O conceito de Teoria da liderança carismática

o estudo da liderança tem sido importante para os seres humanos desde o início da civilização, o conceito de liderança; líder e seguidor foram representados em hieróglifos egípcios escritos há 5.000 anos. Entre 400 e 300BC os filósofos gregos Platão e Aristóteles escreveram sobre a liderança e as exigências, características e educação dos líderes (Paulo, et al. 2002). A liderança é fundamental para a condição humana (Wren, 1995) e tem sido importante para todas as sociedades, embora os padrões específicos de comportamento variem horas extras e entre culturas (Bass, 1990).

Liderança teorias evoluíram no século passado, para o ponto onde eles passaram a ser a base para os modelos que descrevem com precisão as atividades de líderes, com boa correlação para o seu sucesso em algumas situações (Antonakis & House, 2002), (Yukl, 2006a). Meindl (1990) leadership can best be understanded as a perception that playes a key role in people’s efforts to make sense of organisational phenomena. De acordo com sua visão, sistemas organizacionais, atividades e eventos são difíceis de compreender porque são ambíguos e complexos. No entanto, os membros da organização e os observadores têm a necessidade de dar sentido ao seu ambiente para preservar uma ilusão de compreensão e controlo. Uma vez que a liderança fornece uma explicação conveniente e plausível para resultados importantes, mas causalmente ambíguos, é utilizada como uma categoria explicativa. Essencialmente, os atribuidores “romantizam” a liderança como um determinante causal dos processos organizacionais e do desempenho.

de certa forma, as teorias de supervisão da liderança são sobre liderança “em” organizações. As teorias estratégicas de liderança estão preocupadas com a liderança “de” organizações, ver (Hunt, 1991) e são “marcadas por uma preocupação com a evolução da organização como um todo, incluindo os seus objectivos e capacidades em mudança” (Selznick, 1984). A liderança estratégica centra-se nas pessoas que têm responsabilidade global pela organização e inclui não só o chefe titular da organização, mas também membros do que é referido como a equipe de gestão de topo ou coalizão dominante (Cyert & Março, 1963). Como (Mintzberg, 1989) argumenta, a estratégia pode ser entendida como um padrão, ou seja, consistência no comportamento ao longo do tempo. No processo estratégico, podem existir intenções que são plenamente realizadas, bem como estratégias totalmente não realizadas. Além disso, a estratégia pode surgir.

2.1 teorias gerais de liderança

2.1.1 fases das teorias de liderança

a mais antiga literatura moderna sobre liderança apareceu no século XIX. Esta primeira geração de pesquisa de liderança foi estabelecida a partir da afirmação de que o surgimento de líderes deve ser conectado com determinadas doações herdadas. Havia até um livro chamado “gênio hereditário” (Galton, 1970). A comprehensive review of leadership research, published in handbook form, was produced by (Stogdill, 1974). Neste manual, ele forneceu provas de que os traços de liderança variam não só de situação em situação, mas também de tempos em tempos. Apenas alguns componentes permanecem relativamente consistentes ao longo do tempo. Edições posteriores deste manual foram revisadas por Bass, que é o sucessor de Stogdill (Stogdill & Bass, 1981) e (Bass, 1990a). Na edição posterior, Bass atraiu mais evidências de pesquisas posteriores e identificou traços que eram constantemente relevantes para a eficácia da liderança. Estes incluíram o nível de actividade, a competência das tarefas, a competência interpessoal, o autoritarismo, a orientação para o poder e o maquiavelismo, o valor, as necessidades, o bem-estar, o estatuto e a estima reconhecidos e o carisma. (Locke et al. 1991) produziu uma lista semelhante. Desde então, o ritmo do desenvolvimento tem montada como a necessidade de sua aplicação, intensificada com o desenvolvimento da sociedade, especialmente em gestão de negócios após a II Guerra Mundial. Em termos de classificação esta evolução, amplamente aceita foi sugerido por (Hunt, 1999). De acordo com seu argumento, esta evolução pode ser dividida em três gerações::

