La serie Women in Energy è un progetto congiunto tra USEA e USAID che è stato sviluppato da USEA Engendering Utilities Partnership, un programma finanziato da USAID per migliorare le politiche di genere e i risultati di genere nelle rispettive organizzazioni.
Ogni mese presentiamo una donna che ha dimostrato una leadership esemplare. Vogliamo mostrare la tua storia questo mese. Le donne tra di voi provengono da diversi background e ruoli, e portano con sé una prospettiva unica per l’uguaglianza di genere nel settore energetico.
Cheryl A. LaFleur è un leader energetico riconosciuto a livello nazionale. È Visiting Fellow presso il Columbia University Center sulla politica energetica globale, concentrandosi principalmente sull’adattamento dei settori elettrico e del gas naturale alle sfide del cambiamento climatico. LaFleur fa anche parte del Consiglio di amministrazione di ISO New England, l’organizzazione indipendente senza scopo di lucro che pianifica e gestisce il sistema energetico e amministra i mercati all’ingrosso dell’elettricità per la regione del New England.
In precedenza, LaFleur era uno dei commissari più longevi della Federal Energy Regulatory Commission (FERC). nominato dal presidente Obama nel 2010 e nel 2014 in servizio fino ad agosto 2019. È stata Presidente dal 2014-15 e Presidente ad interim dal 2013-14 e durante il 2017. Ha navigato con successo quasi un decennio di cambiamento nell’industria energetica, nell’alimentazione elettrica e nella leadership politica della nazione, aiutando la FERC a rispondere efficacemente alle principali sfide e opportunità energetiche nei settori elettrico, del gas naturale e del petrolio.
LaFleur ha contribuito a guidare il lavoro della FERC per adattare i mercati energetici e le infrastrutture della nazione ai cambiamenti in corso nel mix di risorse della nazione a causa della crescita del gas e delle energie rinnovabili e ai cambiamenti climatici e agli obiettivi ambientali. Ha anche svolto un ruolo di primo piano negli sforzi di FERC per garantire l’affidabilità e la sicurezza della rete energetica in risposta alle minacce alla sicurezza emergenti.
All’inizio della sua carriera, LaFleur aveva più di 20 anni di esperienza come leader nel settore elettrico e del gas naturale. Ha ricoperto il ruolo di executive vice president
e AD interim di National Grid USA, responsabile della fornitura di energia elettrica a 3,4 milioni di clienti nel nord-est. Ha guidato importanti sforzi per migliorare l’affidabilità e la sicurezza dei dipendenti, e ha condotto programmi di conservazione e di risposta alla domanda premiati per i clienti.
LaFleur è stato membro del consiglio di amministrazione e dirigente senza scopo di lucro ed è un oratore frequente su questioni di energia e leadership. È stata riconosciuta con diversi premi per la politica energetica e la leadership, tra cui il Premio Carnot per la leadership nella politica energetica, il Premio Vanguard per la leadership sulle questioni del mercato energetico, un premio bipartisan del Congresso per la leadership nell’affrontare i pericoli emergenti per la rete. Ha iniziato la sua carriera come avvocato presso Ropes e Gray a Boston. Ha un JD alla Harvard Law School e un A. B. all’Università di Princeton.
*USEA non altera la sostanza delle risposte delle donne presenti. Le risposte sono loro.
Women in Energy Interview Questions
In che modo la tua formazione e il tuo percorso di carriera ti hanno portato dove sei ora?
“Ho avuto solo tre lavori a lungo termine nella mia carriera, e ognuno costruito l’uno sull’altro, anche se a volte in modi inaspettati. Dopo essere stato educato come avvocato, ho lavorato in uno studio legale per otto anni. Da lì ha ottenuto un lavoro part-time come avvocato presso una società elettrica (New England Electric System, ora National Grid) quando i miei figli erano giovani. Ho imparato rapidamente che mi piaceva lavorare su questioni energetiche. Ho finito per rimanere 21 anni, in posizioni legali e gestionali di crescente responsabilità. Quell’esperienza di carriera mi ha dato la visibilità per essere considerato per una nomina come commissario FERC, un’opportunità inaspettata che ha portato a nove anni incredibili nella Commissione. Da quando ho lasciato FERC, ho lavorato in ruoli di consiglio e accademici, incluso il consiglio di ISO-New England e più recentemente come fellow presso il Columbia University Center on Global Energy Policy.”
Nel corso della tua carriera, hai assistito a cambiamenti nel settore che hanno lanciato più donne in posizioni di leadership?
” Ho sicuramente visto più donne in tutte le parti del settore energetico rispetto all’inizio della mia carriera, e con quella massa critica è arrivata la graduale crescita del numero di donne nella leadership. Un cambiamento particolare che ho osservato è nei campi da cui sono tratti i leader. Quando ho iniziato in energia nel 1980, sembrava che la maggior parte dei leader di alto livello erano venuti da ingegneria o campi tecnici, che erano allora quasi esclusivamente maschile. Più recentemente, dati i cambiamenti e le sfide nel settore, ho osservato più leader provenienti dalle organizzazioni normative e legali all’interno delle aziende, che tendono ad avere un numero maggiore di donne. Credo che questa tendenza abbia contribuito a maggiori opportunità per le donne di crescere nelle loro organizzazioni.”
