Il concetto di leadership carismatica teoria

Lo studio della leadership è stato importante per gli esseri umani fin dagli albori della civiltà, il concetto di leadership; leader e seguace sono stati rappresentati in geroglifici egiziani scritti 5.000 anni fa. Tra il 400 e il 300 a. C. i filosofi greci Platone e Aristotele scrissero sulla leadership e sui requisiti, le caratteristiche e l’educazione dei leader (Paul, et al. 2002). La leadership è centrale per la condizione umana (Wren, 1995) e ha trovato di essere importante per tutte le società, anche se specifici modelli di comportamento variano nel tempo e tra le culture (Bass, 1990).

Le teorie sulla leadership si sono evolute nel secolo scorso fino al punto in cui hanno iniziato a essere la base per modelli che descrivono accuratamente le attività dei leader con una buona correlazione con il loro successo in alcune situazioni (Antonakis & House, 2002), (Yukl, 2006a). Meindl (1990) la leadership può essere intesa come una percezione che svolge un ruolo chiave negli sforzi delle persone per dare un senso ai fenomeni organizzativi. Secondo il suo punto di vista, i sistemi organizzativi, le attività e gli eventi sono difficili da comprendere perché ambigui e complessi. Tuttavia, i membri dell’organizzazione e gli osservatori hanno la necessità di dare un senso al loro ambiente per preservare un’illusione di comprensione e controllo. Poiché la leadership fornisce una spiegazione conveniente e plausibile per risultati importanti, ma causalmente ambigui, è abusata come categoria esplicativa. In sostanza, gli attribuitori “romanticizzano” la leadership come determinante causale dei processi organizzativi e delle prestazioni.

In un certo senso, le teorie di supervisione della leadership riguardano la leadership “nelle” organizzazioni. Le teorie strategiche della leadership riguardano la leadership “delle” organizzazioni, vedi (Hunt, 1991) e sono “caratterizzate da una preoccupazione per l’evoluzione dell’organizzazione nel suo complesso, compresi i suoi obiettivi e le sue capacità mutevoli” (Selznick, 1984). La leadership strategica si concentra sulle persone che hanno la responsabilità generale dell’organizzazione e include non solo il capo titolare dell’organizzazione, ma anche i membri di quello che viene definito il top management team o la coalizione dominante (Cyert & marzo, 1963). Come sostiene (Mintzberg, 1989), la strategia può essere intesa come un modello, cioè coerenza nel comportamento nel tempo. Nel processo strategico possono esserci intenzioni pienamente realizzate e strategie completamente non realizzate. Inoltre, la strategia potrebbe emergere.

2.1 Teorie generali sulla leadership

2.1.1 Fasi di teorie sulla leadership

La prima letteratura moderna sulla leadership apparve nel diciannovesimo secolo. Questa prima generazione di ricerca sulla leadership è stata esposta dall’affermazione che l’emergere di leader deve essere collegato a determinate dotazioni ereditate. C’era persino un libro intitolato “Genio ereditario” (Galton, 1970). Una revisione completa della ricerca sulla leadership, pubblicata in forma di manuale, è stata prodotta da (Stogdill, 1974). In questo manuale, ha fornito la prova che i tratti di leadership variano non solo da situazione a situazione, ma anche di volta in volta. Solo pochi componenti rimangono relativamente coerenti nel tempo. Le edizioni successive di questo manuale sono state riviste da Bass, che è il successore di Stogdill (Stogdill & Bass, 1981) e (Bass, 1990a). Nell’edizione successiva Bass ha tratto ulteriori prove da ricerche successive e ha identificato tratti che erano costantemente rilevanti per l’efficacia della leadership. Questi includevano il livello di attività, la competenza del compito, la competenza interpersonale, l’autoritarismo, l’orientamento al potere e il machiavellismo, il valore, i bisogni, il benessere, lo status e la stima accordati e il carisma. (Locke et al. 1991) ha prodotto un elenco simile. Da allora, il ritmo di sviluppo è aumentato man mano che la necessità della sua applicazione si è intensificata in seguito allo sviluppo della società, specialmente nella gestione aziendale dopo la seconda guerra mondiale. In termini di classificazione di questa evoluzione, una visione ampiamente accettata è stata suggerita da (Hunt, 1999a). Secondo il suo argomento, questa evoluzione può essere divisa in tre generazioni; vale a dire:

trait theory,

situational-contingency theory e

transformational leadership theory

In tutto è stato successivamente accettato che l’approccio trait non è riuscito a dimostrare che esisteva un insieme di tratti dotati, che rendevano le persone leader. I ricercatori si sono quindi rivolti principalmente alla nuova ipotesi secondo cui la leadership può essere insegnata e appresa sotto un adeguato insieme di principi secondo (Lee & Thomas, 2007). Bass ha anche aggiunto un capitolo extra al manuale, e questo è stato dedicato allo stile di leadership carismatico e ispiratore. La leadership carismatica è in realtà una delle aree più importanti nella teoria della leadership poiché ha il riconoscimento più lungo in letteratura e in realtà si estende su tutte e tre le generazioni di studi di leadership. (Weber, 1924, 1947 & 1968) fu il primo a menzionare il concetto di carisma. Ha visto il carisma come un tipo speciale di caratteristica di leadership che può portare le organizzazioni a superare con successo i periodi di crisi.