teoria dos traços,

teoria da contingência situacional e

teoria da liderança transformacional

em tudo o que mais tarde foi aceito que a abordagem do traço não conseguiu provar que havia um conjunto de traços dotados, o que fez as pessoas se tornarem líderes. Pesquisadores então se voltaram principalmente para a nova suposição de que a liderança pode ser ensinada e aprendida sob um conjunto adequado de princípios de acordo com (Lee & Thomas, 2007). Bass também adicionou um capítulo extra ao manual, e este foi dedicado ao estilo carismático e inspirador de liderança. A liderança carismática é, na verdade, uma das áreas mais importantes na teoria da liderança, uma vez que tem o maior reconhecimento na literatura e se estende por todas as três gerações de estudos de liderança. (Weber, 1924, 1947 & 1968) foi o primeiro a mencionar o conceito de carisma. Ele via o carisma como um tipo especial de característica de liderança que pode levar as organizações a passar por períodos de crise com sucesso.

desde meados da década de 1970, o interesse de pesquisa na liderança carismática foi deslocado da visão de Weber de “Salvador de crises” para uma ênfase naqueles líderes que poderiam exercer influência extraordinária continuamente. Descobriu-se que os líderes carismáticos poderiam geralmente melhorar o desempenho organizacional através de seu próprio comportamento e que isso poderia ter um efeito poderoso na moral de seus seguidores. Este tipo de liderança é referido pela escola situacional-contingência de pesquisadores como liderança carismática. (Adair, 1973), (Kets de Vries, 1984) e (Conger & Kanungo, 1987a), a liderança transformacional e.g. (Burns, 1978a) e (Bass, 1985a), liderança inspiradora e.g. (Yuki & Van Fleet, 1982), ou liderança visionária e.g. (Bennis & Nanus, 1985a) e (Sashkin, 1988a). Mais tarde, os investigadores da geração de liderança transformacional também a classificaram como “gestão da mudança” (Bass, 1990b). O primeiro autor a diferenciar entre liderança carismática e inspiradora foi (Downton, 1973). Ele ressaltou que o endosso do seguidor aos líderes carismáticos é baseado na fé cega nos líderes, enquanto o endosso dos líderes inspiradores é baseado na lógica que os seguidores acreditam e compartilham a visão e estratégia do líder.

3.1 O conceito de liderança carismática (até 1992) e como se encaixa nas teorias gerais de liderança

3.1.1 antecedentes teóricos da liderança carismática

o termo “carisma”, cujo significado inicial é ‘um dom’ em grego, tem sido frequentemente usado na política e na religião para aduzir legitimidade ao poder. (Weber, 1968) definiu-o como a qualidade da personalidade de um indivíduo (ou, pelo menos, poderes ou qualidades especificamente excepcionais) em virtude da qual ele/ela é separado das pessoas comuns e que, assim, legitima o seu exercício de influência. (House, 1977a) desenvolveu uma teoria de liderança carismática que está entre as primeiras tentativas de construir uma base teórica abrangente para estudar o tema. Liderança teoria, alternativamente mencionado como “carismático,” “transformadora” “visionário” ou “inspiração,” surgiu organizacional literaturas de (Casa, 1977b), (Burns, 1978b), (Baixo, 1985b), (Bennis & Nanus, 1985b), (Tichy & Devanna, 1986), (Boal & Bryson, 1988), Conger & Kanungo, 1987b), (Kuhnert & Lewis, 1987), (Sashkin, 1988b). Relacionados a este novo gênero de teoria da liderança, tais líderes transformam as necessidades, valores, preferências e aspirações dos seguidores de interesse próprio para interesses coletivos. Além disso, fazem com que os seguidores se tornem altamente comprometidos com a missão do líder, façam sacrifícios pessoais significativos no interesse da missão, e cumpram acima e além do chamado ao dever. Teorias de liderança carismática destacaram efeitos como apego emocional ao líder por parte dos seguidores; excitação emocional e motivacional dos seguidores; valorização das valências de seguidor em relação à missão articulada pelo líder; auto-estima, confiança e confiança do seguidor no líder; valores de Seguidor; e motivação intrínseca de seguidor de acordo com (Shamir, casa & Arthur, 1993a).

