Teamwork is niet echt teamwork tenzij het team echt werkt. Lijkt eenvoudig genoeg, maar in de praktijk is effectief teamwerk moeilijk. Kijk eens rond in je eigen organisatie, is er een team dat er meteen uit springt als het lichtend voorbeeld van uitstekend teamwork? Ik hoop dat het antwoord ja is, maar het is waarschijnlijk Nee.
en toch domineert teamwerk veel van het werk dat vandaag in organisaties wordt gedaan. In een studie gepubliceerd in de Harvard Business Review, leren we dat “in de afgelopen twee decennia de tijd besteed door managers en werknemers in collaboratieve activiteiten is gestegen met 50 procent of meer.”Bovendien besteden medewerkers ongeveer 80 procent van hun werkdag aan het communiceren of communiceren met medewerkers aan werkgerelateerde activiteiten.
omdat we zoveel tijd besteden aan het samenwerken met anderen, is het dan niet cruciaal dat we als individuen weten hoe we teamwork kunnen verbeteren?
dit begint met het begrijpen van de uitdagingen van teamwork. Toen ik dit onderwerp begon te onderzoeken, ontdekte ik dat de lijst met uitdagingen lang is. Maar er is een gemeenschappelijk thema: de verbinding die mensen voelen op het werk en met de teams waarmee ze werken. Teams falen als verbinding mislukt.
de imperatief voor verbinding begint als een van onze fundamentele menselijke behoeften. Brene Brown, Professor aan de Universiteit van Houston Graduate College Of Social Work, legt uit:
“een diep gevoel van liefde en erbij horen is een onweerstaanbare behoefte van alle mensen. We zijn biologisch, cognitief, fysiek en spiritueel verbonden om lief te hebben, bemind te worden en erbij te horen. Als aan die behoeften niet wordt voldaan, functioneren we niet zoals we bedoeld waren. We breken. We vallen uit elkaar. We verdoven. We doen pijn. We doen anderen pijn. We worden ziek.”
dit strekt zich uit tot onze werkomgeving, en de soorten verbindingen die we hunkeren om succesvol te zijn, vervuld, gekoesterd, gewaardeerd—en ja, zelfs geliefd—op het werk. Wanneer we deze verbinding met onze collega ‘ s, managers en leiders missen, is het werk moeilijker en minder bevredigend. Alle toxische uitkomsten die Brown hierboven beschrijft in gebroken persoonlijke connecties kunnen zich ook op het werk manifesteren. Er zijn geen winnaars in dit scenario, het minst van alle individuen, wat betekent dat teams ook gebroken.
laten we dit voor zijn. Hier zijn vijf uitdagingen die verbonden teams bedreigen, en een praktische tip om elk van hen te overwinnen.
5 uitdagingen van teamwork (en hoe ze te overwinnen)
vertrouwen opbouwen
vertrouwen is een belangrijke bouwsteen van alle relaties, en is vooral cruciaal in teams. Een gebrek aan vertrouwen kan een team kapot maken omdat het de productiviteit bedreigt, een giftige cultuur creëert en de communicatie uitschakelt. Het demotiveert ook teamleden, wat uiteindelijk van invloed is op de bottom-line van uw bedrijf.
als u er niet van overtuigd bent dat vertrouwen een belangrijke rol speelt in teamwork, richt dan uw aandacht op het uitgebreide onderzoek naar teamwork in Google ‘ s Aristoteles Project. Vertrouwen bleek een belangrijke vereiste te zijn voor het perfecte team.
omgevingen met een hoog vertrouwen helpen mensen betere ervaringen op te doen omdat ze zich veilig voelen en verbonden zijn met anderen. Amy Edmondson ‘ s definitieve onderzoek koppelt vertrouwen aan psychologische veiligheid: “Het beschrijft een teamklimaat dat wordt gekenmerkt door interpersoonlijk vertrouwen en wederzijds respect waarin mensen zich prettig voelen zichzelf te zijn.”
