‘あなたの心はカテゴリ化マシンであり、膨大な量の乱雑なデータを取り、それを簡素化して構造化することで、世界を理解できるようになっています。「私は、Bart de LangheとPhilip FernbachによるHarvard Business Review–The Dangers of Categorical Thinkingの現在の問題で読んでいた記事で、この文章について考えるのをやめました。
私が文章を止めた理由は、私たちが組織や組織のデザインで使用するカテゴリや分類ツール/モデル/フレームワークは、世界の感覚ではなく、世界のナンセンスを作るとよく考えていたからです。 私は私のワーキングライフの過程で、より無意味な検討に来ているもののいくつかをリストし始めました:
- 9-ボックスグリッド
- マイヤーズブリッグス（および他のいくつかの同様の在庫）。
- マッキンゼー7-Sモデル（およびガルブレイス星モデルを含む他の組織システムモデル）
- 様々な4×4行列e。G。ボストンボックス、アイゼンハワーマトリックス、
- 様々なタイプのコンピテンシーモデル。
- 誰が責任を負うべきか、説明責任を負うべきか、相談するべきか、または何かについて知らされるべきかを分類しようとするRACIチャート。
- 変化、デザイン、開発のフェーズまたはステップモデル例えば、Kurt Lewinのフリーズ解除、変更、再フリーズ、感謝の問い合わせ、デザイン思考（強調、定義、ideate、プロトタイプ、テスト）
- マズローのニーズの階層
- 学習/開発に伴うことが多いグレーディングシステム。 （’それはあなたの学年のためではないので、あなたはその訓練を受けることはできません’）。
- Typologies
これらについてもっと考えてみると、上記のものを分類する方法のほとんどについて、私は最初にそれらが有用であることを発見しました–彼らは物事を単純化しますが、私はそれらが有効ではないように見える場合が多すぎることを発見しました。 それらを使用して、より多くの経験を持つ私は、組織の生活は単純ではないので、”ナンセンス”の山にそれらを追い出しました。 誰かの”能力”を分類したり、”スタイル”（マッキンゼー7-Sモデル）の側面を分類しようとすると、考慮された”デザイン”を妨げることができる役に立たない、人工的な境界が課される。
HBRの著者が言うように、”分類に価値があるためには、二つのことが真実でなければなりません。 …第二に、それは有用でなければなりません。”彼らは正しく言う”ビジネスでは、無効、有用ではない、またはその両方のカテゴリを作成し、依存していることがよくあり、これは意思決定に大きなエラー”上の私のリストを見ると、私はもはや妥当性および/またはそれらの使用を見ないので、彼らは主にナンセンスの山に達しました。
私が始めたばかりのFutureLearnコース（変化を起こす）は、学習者に”私たちは個人的な経験と信念を通して世界を見ています。 そして私達はそれらの確信に基づいて仮定をいつもする。
教育者の見解は、「私たちは自分の力、影響力、態度、行動を認識しなければならない」ということです。 私たちは自己の良い意識を持っている必要があります。 これには、私たちが誰であるか、私たちの思考を動かすもの、私たちの力、偏見、価値観、そして私たちが他の人と比較して持っている特権や持っていない それには、性別、人種、階級、年齢、障害、セクシュアリティなどのさまざまなアイデンティティが、私たちの態度や行動、そして他の人の態度や行動に与えている役割についての意識が含まれています。 私たちの誰も本当に客観的ではありません。 私たちが見て、何をすべきかは、私たちが誰であるか、私たちの背景、個人的な経験、社会的ステレオタイプ、文化的背景に依存しています。’
私たちがものを分類するとき、私たちはそれらの依存関係のフレーム内からそうしています。 “Wunderkammern”または好奇心のキャビネットについての文章でこれの楽しい証拠があります,それは半ば十六世紀のヨーロッパで出現し始めました. 彼らはコレクションであり、多くの分野からの標本、図、イラストを組み合わせ、分類された方法は”矛盾”であり、特定の仮定や文化を反映していました。