a integração da teoria da liderança carismática com a perspectiva dos escalões superiores em uma tentativa de entender melhor o papel de liderança dos diretores executivos (CEOs) foi revisada por (Waldman, Javidan & Varella, 2004). Eles propuseram que a teoria da liderança carismática emergente e a pesquisa podem fornecer novas possibilidades para a perspectiva dos escalões superiores. No passado, a teoria da liderança tem sido vista como o domínio do Comportamento Organizacional e perspectivas micro-orientadas. (House, 1999) organizacional behaviorista, geralmente, são mais psicologicamente orientadas e definir o carisma como um dos seguintes:

uma relação entre um indivíduo (líder) e outros (seguidores) com base no arraigados ideológicas compartilhadas (em oposição ao material) valores;

um indivíduo que realiza talentos incomuns através dos esforços de seguidores que são extremamente leais ao líder, que possuem um alto grau de confiança no líder, e estão dispostos a fazer sacrifícios pessoais, em que o interesse do líder da visão e o colectivo liderado pelo líder;

um complexo conjunto de características pessoais e/ou comportamentos de um indivíduo que leva aos resultados acima. As características e comportamentos específicos são definidos de forma um pouco diferente entre as teorias dos comportamentais organizacionais. Os comportamentos organizacionais utilizaram as três definições acima referidas, nenhuma das quais é incompatível com as outras.

a liderança carismática é assumida como tendo três componentes principais: Visão, empatia e empoderamento de acordo com Conger (2006), a atenção crescente tem sido direcionada durante as últimas décadas para a liderança carismática.

carisma representa uma construção potencialmente chave relevante para a liderança estratégica (Pawar & Eastman, 1997). Aparentemente, uma perspectiva teórica recente começou a ligar o carisma à liderança estratégica. Por exemplo (Finkelstain & Hambrick, 1996) reconheceu que a liderança carismática poderia afetar o desempenho firme de uma de várias maneiras. Em primeiro lugar, os valores desses líderes poderiam influenciar as escolhas estratégicas através do seu impacto no seu campo de visão, na sua percepção e interpretação da informação e na sua tomada de decisão estratégica. Além disso, as acções e os comportamentos quotidianos dos directores-gerais carismáticos podem também afectar o funcionamento e o desempenho da organização. Infelizmente, na sua opinião, não tornaram especialmente claras as potenciais ligações entre carisma e desempenho e, na verdade, dedicaram pouca atenção a essas ligações na sua consideração pela liderança estratégica.

Conger & Kanungo (1992) desenvolveu um modelo que se concentra em várias dimensões comportamentais de liderança carismática dentro das organizações. De acordo com o modelo, liderança carismática é uma atribuição baseada nas percepções dos seguidores sobre o comportamento de seu líder. O comportamento observado do líder é interpretado pelos seguidores como expressões de carisma no mesmo sentido que os comportamentos do líder refletem que as orientações participativas, as pessoas e as tarefas individuais. Líderes carismáticos diferem de outros líderes pela sua capacidade de formular e articular uma visão inspiradora e por comportamentos e ações que estimulam a impressão de que eles e sua missão são extraordinários. Como tal, os indivíduos escolhem seguir tais líderes em ambientes de gestão não só por causa da autoridade formal, mas por causa das percepções de extraordinária sensatez. Assim, qualquer medida de liderança carismática deve basear-se nas percepções do seguidor sobre os atributos comportamentais específicos do líder que geram tais resultados. O modelo Conger-Kanungo propôs várias componentes comportamentais distintas em três fases distintas do processo de liderança.

Um número de diferentes comportamentos pode levar a percepções de carisma (Baixo & Avolio, 1993), (Conger & Kanungo, 1987c) e (Shamir, House & Arthur, 1993b).

após pesquisas experimentais anteriores por (Yorges, Weiss & Strickland, 1999), eles demonstraram que um líder fazendo sacrifícios pessoais para alcançar a visão coletiva ao invés de se beneficiar pessoalmente de sua ação foi percebido como mais carismático. A literatura de comportamento psicológico e organizacional mais recente tem lidado com estas variáveis de forma bastante extensa, argumentando que os líderes carismáticos apelam fortemente aos valores e auto-conceitos dos seguidores, articulando soluções radicais para os seus problemas (Shamir, House & Arthur, 1993c).