“Project Aristoteles is een herinnering dat wanneer bedrijven proberen om alles te optimaliseren, is het soms gemakkelijk om te vergeten dat succes vaak is gebouwd op ervaringen—zoals emotionele interacties en ingewikkelde gesprekken en discussies over wie we willen zijn en hoe onze teamgenoten ons voelen—dat niet echt kan worden geoptimaliseerd.”
het komt erop neer dat teams uit mensen bestaan. En vertrouwen is een belangrijke factor in succesvolle menselijke interactie. Maar vertrouwen is niet iets dat kan worden ontworpen of geoptimaliseerd, zoals processen of formules. Vertrouwen is emotioneel gebonden en verdiend in de loop van de tijd. Het is ook cruciaal voor het ontwikkelen van sterke verbindingen met mensen om je heen—op de werkplek en daarbuiten.
fysieke nabijheid
Teams (en organisaties) zijn er tegenwoordig in alle soorten en maten. Naast het ondersteunen van talloze structuren en manieren van werken, heeft de technologie de manier waarop verspreide teams kunnen samenwerken, verbeterd.
onderzoek suggereert echter dat, hoewel werk op afstand fysiek mogelijk is, het niet de optimale manier is voor teams om zich te engageren: “zelfs met alle technologie die vandaag beschikbaar is, werken teams beter samen en krijgen ze meer gedaan wanneer leden zich in fysieke nabijheid bevinden. Als een team virtueel moet zijn, moet het periodieke persoonlijke teamvergaderingen hebben.”
Waarom is dit? Wetenschapper Matthew Lieberman stelt dat onze behoefte aan verbinding net zo fundamenteel is als onze behoefte aan voedsel en water: “in vele studies van zoogdieren, van de kleinste knaagdieren tot aan ons mensen, suggereren de gegevens dat we diep gevormd worden door onze sociale omgeving en dat we veel lijden als onze sociale banden worden bedreigd of verbroken.”
om de sociale omgeving op de werkplek te laten gedijen, is verbinding met collega-teamgenoten van cruciaal belang. Dit kan in de vorm van verschillende soorten gesprekken en interacties, meestal in persoon. Face-to-face uitwisselingen stellen deelnemers in staat om het volledige scala van communicatie te ervaren, inclusief non-verbale signalen, lichaamstaal en omgevingsinvloeden.
optimale omstandigheden
velen van ons werken in snelle werkomgevingen, waar verandering constant is. Het is moeilijk om gelijke tred te houden met het werk, laat staan om onze teams vooruit te helpen in het licht van deze verstoring. Er zijn echter optimale omstandigheden die teams helpen samenhangend, wendbaar en productief te zijn, ondanks de moeilijkheden die worden veroorzaakt door tempo en verandering.Elaine Pulakos is van mening dat er drie mechanismen zijn die organisaties (en teams) nodig hebben om effectief te werken: aanpassingsvermogen, veerkracht en agility (ARA). Ze schrijft:
“om succesvol te zijn, moeten de geïntegreerde, cross-functionele teams die succes mogelijk maken opereren binnen een organisatieklimaat dat wordt gekenmerkt door ARA-waarden. Deze omvatten authenticiteit, vertrouwen, flexibiliteit, empowerment en samenwerking—kenmerken die essentieel zijn voor teams om met succes disruptieve, snelle veranderingen te beheren.”
centraal in deze Ara waarden staat de individuele verbinding—met andere teamleden, met de organisatie en met het doel (daarover later in dit artikel meer). Ik zou beweren dat organisaties die dit soort verbindingen benadrukken stabieler en aanpasbaar zijn.Harvard Business Review bestudeerde zeven 100-jarige organisaties, waaronder NASA (aanvankelijk onderdeel van het Amerikaanse leger), de New Zealand All Blacks en Eton College. “Terwijl ze hun kern stabiliseren, houden de Centennials golven van verstoring op hun rand—om fris te blijven en beter te worden.”Deze organisaties vermijden verandering niet; ze creëren gewoon de interne voorwaarden, vergelijkbaar met de ARA-waarden die Pulakos bepleit, om herhaaldelijk over verandering te triomferen.