“wunderkammernは自然への百科事典的で客観的なアプローチを示していましたが、彼らがインスピレーションを与えた不思議と好奇心はまた、宗教的信念を反映した神秘主義の感覚を保存しました。 この矛盾の優れた例は、サンゴのような物体のコレクターの扱いにあります。 この好奇心のあるものはどのように定義され、分類されるべきですか？ その自然環境の中でサンゴに精通していた人はほとんどいなかったので、彼らは彼らの個人的なイデオロギーに基づいて定義を発明しました。 したがって、サンゴを定義する方法の問題は、医学的、迷信的、科学的、または純粋に審美的な観点からアプローチすることができます。 いくつかは、貧血の治療としてサンゴを使用しました;他の人は雷、または邪悪な目に打たれることに対するお守りとしてそれを保ちました;博物学者は、鉱物や動物としてそれを分類するかどうかを議論しました;そして最後に、美学のための目を持つものは、単にその鮮やかな赤い色相に基づいてそれを配置しました。 明らかに、好奇心のキャビネットを実行するための誰も正しい方法はありませんでした;収集に関与する選択の個人的なレベルは、この時点で科学的、宗教的価値の範囲を代表していました。私たちは、「科学者は一般的にサンゴ礁を4つのクラスに分けています：フリンジ礁、バリア礁、環礁、パッチ礁」また、「サンゴ礁の3つの主要なタイプは、フリンジ礁、バリア、環礁である。”そして、サンゴのマッピングに関する興味深い記事では、”死んだサンゴ（DC）は、岩として分類されるのではなく、追加のカテゴリとして記載されています。 ‘
サンゴのカテゴリは、カテゴリ化の危険性のイラストとして機能します。 HBRの著者が言うように”カテゴリは固定された世界観につながる。 彼らは、誰かが世界を組織することを決めたのではなく、これが物事のあり方であるという感覚を私たちに与えます。 ジョン-メイナード-ケインズはこの点を美しく表現した。 “難しさは、新しいアイデアではなく、古いものから逃れることにあります。”‘
HBRの著者は分類を提案しています”カテゴリのメンバーを圧縮し、それらがより似ているかのように扱い、異なるカテゴリのメンバー間の違いを増幅し、他のカテゴリよりも特定のカテゴリを差別し、他のカテゴリよりも優先し、あなたが課したカテゴリ構造を静的であるかのようにfossilizeすることができます。”（私は、分類のこれらの四つの危険性が、自分自身、カテゴリであるかどうかを自分自身に尋ねますか？)
彼らは危険を避けるための四つの方法を提供しています。 これらの中で最も興味深いのは、”定期的な”解体”会議をスケジュールすることです”; あなたの企業で起こっているものがについてのあなたの基本的な確信を精査する’規則的なでき事を’握る。 顧客の風景のあなたのモデルはまだ関連していますか？ 顧客の必要性および欲求は変わっているか。”これらのイベントに出席すべき人々を分類することを避けた場合、これはうまくいく可能性があります。 ランダムな選択は（おそらく）選択された招待者よりもうまくいくでしょう–Matthew Syedの新しい本Rebel Ideas：これに関する多様な思考の力を参照してください。
HBRの記事は次のように結論づけています。 しかし、私たちはしばしばカテゴリが存在しないカテゴリを見るような分類機械です。 それは私たちの世界観を歪め、私たちの意思決定は苦しんでいます。 昔は、これらのエラーにもかかわらず、企業が取得することができたかもしれません。 しかし、今日では、データ革命が進行するにつれて、成功の鍵は、カテゴリ的思考の結果を軽減するための学習になります。’
組織デザイナーはどのようなカテゴリー思考を対象としていますか？ どのように我々はこれの任意の負の結果を軽減するのですか？ 私に知らせて。.
画像：サンゴID