4.1 Desenvolvimento da liderança carismática (pós 1992)

na última década, a maior parte da investigação sobre liderança centrou-se na liderança transformacional e carismática (Juiz & Piccolo, 2004). Em nítido contraste com a natureza racional do transacional de liderança paradigma da década de 1960 e 1970 (Bass, 1990e), transformacional e carismática liderança de teorias (Bass, 1985c), (Burns, 1978c), (Conger & Kanungo, 1998a) e (Casa, 1977c) reconheceu a afetiva e emocional necessidades e as respostas dos seguidores de desempenho, colocando mais ênfase no emocional, motivação, aspectos simbólicos e de liderança, influência (Shamir, House & Arthur, 1993d) e (Conger & Kanungo, 1998). Tentativas de integrar as múltiplas teorias da liderança transformacional e carismática revelam muitas semelhanças, incluindo a visão do líder e um estilo carismático de comunicação (House & Shamir, 1993) e (Kirkpatrick & Locke, 1996). Novos quadros que podem ser aplicados à teoria da liderança incluem paradigmas meso-nível que tentam fornecer uma integração de micro e macro comportamento organizacional (House et al. 1995) e (Hunt & Dodge, 2001). Paralelamente ao desenvolvimento de paradigmas de nível meso, o campo da liderança tem testemunhado uma infusão de teoria que lida com a liderança carismática e inspiradora.

4.1.1 Realização da Visão de conteúdo e de desempenho organizacional

Desenho de comunicação literaturas, (Holladay & Coombs, 1993 e 1994), invocou os conceitos de conteúdo da mensagem e a entrega para explicar o processo de duas etapas, no qual os líderes carismáticos, inicialmente, de artesanato e, em seguida, articular uma visão idealista. Uma visão idealizada é geralmente considerada como um pré-requisito para que um líder se torne transformacional ou carismático, por exemplo (Bass, 1988). Uma vez formulada, a visão deve ser articulada para mobilizar os seguidores para persegui-la.Estudos realizados na última década identificaram seis comportamentos exibidos mais frequentemente por líderes carismáticos do que por líderes não carismáticos. Estes incluem:

visão e articulação;

sensibilidade às necessidades do membro;

sensibilidade ambiental;

não convencionais de comportamento;

tomar riscos pessoais; and

not maintaining the status quo as defined by the Conger-Kanungo scale (Conger & Kanungo, 1994a).

visioning involves creating an overall picture of a desired future state with which people can identify and which can generate excitation. Além de formular uma visão, eles são hábeis em comunicar a visão e infundir o trabalho diário com um maior sentido de propósito e maior apelo intrínseco (Conger, 1989a). A maioria dos líderes carismáticos, portanto, são conhecidos como falantes persuasivos. Eles muitas vezes dependem de várias técnicas retóricas, tais como metáforas, analogia e histórias para inculcar ideias-chave nas mentes dos seguidores, de modo que sua mensagem teria um impacto profundo nos seguidores (Conger, 1989b).

(Awamleh & Gardner, 1999) sugeriu uma agenda de pesquisa para esclarecer. Em particular, os efeitos conjuntos do conteúdo da visão, da execução, das sugestões de desempenho organizacional e das crenças de liderança generalizadas sobre o carisma percebido e a eficácia do leader merecem uma atenção empírica. Assim, no seu estudo, projectaram três objectivos-chave::

para explorar os efeitos combinados da visão de conteúdo e de entrega nas percepções de líder carisma e eficácia;

para investigar a relativa efeitos dos resultados do desempenho nessas percepções; e

para examinar os efeitos de crenças generalizadas sobre liderança (i.é., o romance de liderança, disposição) na liderança percepções.

para colocar os resultados em perspectiva, eles reconsideraram (Lord & Maher’s, 1993) a definição de liderança como “o processo de ser percebido por outros como um líder.”Assim, quando as pessoas usam protótipos para inferir liderança, a Forte Entrega de uma visão idealizada e bem articulada levará a percepções de carisma e eficácia do líder. Estas percepções, por sua vez, proporcionam ao líder uma audiência atenta de seguidores que serão altamente receptivos às tentativas de influência do líder. Por outro lado, quando os seguidores utilizam os resultados organizacionais para avaliar as qualidades de liderança, o elevado desempenho parece igualmente melhorar a imagem do líder de carisma e eficácia. O que é importante é que essas percepções, por sua vez, proporcionarão ao líder uma maior influência na influência dos outros. Seu ponto é que os modelos” reconhecimento “e” inferencial ” não são mutuamente exclusivos. Para maximizar o seu potencial de influência, os líderes devem proporcionar uma visão fortemente articulada e idealizada e alcançar com sucesso resultados de alto desempenho.