Dalla metà degli anni 1970, l’interesse della ricerca per la leadership carismatica è stato spostato dalla visione di Weber del “soccorritore di crisi” a un’enfasi su quei leader che potrebbero esercitare un’influenza straordinaria continuamente. Si è constatato che i leader carismatici di solito potrebbero migliorare le prestazioni organizzative attraverso il proprio comportamento e che questo potrebbe avere un potente effetto sul morale dei loro seguaci. Questo tipo di leadership è indicato dalla situational-contingency school of researchers come leadership carismatica, ad es. (Adair, 1973), (Kets de Vries, 1984) e (Conger & Kanungo, 1987a), leadership trasformazionale ad esempio (Ustioni, 1978a) e (Basso, 1985a), leadership ispiratrice per esempio (Yuki & Van Fleet, 1982) o la leadership ad esempio (Bennis & Nanus, 1985a) e (Sashkin, 1988a). Più tardi, i ricercatori nella generazione della leadership trasformazionale l’hanno anche classificata come “change management” (Bass, 1990b). Il primo autore a distinguere tra leadership carismatica e ispiratrice fu (Downton, 1973). Ha sottolineato che l’approvazione del seguace dei leader carismatici si basa sulla fede cieca nei leader, mentre l’approvazione dei leader ispiratori si basa sulla logica che i seguaci credono e condividono la visione e la strategia del leader.

3.1 Il concetto di leadership carismatica (fino al 1992) e come si adatta alle teorie generali della leadership

3.1.1 Background teorico della leadership carismatica

Il termine “carisma”, il cui significato iniziale è “un dono” in greco, è stato spesso usato in politica e religione per addurre legittimità al potere. (Weber, 1968) lo ha definito come la qualità della personalità di un individuo (o almeno, poteri o qualità specificamente eccezionali) in virtù della quale è distinto dalla gente comune e che quindi legittima il suo esercizio di influenza. (House, 1977a) ha sviluppato una teoria della leadership carismatica che è tra i primi tentativi di costruire una base teorica completa per studiare l’argomento. Teoria di Leadership, in alternativa denominata “carismatica,” “trasformazionale”,” “visionario” o “ispirazione” è emersa l’organizzazione letterature di (Casa, 1977b), (Ustioni, 1978b), (Basso, 1985b), (Bennis & Nanus, 1985b), (Tichy & Devanna, 1986), (Boal & Bryson, 1988), Conger & Kanungo, 1987b), (Kuhnert & Lewis, 1987), (Sashkin, 1988b). In relazione a questo nuovo genere di teoria della leadership, tali leader trasformano i bisogni, i valori, le preferenze e le aspirazioni dei seguaci dall’interesse personale agli interessi collettivi. Inoltre, fanno sì che i seguaci diventino altamente impegnati nella missione del leader, facciano significativi sacrifici personali nell’interesse della missione e si esibiscano al di sopra e al di là della chiamata del dovere. Le teorie della leadership carismatica hanno evidenziato effetti come l’attaccamento emotivo al leader da parte dei seguaci; eccitazione emotiva e motivazionale dei seguaci; valorizzazione delle valenze del follower rispetto alla missione articolata dal leader; autostima, fiducia e fiducia del follower nel leader; valori del follower; e motivazione intrinseca del follower secondo (Shamir, House & Arthur, 1993a).

L’integrazione della teoria della leadership carismatica con la prospettiva delle alte sfere nel tentativo di comprendere meglio il ruolo di leadership degli amministratori delegati (CEO) è stata esaminata da (Waldman, Javidan & Varella, 2004). Hanno proposto che la teoria e la ricerca della leadership carismatica emergenti possano fornire nuove possibilità per la prospettiva delle alte sfere. In passato, la teoria della leadership è stata vista come il dominio del comportamento organizzativo e delle prospettive micro-orientate. (House, 1999) i comportamentisti organizzativi sono generalmente più orientati psicologicamente e definiscono il carisma come uno dei seguenti:

una relazione tra un individuo (leader) e altri (seguaci) basata su valori ideologici condivisi profondamente condivisi (al contrario di quelli materiali) ;

un individuo che compie gesta inusuali attraverso gli sforzi di seguaci che sono estremamente fedeli al leader, hanno un alto grado di fiducia nel leader, e sono disposti a fare sacrifici personali nell’interesse del dirigente, la visione e il collettivo guidato dal leader;

un insieme complesso di caratteristiche personali e/o comportamenti di un individuo che conduce al di sopra di risultati. I tratti e i comportamenti specifici sono definiti in modo un po’ diverso tra le teorie dei comportamentisti organizzativi. I comportamentisti organizzativi hanno utilizzato tutte e tre le definizioni di cui sopra, nessuna delle quali è incompatibile con le altre.

