カリスマ的リーダーシップ理論の概念

リーダーシップの研究は、文明の黎明期、リーダーシップの概念以来、人間にとって重要であった;リーダーとフォロワーは5,000年前に書かれたエジプトの象形文字で表現されていた。 紀元前400年から300年の間に、ギリシャの哲学者プラトンとアリストテレスは、リーダーシップと指導者の要件、特性、教育について書いた（Paul,et al. 2002). リーダーシップは人間の状態の中心であり（Wren、1995）、すべての社会にとって重要であることが判明しましたが、行動の特定のパターンは時間外や文化間で異なります（Bass、1990）。

リーダーシップ理論は、いくつかの状況での成功と良好な相関を持つリーダーの活動を正確に記述するモデルの基礎となり始めた点まで、前世紀に進化してきた(Antonakis&House,2002)、(Yukl,2006a)。 Meindl(1990)リーダーシップは、組織現象を理解するための人々の努力において重要な役割を果たす認識として最もよく理解することができます。 彼の見解によると、組織システム、活動、イベントはあいまいで複雑であるため理解するのが難しいです。 それにもかかわらず、組織のメンバーおよびオブザーバーに理解および制御の錯覚を維持するために彼らの環境の意味を成している必要性がある。 リーダーシップは重要な、しかし因果的にあいまいな結果のための便利でもっともらしい説明を提供するので、説明的な部門として過度に使用される。 本質的に、帰属者は、組織のプロセスとパフォーマンスの因果関係の決定要因としてリーダーシップを”ロマンチック”にします。

ある意味では、リーダーシップの監督理論は、組織内のリーダーシップに関するものです。 リーダーシップの戦略的理論は、組織の”リーダーシップ”に関係しており、（Hunt、1991）を参照し、”その変化する目的と能力を含む組織全体の進化に対する懸念によってマークされている”（Selznick、1984）。 戦略的リーダーシップは、組織の全体的な責任を持っている人々に焦点を当てており、組織の名ばかりの頭だけでなく、トップマネジメントチームまたは支配的な連合と呼ばれるもののメンバーも含まれています（Cyert&March、1963）。 （Mintzberg、1989）が主張するように、戦略はパターン、つまり時間の経過とともに行動の一貫性として理解することができます。 戦略プロセスでは、完全に実現された意図と完全に実現されていない戦略が存在する可能性があります。 さらに、戦略が出現する可能性があります。

2.1一般的なリーダーシップ理論

2.1.1リーダーシップ理論のフェーズ

リーダーシップに関する最古の近代文学は19世紀に登場しました。 リーダーシップ研究のこの最も初期の世代は、指導者の出現は、特定の継承された寄付と接続されなければならないという主張から設定されました。 “遺伝的天才”という本もありました（Galton、1970）。 ハンドブック形式で出版されたリーダーシップ研究の包括的なレビューは、（Stogdill、1974）によって生成されました。 この手引では、彼はリーダーシップの特性が状態から状態に、また時々だけでなく、変わること証拠を提供した。 わずか数のコンポーネントは、時間の経過とともに比較的一貫したままです。 このハンドブックのその後の版は、Stogdillの後継者であるBassによって改訂されました（Stogdill&Bass、1981）および（Bass、1990a）。 後の版では、ベースは後の研究からさらに証拠を引き出し、リーダーシップの有効性に着実に関連していた特性を特定しました。 これらは活動レベル、仕事の能力、対人能力、権威主義、力のオリエンテーションおよびMachiavellianism、価値、必要性、福利、一致された状態および尊重およびカリスマ性を含んでいた。 （Ｌｏｃｋｅ ｅ ｔ ａ ｌ． 1991年）も同様のリストを作成した。 その後、第二次世界大戦後の社会の発展に伴い、特に経営管理における応用の必要性が高まったことから、開発のペースが高まってきており、この進化を分類する観点から、(Hunt,1999a)によって広く受け入れられている見解が示唆されている。 彼の議論によると、この進化は3つの世代に分けることができます。:

形質理論、

状況-不測の事態理論、

変革的リーダーシップ理論

形質アプローチは、人々をリーダーにする才能のある特性のセットがあることを証明 その後、研究者は、リーダーシップが適切な一連の原則の下で教えられ、学ぶことができるという新しい仮定に主に目を向けました（Lee&Thomas、2007）。 ベースはまた、ハンドブックに余分な章を追加し、これはカリスマ的でインスピレーションのリーダーシップスタイルに捧げられました。 それは文学の中で最長の承認を持っており、実際にリーダーシップ研究のすべての三世代にまたがるので、カリスマ的なリーダーシップは、実際にリーダーシップ理論の中で最も重要な分野の一つです。 （ウェーバー、1924年、1947年&1968年）はカリスマの概念に言及した最初の人物である。 彼はカリスマ性を、組織が危機の期間をうまく乗り越えるために導くことができる特別な種類のリーダーシップ特性として見ました。

1970年代半ば以降、カリスマ的リーダーシップへの研究関心は、ウェーバーの”危機救助者”の見解から、継続的に異常な影響を与える可能性のある指導者に重点を置 カリスマ的な指導者は、通常、自分の行動を通じて組織のパフォーマンスを向上させることができ、これは信者の士気に強力な影響を与える可能性が この種のリーダーシップは、状況-不測の事態の研究者の学校によってカリスマ的なリーダーシップとして呼ばれています。 (Adair,1973),(Kets de Vries,1984)and(Conger&Kanungo,1987a),transformational leadership e.g.(Burns,1978a)and(Bass,1985a),inspirational leadership e.g.(Yuki&Van Fleet,1982)or visionary leadership e.g.(Bennis&Nanus,1985a)and(Sashkin,1988年）。 その後、変革リーダーシップの世代の研究者はまた、それを”変更管理”（Bass、1990b）と分類しました。 カリスマ的で心に強く訴えるようなリーダーシップの間で区別する最初の著者はあった(Downton、1973年)。 彼は、カリスマ的指導者のフォロワーの支持は、指導者に対する盲目の信仰に基づいているのに対し、インスピレーションを与える指導者の支持は、信者がリーダーのビジョンと戦略を信じて共有するという理論的根拠に基づいていると指摘した。

3.1カリスマ的リーダーシップの概念（1992年まで）とそれが一般的なリーダーシップ理論にどのように適合するか

3.1。1カリスマ的リーダーシップの理論的背景

最初の意味がギリシャ語で”贈り物”である”カリスマ”という用語は、政治や宗教で権力への正当性を付加するために頻繁に使用されてきた。 （ウェーバー、1968）は、それを個人の人格の質（または少なくとも、特に例外的な力または資質）として定義し、そのおかげで彼/彼女は普通の人々から離れて設定され、したが （ハウス、1977a）トピックを研究するための包括的な理論的基礎を構築するための最初の試みの一つであるカリスマ的リーダーシップの理論を開発しました。 リーダーシップ理論は、（House、1977b）、（Burns、1978b）、（Bass、1985b）、（Bennis&Nanus、1985b）、（Tichy&Devanna、1986）、（Boal&Bryson、1988）、Conger&Bryson&Bryson、1988）の組織文献に登場している。2700>kanungo,1987b),(kuhnert&lewis,1987),(sashkin,1988b). この新しいジャンルのリーダーシップ理論に関連して、そのような指導者は、信者のニーズ、価値観、好み、願望を自己利益から集団利益に変えます。 さらに、彼らは信者に指導者の使命に非常に献身的になり、使命の利益のために重要な個人的な犠牲を払い、義務の呼び出しを超えて実行させます。 カリスマ的なリーダーシップの理論は、信者の側のリーダーへの感情的な愛着のような効果を強調した;信者の感情的で動機付けの覚醒; リーダーによって連結される代表団に関する従節の価数の強化;リーダーの従節の自尊心、信頼および信任;従節の価値;および従節の本質的な刺激に従って(Shamir、House&Arthur、1993a)。