4.1.2 liderança carismática e resultados de seguidores

(Conger, 1999a) ao longo da última década e meio, destacou que as áreas temáticas de liderança carismática e transformacional em ambientes organizacionais têm sofrido uma evolução significativa em termos de desenvolvimento da teoria e investigações empíricas. Tanto a maior quantidade de desenvolvimento teórico como a pesquisa empírica sobre liderança carismática e transformacional tem sido na área de comportamentos de líderes e, em menor medida, em efeitos de Seguidor. Isto deveu-se, em grande parte, às origens dos investigadores mais activos, quase todos eles com uma forte orientação comportamental. Embora tenha havido uma série de indivíduos estudando líderes transformacionais ou carismáticos, por exemplo (Bennis & Nanus, 1985c) e (Kouzes & Posner, 1987).Kouzes, J. M. and Posner, B. Z., 1987. . The leadership challenge Jossey-Bass, San Francisco.

três principais processos de liderança estão envolvidos (Bass, 1985d)Bass, B. M., 1985. . Leadership and performance beyond expectations Free Press, New York. na obtenção destes resultados: esses líderes aumentar seguidores de conscientização sobre a importância e o valor de determinados objetivos e os meios para alcançá-los;

para induzir os seguidores a transcender seus interesses, para o bem do coletivo e suas metas; e

estimular e satisfazer os seus seguidores’ ordem superior necessidades através do processo de liderança e a missão.

Bass foi o primeiro estudioso organizacional a operacionalizar o modelo de liderança transformacional em um instrumento de medição. Como resultado, mais estudos empregam sua escala do que qualquer um dos outros modelos propostos até à data. Como tal, hoje, quatro comportamentais componentes que compõem as dimensões da liderança transformacional:

carisma ou idealizada influência;

inspiração;

estimulação intelectual; e

individualizada de contraprestação.

em contraste com as outras teorias, o carisma é um componente separado e é definido em termos tanto do comportamento do líder (como modelagem de papel) e as reações dos seguidores (como Confiança, respeito e admiração pela capacidade do líder) (Conger, 1999b).

(Bono & LLies, 2006) sugeriu que as emoções positivas desempenham um papel no processo de liderança carismática em uma extensa literatura ligando o efeito positivo aos mesmos resultados alcançados pelos líderes carismáticos (por exemplo, cooperação, desempenho de Tarefas, motivação, criatividade). Seu objetivo era examinar os efeitos das expressões emocionais positivas dos líderes sobre o humor e percepções dos seguidores. Descobriram que os líderes carismáticos expressam emoções mais positivas do que os líderes menos carismáticos e que as expressões emocionais positivas dos líderes têm um efeito direto sobre o humor dos seguidores. Além disso, eles argumentaram que as expressões emocionais de ambos os líderes e o humor de Seguidor tiveram efeitos independentes sobre as percepções de eficácia de liderança e atração por um líder.

Primeiro, (Isen, 2004) demonstrou que a mudança positiva está associada com o desempenho das tarefas, particularmente em tarefas criativas, que esses efeitos não são universais, como (George & Zhou, 2002) demonstraram que, sob certas condições, o humor positivo foi negativamente associado com a criatividade. Outros estudos associaram o tom afetivo de grupo (i.e. positivo do grupo de humor) para trabalho em grupo e a coordenação (Sy, Costa & Saavedra, 2005), a melhoria da cooperação e diminuição de conflitos entre os membros do grupo (Barsade, 2002), e avaliações subjetivas de desempenho (Totterdel, 2000) e (Frederickson, de 2003) ampliaram-e-construído teoria postula que as emoções positivas ampliar a relação entre o pensamento e a ação, levando a um aumento de novidade e a exploração de ideias por parte de trabalhadores que experimentam. (Rousseau, 1998) sugeriu a possibilidade de que as relações de alta qualidade podem se desenvolver mesmo quando apenas alguns recursos bem especificados e importantes são trocados, como o trabalho duro por salários altos.

