Ein weiteres Maß für die Wirkung von Zeitschriften ist die Anzahl der Volltext-Downloads zwischen 2003 und 2008. Die Anzahl der Downloads für das Leadership Quarterly stieg, wie in Anhang 2 zusammengefasst dargestellt. Die Zusammenfassung des Impact Factor, aus der hervorgeht, dass dieser Index zwischen 2003 und 2007 erheblich gestiegen ist, ist in Anhang 3 enthalten.

Ich bin nicht einverstanden mit (House’s, 1992) Artikel, dass ‚charismatische Führung‘ ein neues Genre der Führungstheorie war. Für die Tatsache, dass in der Vergangenheit und Gegenwart mehrere Publikationen einen bedeutenden Beitrag von Wissenschaftlern zum Studium und zur Praxis charismatischer Führung geleistet haben. Forscher haben eine Schlüsselrolle bei der Gestaltung und Pflege der Bereiche Führung und Management gespielt, um neues Wissen und Einblicke in Führungstheorien zu generieren.

Anhänge

Jahr

Impact Factor

Management Rang

Psychologie Rang

Anhang 2.