Si presume che la leadership carismatica abbia tre componenti principali: immaginazione, empatia ed empowerment secondo Conger (2006), l’attenzione crescente è stata rivolta negli ultimi decenni verso la leadership carismatica.

Il carisma rappresenta un costrutto potenzialmente chiave rilevante per la leadership strategica (Pawar & Eastman, 1997). Apparentemente, una recente prospettiva teorica ha iniziato a collegare il carisma alla leadership strategica. Ad esempio (Finkelstain & Hambrick, 1996) ha riconosciuto che la leadership carismatica potrebbe influenzare le prestazioni aziendali in uno dei diversi modi. In primo luogo, i valori di tali leader potrebbero influenzare le scelte strategiche attraverso il loro impatto sul loro campo visivo, la loro percezione e interpretazione delle informazioni e il loro processo decisionale strategico. Inoltre, le azioni e i comportamenti quotidiani da parte degli amministratori delegati carismatici potrebbero influire anche sul funzionamento e sulle prestazioni organizzative. Sfortunatamente, a loro avviso, non hanno reso particolarmente chiari i potenziali legami tra carisma e prestazioni e, anzi, hanno dedicato poca attenzione a tali legami nella loro considerazione della leadership strategica.

Conger & Kanungo (1992) ha sviluppato un modello che si concentra su diverse dimensioni comportamentali della leadership carismatica all’interno delle organizzazioni. Secondo il modello, la leadership carismatica è un’attribuzione basata sulle percezioni dei seguaci del comportamento del loro leader. Il comportamento osservato del leader è interpretato dai seguaci come espressioni di carisma nello stesso senso in cui i comportamenti di un leader riflettono gli orientamenti partecipativi, le persone e i compiti di quell’individuo. I leader carismatici differiscono dagli altri leader per la loro capacità di formulare e articolare una visione ispiratrice e per comportamenti e azioni che favoriscono l’impressione che essi e la loro missione siano straordinari. Come tale, gli individui scelgono di seguire tali leader nelle impostazioni di gestione non solo a causa di autorità formale, ma fuori di percezioni di straordinarietà. Pertanto, qualsiasi misurazione della leadership carismatica deve essere basata sulle percezioni del seguace degli specifici attributi comportamentali del leader che generano tali risultati. Il modello Conger-Kanungo ha proposto diverse componenti comportamentali distintive in tre fasi distinte del processo di leadership.

Un certo numero di comportamenti diversi può portare a percezioni di carisma (Bass & Avolio, 1993), (Conger & Kanungo, 1987c) e (Shamir, House & Arthur, 1993b).

A seguito di precedenti ricerche sperimentali di (Yorges, Weiss & Strickland, 1999), hanno dimostrato che un leader che fa sacrifici personali per raggiungere la visione collettiva piuttosto che beneficiare personalmente della sua azione era percepito come più carismatico. La più recente letteratura sul comportamento psicologico e organizzativo ha trattato queste variabili in modo piuttosto esteso, sostenendo che i leader carismatici fanno forte appello ai valori e ai concetti di sé dei seguaci articolando soluzioni radicali ai loro problemi (Shamir, House & Arthur, 1993c).

4.1 Sviluppo della leadership carismatica (post 1992)

Nell’ultimo decennio, la maggior parte della ricerca sulla leadership si è concentrata sulla leadership trasformazionale e carismatica (Judge & Piccolo, 2004). In netto contrasto con la natura razionale della leadership transazionale paradigma degli anni 1960 e 1970 (Basso, 1990e), per la trasformazione e la leadership carismatica teorie (Basso, 1985c), (Ustioni, 1978c), (Conger & Kanungo, 1998a) e (Casa, 1977c) riconosciuto affettiva ed emotiva bisogni e le risposte dei seguaci di prestazioni, ponendo l’accento più sull’aspetto emozionale, inspirational, e aspetti simbolici della leadership influenza (Shamir, Casa & Arthur, 1993d) e (Conger & Kanungo, 1998b). I tentativi di integrare le molteplici teorie della leadership trasformazionale e carismatica rivelano molti punti in comune, tra cui la visione del leader e uno stile di comunicazione carismatico (House & Shamir, 1993) e (Kirkpatrick & Locke, 1996). I framework più recenti che possono essere applicati alla teoria della leadership includono paradigmi a livello meso che tentano di fornire un’integrazione di comportamenti organizzativi micro e macro (House et al. 1995) e (Caccia & Dodge, 2001). In concomitanza con lo sviluppo di paradigmi a livello meso, il campo della leadership ha assistito a un’infusione di teoria che si occupa di leadership carismatica e ispiratrice.