最高経営責任者（Ceo）のリーダーシップの役割をよりよく理解するためのカリスマ的リーダーシップ理論と上層部の視点の統合は、（Waldman,Javidan&Varella,2004）によって見直された。 彼らは、新興のカリスマ的リーダーシップ理論と研究が上層部の視点に新しい可能性を提供する可能性があることを提案した。 過去には、リーダーシップ理論は、組織行動とマイクロ指向の視点のドメインとして見られてきました。 (House,1999)組織行動主義者は一般的により心理的に指向され、カリスマ性を以下のいずれかと定義する：

深く保持された共有イデオロギー的（物質的ではない）価;

指導者に非常に忠実で、指導者に対する高い信頼を持ち、指導者のビジョンと指導者が率いる集団の利益のために個人的な犠牲を払う意思がある従者の努力によって異常な偉業を達成する個人。

上記の結果につながる個人の複雑な個人的特徴および/または行動のセット。 特定の特性と行動は、組織行動主義者の理論の中で幾分異なって定義されています。 組織行動主義者は、上記の3つの定義すべてを使用していますが、他の定義とは互換性がありません。

カリスマ的リーダーシップには、構想、共感、エンパワーメントの三つのコアコンポーネントがあると仮定されているConger(2006)によると、過去数十年の間にカリスマ的リーダーシップに向けて注目が高まっている。

カリスマは、戦略的リーダーシップに関連する潜在的に重要な構築物を表している(Pawar&Eastman,1997)。 どうやら、最近の理論的な視点は、戦略的リーダーシップにカリスマ性をリンクし始めています。 例えば、(Finkelstain&Hambrick,1996)は、カリスマ的リーダーシップがいくつかの方法のいずれかで企業の業績に影響を与える可能性があることを認めました。 第一に、そのようなリーダーの価値は、視野、情報の認識と解釈、および戦略的意思決定への影響を通じて戦略的選択に影響を与える可能性があります。 さらに、カリスマ的な最高経営責任者の日常的な行動や行動は、組織の機能とパフォーマンスにも影響を与える可能性があります。 残念なことに、彼らの見解では、カリスマ性とパフォーマンスの間の潜在的なつながりを特に明確にしておらず、実際には戦略的リーダーシップを考慮してそのようなつながりにはほとんど注意を払っていませんでした。

Conger&Kanungo(1992)は、組織内のカリスマ的リーダーシップのいくつかの行動的側面に焦点を当てたモデルを開発しました。 モデルに従って、カリスマ的なリーダーシップは彼らのリーダーの行動の従節の認識に基づく帰属である。 リーダーの観察された行動は、リーダーの行動がその個人の参加型、人、タスクの方向性を反映しているのと同じ意味でカリスマ性の表現としてフォロワーによ カリスマ的な指導者は、インスピレーションを与えるビジョンを策定し、明確にする能力と、彼らと彼らの使命が特別であるという印象を育む行動と行動 そのように、個人は形式的な権限のためにしかし非凡さの認識から管理設定のそのようなリーダーにだけ続くことを選ぶ。 従ってカリスマ的なリーダーシップのどの測定でもそのような結果を生じるリーダーの特定の行動の属性の従節の認識に基づいていなければならない。 Ｃｏｎｇｅｒ-Ｋａｎｕｎｇｏモデルは，リーダーシッププロセスの三つの異なる段階におけるいくつかの区別する行動成分を提案した。

いくつかの異なる行動がカリスマ性の認識につながる可能性がある（Bass&Avolio、1993）、（Conger&Kanungo、1987c）および（Shamir、House&Arthur、1993b）。

(Yorges,Weiss&Strickland,1999)による以前の実験的研究に続いて、彼らは、自分の行動から個人的に利益を得るのではなく、集団的ビジョンを達成するために個人的な犠牲を より最近の心理的および組織的行動の文献は、カリスマ的指導者が彼らの問題に対する根本的な解決策を明確にすることによって、信者の価値観と自己概念に強く訴えると主張して、これらの変数をかなり広範囲に扱ってきた（Shamir、House&Arthur、1993c）。