La tecnologia sta trasformando il modello di business delle utility tradizionali in una griglia interattiva più moderna. Alcune utility considerano questa trasformazione come un’opportunità per concentrarsi sulla gestione del cambiamento e sulla diversità. La ricerca fornisce prove convincenti che l’inclusione e la diversità sbloccano l’innovazione e migliorano le prestazioni aziendali. Cosa, se non altro, sta facendo la tua organizzazione per attirare, trattenere e promuovere più donne in posizioni di alto livello per rispondere alla drammatica trasformazione del settore?
” Dal momento che non sono attualmente in una singola organizzazione, parlerò di ciò che ho visto lavorare nel corso della mia carriera, specialmente durante il mio periodo in FERC e nei miei attuali ruoli con ISO-New England e Columbia. Le strategie più efficaci che ho visto sono:
1. Prima di tutto, in realtà mettere le donne in posizioni di cui sono capaci. Nulla parla più forte della preoccupazione di un’organizzazione per la diversità di genere (o qualsiasi altro aspetto della diversità) rispetto alle persone che promuovono effettivamente. Ogni donna senior è un modello per gli altri.
2. Al fine di raggiungere #1, reclutare e mantenere una massa critica di donne di talento e svilupparle attivamente, anche dando loro l’opportunità di imparare in diverse parti dell’organizzazione. Sono stato molto fortunato ad avere un mentore all’inizio della mia carriera, John Rowe (allora CEO di New England Electric System), che ha creato opportunità per me di passare a diversi lavori in tutta l’azienda. Diceva “non aver mai paura di dare un’opportunità a qualcuno che pensi possa fare un lavoro”, anche se non sono la scelta più ovvia. Ho cercato di applicare quelle parole mentre scelgo le persone per le posizioni e le ho ripetute ad altri molte volte.
3. Stabilire politiche di sostegno per i genitori che lavorano, comprese le donne, e cercare di attuarle nello spirito e nel diritto. Nella mia generazione, molte donne di talento hanno iniziato la loro carriera in ruoli di alto profilo, poi è caduto dalla scala quando hanno cercato di navigare i loro anni in età fertile.
4. Creare opportunità per le donne in tutta l’organizzazione di conoscere e imparare gli uni dagli altri, anche attraverso affinità o gruppi di networking. Questo è particolarmente importante per le donne che possono essere in parti dell’organizzazione senza un sacco di colleghe. È un modo diverso di raggiungere la massa critica.
5. Sii consapevole dei messaggi sottili o simbolici che invii. Ad esempio, cercare di garantire che i pannelli o le formazioni di altoparlanti in entrambi gli eventi interni ed esterni includano diversi gruppi di altoparlanti. Se questo sembra impossibile, chiedetevi perché, e raddoppiare gli sforzi per sviluppare diversi gruppi di lavoro.”
Le donne di talento all’interno della tua organizzazione raggiungono posizioni di leadership? Perché / perché no?
“Ho visto una netta crescita di donne in posizioni di alto livello in tutte le organizzazioni a cui sono associato e ho cercato di incoraggiarlo, ad esempio quando ero presidente della FERC. Tuttavia, questo è sicuramente un work in progress quasi ovunque. A volte sono preoccupato che i luoghi di lavoro siano molto più diversi di quelli di una volta, e abbiamo così tanti altri problemi a cui pensare, che noi come società non sentiremo il bisogno di continuare a spingere sulla diversità di genere. Fino a quando non entriamo in un gruppo di leader senior provenienti da tutto il settore energetico e sembra che la comunità in generale, non siamo ancora “lì”.”
Le aziende che abbracciano la diversità superano i loro concorrenti. Che tipo di programmi di diversità ha in atto la tua organizzazione per guidare le future donne leader? In che modo la tua organizzazione misura e segnala la diversità di genere? I dati sono disponibili al pubblico?
“So che ISO-New England, dove ho il privilegio di essere nel consiglio, ha lavorato duramente per mettere in atto programmi e sforzi per reclutare e sviluppare una forza lavoro diversificata, comprese le donne. Questi sforzi includono esempi dei passaggi che ho descritto sopra. L’organizzazione ha anche portato in un consulente esterno per garantire che stavano imparando da programmi di successo in altre organizzazioni, ha lanciato un Consiglio per la diversità e l’inclusione e focus group delle donne, e ha partecipato attivamente in gruppi esterni che sostengono le donne in energia. Al Columbia Center on Global Energy Policy, che ho appena aderito, il loro programma Women in Energy lavora per collegare e sviluppare le donne in tutto il settore energetico, e non vedo l’ora di far parte dei loro sforzi.”
Su quali azioni dovrebbe concentrarsi il settore dell’energia e dell’elettricità per accelerare il cambiamento, aumentare la diversità e promuovere un migliore equilibrio di genere nella sala del consiglio?
“Oltre agli elementi che ho elencato in risposta alla domanda 3 di cui sopra, vorrei aggiungere l’imperativo di essere coinvolti nella comunità educativa, per sviluppare e reclutare un gruppo eterogeneo di futuri leader. Mentre molti nella mia generazione, come me, si sono spostati di lato in una carriera energetica, più giovani oggi cercano attivamente di lavorare in campo energetico e ambientale in futuro. Dobbiamo incoraggiarlo e assicurarci che ricevano il background di cui hanno bisogno per avere successo. Date tutte le sfide energetiche e climatiche che affrontiamo, abbiamo bisogno dei migliori e dei più brillanti della prossima generazione che ci lavorano, e non possiamo lasciare indietro nessuna parte di quella generazione.”