No recente trabalho de (Cícero & Pierro, 2007a), que observaram que a liderança e o trabalho resultados estão associados aos processos de identificação social, referindo-se tanto à recente evolução dos modelos de liderança carismática e a recente evolução da identidade social aplicada à análise para o local de trabalho, e.g. (Abrams & Hogg, 2001). Foram realizados dois inquéritos de campo utilizando 200 trabalhadores do sector público e privado italiano (duas organizações de trabalho diferentes). Foram concebidos dois questionários para recolher dados. Eles incluíram medidas diferentes de liderança carismática derivada pela literatura e.g. o Conger-Kanungo Liderança Carismática Questionário; (Conger & Kanungo, 1994b, 1998), para o Estudo 2), uma escala para avaliar o grau de identificação com o grupo de trabalho (Van, K. D., & Van, S. E. C. M., 2000) e algumas escalas para medir os resultados diferentes considerado e.g., (Brown and Leigh’s effort measure, 1996) e (Mobley’s turnover intention measure, 1977). Como eles previram, os resultados do Estudo 1 revelaram que a liderança carismática estava positivamente relacionada com a identificação de grupo de trabalho, e o esforço de trabalho dos empregados estava positivamente relacionado com a identificação de grupo de trabalho. A identificação de grupo de trabalho também media a relação entre liderança carismática e esforço de trabalho. Os resultados do estudo 2 replicaram a associação positiva entre a liderança carismática e a identificação de grupos de trabalho dos empregados; a identificação de grupo de trabalho está também associada ao seu envolvimento no trabalho, satisfação no trabalho, desempenho e intenção de rotatividade.

(Cícero & Pierro, 2007b) admitiu que a sua investigação tem algumas limitações. O primeiro a notar foi que uma relação de causalidade não pode ser inferida devido à natureza transversal dos dados, embora tenha sido um dos métodos mais usados na pesquisa psicológica aplicada e de campo. Eles sugeriram que futuras investigações, então, deveriam adotar um projeto experimental ou longitudinal. Uma segunda foi representada pelo facto de as variáveis dos critérios terem sido avaliadas através de medidas de auto-relato em papel e lápis, que podem reflectir as percepções dos participantes em vez de realidades objectivas. No entanto, algumas das variáveis analisadas (por exemplo, identificação de grupos de trabalho, intenção de rotação, envolvimento no trabalho, etc. pertencem exclusivamente às percepções e sentimentos dos indivíduos, pelo que apenas algumas destas medidas (por exemplo, Estilo de liderança e desempenho) devem ser avaliadas através de comportamentos reais e medidas mais objetivas, a fim de fundamentar os resultados obtidos. Concluíram que os seus resultados alargaram o conhecimento da dinâmica que pode afectar os resultados do trabalho e sublinham a relevância tangível dos processos de identificação social e, em particular, a relevância da identificação dos trabalhadores com o grupo de trabalho para a vida da organização.

4.1.3 conceito entre liderança Instrumental, transformacional e transacional

a pesquisa sobre liderança começou com uma preocupação para a identificação de traços de liderança, de modo que isso pode ser usado como uma base para a seleção de gestão e treinamento. Quando a relação de tais traços da organização eficácia provada fracos, os pesquisadores procuraram enfatizar específicos de comportamentos de liderança, começando com a gestão participativa, e a posterior investigação comportamental social/tarefa e instrumental comportamentos de liderança, revelou a complexidade da liderança e mostrou a inutilidade de respostas simples, de acordo com (Vasu, Stewart & Garson, 1998).

noções atuais de liderança em particular, perspectivas de liderança transformacional ver (Hunt, 1999b), (Lowe & Gardner, 2000) falham em abordar as funções de desenvolvimento estratégicas e orientadas para tarefas dos líderes (referido como “liderança instrumental” por (Antonakis & House, 2002), ver também (Yukl, 1999). Teoricamente, estas funções instrumentais de líder são essenciais para garantir um desempenho organizacional e seguidor sustentável. A liderança Instrumental não está incluída em teorias de liderança transformacional (e.g. a gama completa de liderança a teoria de (Avolio, 1999), (Avolio & Bass, 1991), (Baixo, 1985e), (Baixo & Avolio, 1994, 1997), uma omissão que possa limitar:

a medida em que o full-range teoria é capaz de prever o líder eficaz funcionamento e

nossa compreensão dos contextos em que diferentes tipos de liderança são importantes.