4.1カリスマ的リーダーシップの発展(post1992)

過去十年間、リーダーシップ研究の大部分は変革とカリスマ的リーダーシップに焦点を当ててきた(Judge&Piccolo,2004)。 1960年代と1970年代のトランザクションリーダーシップパラダイム（Bass、1990e）の合理的な性質とは対照的に、変革とカリスマ的なリーダーシップ理論（Bass、1985c）、（Burns、1978c）、（Conger&Kanungo、1998a）と（House、1977c）は、リーダーシップの影響力の感情的、インスピレーション的、象徴的な側面に重点を置いて、フォロワーのパフォーマンスの感情的、感情的なニーズと反応を認識した（Shamir、House&arthur,1993d)および(anger&kanungo,1998b)。 変革とカリスマ的リーダーシップの複数の理論を統合しようとする試みは、リーダービジョンとカリスマ的なコミュニケーションスタイル（House&Shamir、1993）と（Kirkpatrick&Locke、1996）を含む多くの共通点を明らかにする。 リーダーシップ理論に適用できる新しい枠組みには、ミクロとマクロの組織行動の統合を提供しようとするメソレベルのパラダイムが含まれる（House et al. 1995年）と（ハント&ダッジ、2001年）。 メソレベルのパラダイムの開発と並行して、リーダーシップの分野は、カリスマ的でインスピレーションを与えるリーダーシップを扱う理論の注入を目撃し

4.1.1ビジョンの内容と組織のパフォーマンスの実現

コミュニケーション文献から引き出し、(Holladay&Coombs,1993and1994)は、カリスマ的な指導者が最初に理想化されたビジョンを作り、次に明確にする二段階のプロセスを説明するために、メッセージの内容と配信の概念を呼び起こした。 理想化されたビジョンは、一般的に、リーダーが変革的またはカリスマ的になるための前提条件であると考えられています（Bass、1988）。 一度定式化されると、ビジョンはそれを追求するために信者を動員するために明確に表現されなければなりません。

過去10年間の研究では、非カリスマ的指導者よりもカリスマ的指導者によってより頻繁に示された6つの行動が確認されている。 これらには、

ビジョンと関節、

メンバーのニーズに対する感受性、

環境に対する感受性、

型破りな行動、

個人的なリスクを取ることが含まれます; そして、

は、Conger-Kanungoスケール（Conger&Kanungo、1994a）で定義されている現状を維持していません。

想像することは、人々が識別し、興奮を生み出すことができる望ましい将来の状態の全体像を作成することを含む。 ビジョンを策定することに加えて、彼らはビジョンを伝達し、より大きな目的意識とより大きな本質的な魅力を日々の仕事に注入することに熟達しています（Conger、1989a）。 したがって、ほとんどのカリスマ的な指導者は、説得力のあるスピーカーとして知られています。 彼らはしばしば、メタファー、アナロジー、ストーリーなどの様々な修辞的技法に依存して、信者の心に重要なアイデアを教え込むので、彼らのメッセージは信者に深遠な影響を与えるでしょう（Conger、1989b）。

(Awamleh&Gardner,1999)は、研究の議題を明確にすることを提案した。 特に、認識されたカリスマ性およびリーダーの有効性の視野の内容、配達、組織の性能の手掛りおよび一般化されたリーダーシップの確信の共同効果は経験的な注意を保証する。 したがって、彼らの研究では、彼らは三つの重要な目標を投影しました:

ビジョンの内容と配信がリーダーのカリスマ性と有効性の認識に及ぼす複合的な影響を探索する。

これらの認識に対するパフォーマンスの結果の相対的な影響を調査する。

リーダーシップについての一般化された信念（すなわち、リーダーシップ処分のロマンス）がリーダーシップ認識に及ぼす影響を調べる。

結果を視点に置くために、彼らは再考しました（Lord&Maher’s、1993）リーダーシップの定義を「他の人がリーダーとして認識されるプロセス。”したがって、人々がリーダーシップを推測するのにプロトタイプを使用するとき理想化され、よく連結された視野の強い配達はカリスマ性およびリーダーの有効性の認識に導く。 これらの認識は、順番に、指導者の影響力の試みに非常に受容される信者の気配りの聴衆を指導者に提供します。 一方では、従節がリーダーシップの質を査定するのに組織の結果を使用するとき高性能は同様にカリスマおよび有効性のリーダーのイメージを高めるようで 重要なのは、そのような認識は、順番に他の人に影響を与えることに大きなレバレッジをリーダーに提供します。 彼らのポイントは、「認識」モデルと「推論」モデルは相互に排他的ではないということです。 影響の潜在性を最大にするためには、リーダーは強く連結され、理想化された視野を提供し首尾よく高性能の結果を達成しなければならない。

4.1.2カリスマ的リーダーシップと信者の成果

(Conger,1999a)過去十年半にわたって、組織の設定におけるカリスマ的および変革的リーダーシップのトピック領域は、理論の開発と経験的調査の両方の点で重要な進化を遂げていることを強調した。 カリスマ的および変形のリーダーシップの理論の開発、また経験的な研究の最も大きい量はリーダーの行動の区域におよび、より少しに、従節の効果であった。 これは主に、最も活発な研究者の背景によるものであり、ほとんどすべての人が強い行動指向を持っていました。 （Bennis&Nanus、1985c）と（Kouzes&Posner、1987）のように、変革的またはカリスマ的な指導者のいずれかを研究する多くの個人が存在しています。Kouzes、J.M.およびPosner、B.Z.、1987。 . リーダーシップの挑戦Jossey-Bass,San Francisco.

三つの主要なリーダーシッププロセスが関与している(Bass,1985d)Bass,B.M.,1985. . 予想を越えるリーダーシップそして性能自由な出版物、ニューヨーク。 そのような成果を達成するには: これらの指導者は、指定された目標の重要性と価値、そしてそれを達成するための手段についての信者の意識を高め、

は、信者が集団の利益とその目標のために自己利益を超越するよう誘導し、

は、リーダーシッププロセスと使命を通じて信者のより高い秩序のニーズを刺激し、満たす。

Bassは、変革的リーダーシップモデルを測定機器に運用可能にした最初の組織学者でした。 その結果、これまでに提案された他のモデルよりも多くの研究が彼のスケールを採用しています。 このように、今日の4つの行動要素は、変革的リーダーシップの次元を構成しています：

カリスマ性または理想化された影響;

インスピレーション;

知的刺激;

他の理論とは対照的に、カリスマ性は別の要素であり、リーダーの行動（役割モデリングなど）とフォロワーの反応（リーダーの能力に対する信頼、尊敬、賞賛など）の両方の点で定義されている（Conger、1999b）。

(Bono&LLies,2006)は、肯定的な感情が、カリスマ的な指導者によって達成されたのと同じ結果（例えば、協力、タスクパフォーマンス、モチベーション、創造性）に肯定的な影響をリンクする広範な文献におけるカリスマ的なリーダーシッププロセスにおいて役割を果たすことを示唆した。 彼らの目的は、指導者の肯定的な感情表現がフォロワーの気分や認識に及ぼす影響を調べることでした。 彼らは、カリスマ的な指導者がより少ないカリスマ的な指導者よりも肯定的な感情を表現し、指導者の肯定的な感情表現がフォロワーの気分に直接影響を与えることを発見しました。 さらに、彼らは、指導者の感情表現とフォロワーの気分の両方が、指導者の有効性と指導者への魅力の認識に独立した影響を与えたと主張した。