ze doen dit met precisie, gericht op het belang van verbinding: met de samenleving (en hoe die verandert), met de soorten leiders die ze benoemen, en met de aard van teamwork die ze omarmen (voortdurend aan het verbeteren en onvermoeibaar aanpassen). Dit alles beïnvloedt hoe hun teams presteren, en het succes dat ze samen bereiken.
zelfbewustzijn van teamleden
Als u in een team hebt gewerkt, hebt u waarschijnlijk de frustratie gevoeld van het werken met iemand die de kenmerken van een laag zelfbewustzijn demonstreert: resistent tegen feedback, anderen de schuld geeft van falen, alles lijkt te weten, onterechte eer opstrijkt, en de lijst gaat verder.
deze eigenschappen komen vaker voor dan je zou denken. Recent onderzoek van Harvard Business Review toonde aan dat ” hoewel 95% van de mensen denken dat ze zelfbewust zijn, slechts 10 tot 15% dat eigenlijk zijn.”Au.
het wordt nog erger: “niet-zelfbewuste collega’ s zijn niet alleen frustrerend; ze kunnen de kans op succes van een team halveren. Volgens ons onderzoek, andere gevolgen van het werken met onbewuste collega ‘ s omvatten verhoogde stress, verminderde motivatie, en een grotere kans op het verlaten van de baan.”
het is duidelijk dat een laag zelfbewustzijn de vijand is van zelfs het meest lauwe teamwerk (om nog maar te zwijgen van de gezondheid van de organisatie). Met een laag zelfbewustzijn komt een lage emotionele verbinding met anderen, met teams en met de organisatie zelf. Misschien is dit probleem deels te wijten aan de erbarmelijke betrokkenheid tarieven die organisaties doordrongen (en hebben gedaan voor jaren, zonder remedie).
als we het individuele zelfbewustzijn vergroten, verbeteren we de kwaliteit van de verbindingen die zich in organisaties ontvouwen, wat leidt tot betere manieren om samen te werken—en uiteindelijk tot een betere betrokkenheid.
gebrek aan doel
als ik denk aan de teams waar ik het minst van genoten heb, of waar ik zelfs moeite mee had om deel uit te maken, dan is dat meestal omdat ik moeite heb gehad om het doel van het team te begrijpen of achter te komen. Ik betwijfel of ik hier alleen in sta. Het is moeilijk om je beste werk te doen als je niet weet waarom je het doet. Nog meer als dat werk gepaard gaat met het werken met anderen.
als je teamdoel mist, heb je ook geen dwingende reden om verbinding te maken met teamgenoten. Je hebt meer kans om gewoon te doen wat nodig is, zonder enige discretionaire inspanning om het team te bouwen buiten het werk.Kimber Lockhart zegt het perfect: “een gevoel van doel is een diep begrip van de redenen achter onze inspanningen en een verlangen om in tijd en energie te gieten omdat dat doel resoneert met de impact die we willen maken op de wereld.”
in tegenstelling tot de slechte teamervaringen die ik heb gehad, is het meest bevredigende teamwerk gebeurd in teams waar het doel duidelijk was en de teamleden op één lijn waren. Als je jezelf in deze situatie bevindt, voelt het niet als werk. In plaats daarvan is het verkwikkend, bevredigend en boeiend.
conclusie
Teamwork is moeilijk. Naarmate onze werkomgevingen nog complexer worden, zal teamwork ook toenemen. Echter, als we ons richten op hoe verbinding eruit ziet op elk niveau in teams en de organisatie in het algemeen, kunnen we beginnen met het aanpakken van de uitdagingen van vertrouwen, nabijheid, optimale omstandigheden, zelfbewustzijn en doel in teams. Het begint met het erkennen van het belang van het individu en hoe ze zich verbonden voelen op het werk.