(Antonakis & Casa, de 2004) definido instrumental liderança como uma classe de líder comportamentos relativos a emenda do líder conhecimento especializado para o cumprimento de carácter organizacional e seguidor de desempenho das tarefas, ver também (Nadler & Tushman, 1990). A liderança Instrumental é distinta da transformacional (ou seja, ideais, baseados em inspiração, etc.) e liderança transacional (isto é, baseada em troca) e abrange duas subclasses de comportamentos líderes. Cada uma destas subclasses, por sua vez, consiste em dois factores::

acções de líderes estratégicos centradas na formulação da estratégia de digitalização ambiental e

acções de facilitação do trabalho dos seguidores centradas em facilitar o desempenho dos seguidores.Por outro lado, a liderança transformacional está associada a uma forte identificação pessoal com o líder, à criação de uma visão compartilhada do futuro e a uma relação entre líderes e seguidores baseada em muito mais do que apenas a simples troca de recompensas pelo cumprimento. A capacidade do líder para articular uma visão atraente de um futuro possível é um elemento central da liderança transformacional (Hartog & Verburg, 1997).

Liderança Transformacional vai além da troca custo-benefício da liderança transacional, motivando e inspirando seguidores a realizar além das expectativas (Bass, 1985f). Como (Hater & Bass, 1988) apontou, uma liderança transacional e transformacional contrastante não significa que os modelos não estão relacionados. Burns (1978d) pensou nos dois tipos de liderança como estando em extremos opostos de um continuum. No entanto, aqui seguimos (Bass, 1985g) que viam a liderança transformacional e transacional como dimensões separadas. Este ponto de vista implica que os líderes poderiam mostrar comportamentos transacionais e transformacionais. Bass argumenta que a liderança transformacional se baseia na liderança transacional, mas não vice-versa. Assim, as relações de alta qualidade têm mais em comum com um tipo de relação transformacional do que com uma relação puramente transacional (Gerstner & dia, 1997).

5.0 Conclusões

Cada uma das teorias em questão tem evoluído ao longo do tempo por diferentes intelectuais e ainda está sendo estudado e utilizado hoje em dia para explicar os modos de líder de comportamento (Harris, Harris & Eplion, 2007), (Yukl, 2006b), (Sagie & Koslowski, 1994). Cada uma das teorias considera tanto o efeito do líder sobre os seguidores e a interação entre líder e seguidor.

de acordo com (Summary Report of Accomplishments: 2003â€style 2008) relatou que uma medida de uma revista influencia em um campo é o Fator de impacto e os dados de citação. Para calcular o Fator de impacto, a Thomson Scientific registra o número de citações num determinado ano a artigos publicados nos dois anos anteriores, dividido pelo número de artigos nos mesmos anos anteriores. Para a Leadership Quarterly, os fatores de impacto (e classificação dentro das categorias de gestão e Psicologia, aplicados) nos últimos 5 anos, como relatado por sua editora, Elsevier, é ilustrado no Apêndice 1.

outra medida do impacto no jornal é o número de downloads de texto completo entre 2003 e 2008. O número de descarregamentos para o Leadership trimestralmente aumentou, tal como resumido, é apresentado no Apêndice 2. O resumo do Factor de Impacto mostra um aumento substancial deste índice entre 2003 e 2007, como se pode ver no Apêndice 3.

discordo com (House, 1992) artigo que ‘liderança carismática’ foi um novo gênero de teoria da liderança. Pelo fato de que no passado e no presente, várias publicações têm mostrado uma contribuição significativa dos estudiosos no estudo e prática da liderança carismática. Os investigadores desempenharam um papel fundamental na formação e educação das áreas de liderança e gestão para gerar novos conhecimentos e ideias sobre teorias de liderança.

Apêndices

Ano

Factor De Impacto

Classificação De Gestão

Classificação De Psicologia

Apêndice 2.