まず、(Isen,2004)は、(George&Zhou,2002)が特定の条件下では、肯定的な気分が創造性に否定的に関連していることを示したように、これらの効果は普遍的ではないが、特に創造的 他の研究は、グループの感情的なトーンをリンクしました（すなわち グループの努力と調整（Sy、Cote&Saavedra、2005）、グループメンバー間の協力と紛争の改善（Barsade、2002）、パフォーマンスの主観的評価（Totterdel、2000）と（Frederickson、2003）は、肯定的な感情が思考と行動の関係を広げ、それを経験 (Rousseau,1998)は、高給のための勤勉のような、いくつかのよく指定された重要な資源が交換された場合でも、高品質の関係が発展する可能性を示唆しています。

(Cicero&Pierro,2007a)の最近の研究では、リーダーシップと仕事の成果は社会的識別プロセスに関連しており、カリスマ的なリーダーシップモデルの最近の発展と、職場に適用された社会的アイデンティティ分析の最近の発展の両方に言及していることをレビューした(Abrams&Hogg,2001)。 200人のイタリアの公的および民間部門の従業員（二つの異なる作業組織）を使用して二つのフィールド調査が行われました。 データを収集するために二つのアンケートを設計した。 彼らは、例えば、文献によって導出されたカリスマ的リーダーシップの異なる尺度が含まれていました。Conger-Kanungoカリスマ的リーダーシップアンケート;(Conger&Kanungo,1994b and1998),研究2),ワークグ,(Brown and Leigh’s effort measure,1996)および(Mobley’s turnover intention measure,1977)。 彼らが予測したように、研究1の結果は、カリスマ的なリーダーシップがワークグループの識別に積極的に関連しており、従業員の仕事の努力はワークグループの識別に積極的に関連していたことを明らかにした。 ワークグループの同一証明はまたカリスマ的なリーダーシップと仕事の努力間の関係を仲介する。 研究の結果2カリスマ的リーダーシップと従業員のワークグループの識別の間の肯定的な関連を複製しました; ワークグループの識別はまた、彼らの仕事の関与、仕事の満足度、パフォーマンス、および売上高の意図に関連付けられています。

(Cicero&Pierro,2007b)は、彼らの研究にはいくつかの制限があることを認めた。 最初に注意すべきことは、因果関係は、適用されたフィールド心理学的研究で最も使用されている方法の一つであったが、データの断面的性質のために推 彼らは、将来の調査では、実験的または縦方向の設計を採用すべきであることを示唆した。 もう一つは、基準変数が客観的な現実ではなく参加者の認識を反映している可能性のある紙と鉛筆の自己報告尺度によって評価されていたという事実に代表されるものであった。 しかし、分析された変数のいくつか（例えば、作業グループの識別、売上高の意図、仕事の関与など）。 個人の認識および感じに専ら関係しなさい、従ってこれらの手段の少数だけ(例えばリーダーシップ様式および性能)得られる結果を立証するために実際の行動およびより客観的な手段によって査定されるべきである。 彼らは、彼らの結果は、仕事の成果に影響を与え、社会的識別プロセスの具体的な関連性、特に、組織の生活にワークグループと従業員の識別の関連性を強調

4.1.3器械的リーダーシップ、変革的リーダーシップ、トランザクション的リーダーシップの概念

リーダーシップに関する研究は、リーダーシップ特性の同定に関 このような特性と組織の有効性との関係が弱いことが判明したとき、研究者は参加型管理から始めて、特定のリーダーシップ行動を強調しようとし、後の社会/タスクと器械的リーダーシップ行動に関する行動研究は、リーダーシップの複雑さを明らかにし、単純な答えの無駄を示した(Vasu,Stewart&Garson,1998)。

リーダーシップの現在の概念特に、変革的リーダーシップの視点は、(Hunt,1999b),(Lowe&Gardner,2000)を参照してください(Antonakis&House,2002),(Yukl,1999)を参照してください。 理論的には、これらの器械的リーダー機能は支持できる組織および従節の性能を保障するために必要である。 器械的なリーダーシップは変形のリーダーシップ理論に含まれていない(例えば。,(Avolio,1999),(Avolio&Bass,1991),(Bass,1985e),(Bass&Avolio,1994,1997)のフルレンジ-リーダーシップ理論は、

フルレンジ-理論が効果的なリーダー機能を予測できる範囲と

異なる状況の理解を制限する可能性がある省略リーダーシップの種類は重要です。

(Antonakis&House,2004)は、組織レベルとフォロワーのタスクパフォーマンスの達成に向けたリーダーの専門知識の制定に関するリーダー行動のクラスとして、インストルメンタルリーダーシップを定義しました(Nadler&Tushman,1990)も参照してください。 楽器のリーダーシップは、変革（すなわち、理想、インスピレーションベースなど）とは異なります。）とトランザクション（すなわち、交換ベースの）リーダーシップとリーダーの行動の二つのサブクラスを包含する。 これらのサブクラスのそれぞれは、次の二つの要因で構成されています:

戦略的リーダーシップ–環境スキャン戦略策定を中心としたリーダーの行動と

フォロワーの仕事の円滑化–フォロワーのパフォーマンスの促進に焦点を当てたリーダーの行動。

一方、変革的リーダーシップは、リーダーとの強力な個人識別、将来の共有ビジョンの作成、コンプライアンスに対する報酬の単純な交換以上のものに基づくリーダーとフォロワーの関係に関連している。 可能性のある未来の魅力的なビジョンを明確にするリーダーの能力は、変革リーダーシップの中核的要素です（Hartog&Verburg、1997）。

変革のリーダーシップは、期待を超えて実行するためにフォロワーをやる気と感動させることにより、トランザクションリーダーシップの費用便益交換を超えています(Bass,1985f)。 (Hater&Bass,1988)が指摘しているように、トランザクションと変革のリーダーシップの対比は、モデルが無関係であることを意味するものではありません。 バーンズ(1978d)は、二つのタイプのリーダーシップを連続体の反対側の端にあると考えました。 しかし、ここでは、変革とトランザクションのリーダーシップを別々の次元として見た（Bass、1985g）に従います。 この視点は、指導者が取引行動と変革行動の両方を示すことができることを意味します。 ベースは、変革的リーダーシップはトランザクション的リーダーシップに基づいて構築されるが、その逆はないと主張している。 したがって、質の高い関係は、純粋に取引された関係よりも変革的な関係と共通しています（Gerstner&Day、1997）。

5.0結論

検討中の各理論は、異なる知識人によって時間の経過とともに進化しており、リーダー行動のモードを説明するために今日も研究され、使用されています(Harris,Harris&Eplion,2007),(Yukl,2006b),(Sagie&Koslowski,1994)。 それぞれの理論は、リーダーのフォロワーへの影響と、リーダーとフォロワーの間の相互作用の両方を考慮しています。

(Summary Report of Achievements:2003“2008)によると、ジャーナルがフィールドに与える影響の一つの尺度はインパクトファクターと引用データであると報告されています。 インパクトファクターを計算するために、Thomson Scientificは、前の2年間に発表された記事の特定の年の引用数を、同じ前の年の記事数で割ったものを記録します。 Leadership Quarterlyでは、出版社であるElsevierによって報告された過去5年間の影響要因（および適用された管理と心理学のカテゴリ内のランキング）を付録1に示します。

ジャーナルへの影響のもう一つの尺度は、2003年から2008年の間の全文ダウンロード数である。 リーダーシップ四半期ごとのダウンロード数は、付録2に示されているように増加しました。 インパクトファクターの要約は、2003年から2007年の間にこの指数が大幅に増加していることを示しており、付録3に示されている。

私は(House’s,1992)の”カリスマ的リーダーシップ”がリーダーシップ理論の新しいジャンルであったという記事に同意しません。 過去と現在では、いくつかの出版物は、カリスマ的なリーダーシップの研究と実践における学者によって重要な貢献を示しているという事実のために。 研究者はリーダーシップ理論に新しい知識そして洞察力を発生させるためにリーダーシップおよび管理の分野を形作り、育てることの重要な役割を果た

付録

年

インパクトファクター

管理ランク

心理ランク

付録2。