4.1.1 Realizzazione del contenuto della visione e delle prestazioni organizzative

Attingendo dalle letterature della comunicazione, (Holladay & Coombs, 1993 e 1994) ha invocato i concetti di contenuto e consegna del messaggio per spiegare il processo in due fasi in cui i leader carismatici inizialmente creano e poi articolano una visione idealizzata. Una visione idealizzata è generalmente considerata un prerequisito affinché un leader diventi trasformazionale o carismatico, ad esempio (Bass, 1988). Una volta formulata, la visione deve essere articolata per mobilitare i seguaci per perseguirla.

Gli studi negli ultimi dieci anni hanno identificato sei comportamenti esposti più frequentemente da leader carismatici che da leader non carismatici. Questi includono:

visione e articolazione;

sensibilità ai bisogni dei membri;

sensibilità ambientale;

comportamento non convenzionale;

assunzione di rischi personali; e

non mantenendo lo status quo come definito dalla scala Conger-Kanungo (Conger & Kanungo, 1994a).

Immaginare implica creare un quadro generale di uno stato futuro desiderato con cui le persone possono identificarsi e che può generare eccitazione. Oltre a formulare una visione, sono abili nel comunicare la visione e infondere il lavoro quotidiano con un senso più ampio di scopo e un maggiore appeal intrinseco (Conger, 1989a). La maggior parte dei leader carismatici, quindi, sono noti come altoparlanti persuasivi. Spesso si affidano a varie tecniche retoriche come metafore, analogie e storie per inculcare idee chiave nella mente dei follower, in modo che il loro messaggio abbia un profondo impatto sui follower (Conger, 1989b).

(Awamleh & Gardner, 1999) ha suggerito un’agenda per la ricerca da chiarire. In particolare, gli effetti congiunti del contenuto della visione, della consegna, dei segnali di performance organizzativa e delle convinzioni di leadership generalizzate sul carisma percepito e sull’efficacia del leader meritano un’attenzione empirica. Di conseguenza, nel loro studio hanno proiettato tre obiettivi chiave:

per esplorare gli effetti combinati del contenuto della visione e della consegna sulle percezioni del carisma e dell’efficacia del leader;

per indagare gli effetti relativi dei risultati delle prestazioni su queste percezioni; e

per esaminare gli effetti delle credenze generalizzate sulla leadership (cioè, il romanticismo della disposizione della leadership) sulle percezioni della leadership.

Per mettere i risultati in prospettiva, hanno riconsiderato (Lord & Maher’s, 1993) la definizione di leadership come “il processo di essere percepito dagli altri come un leader.”Di conseguenza, quando le persone usano i prototipi per dedurre la leadership, una forte consegna di una visione idealizzata e ben articolata porterà a percezioni di carisma ed efficacia del leader. Queste percezioni, a loro volta, forniscono al leader un pubblico attento di seguaci che sarà altamente ricettivo ai tentativi di influenza del leader. D’altra parte, quando i seguaci usano i risultati organizzativi per valutare le qualità di leadership, le alte prestazioni sembrano migliorare allo stesso modo l’immagine del leader di carisma ed efficacia. È importante sottolineare che tali percezioni a loro volta forniranno al leader una maggiore leva nell’influenzare gli altri. Il loro punto è che i modelli” riconoscimento “e” inferenziale ” non si escludono a vicenda. Per massimizzare il loro potenziale di influenza, i leader devono fornire una visione fortemente articolata e idealizzata e raggiungere con successo risultati ad alte prestazioni.

4.1.2 Leadership carismatica e risultati dei seguaci

(Conger, 1999a) nell’ultimo decennio e mezzo, ha evidenziato che le aree tematiche della leadership carismatica e trasformazionale in contesti organizzativi hanno subito una significativa evoluzione sia in termini di sviluppo teorico che di indagini empiriche. Sia la maggior parte dello sviluppo della teoria che la ricerca empirica sulla leadership carismatica e trasformazionale sono state nell’area dei comportamenti dei leader e, in misura minore, sugli effetti dei follower. Ciò era dovuto in gran parte al background dei ricercatori più attivi, quasi tutti con un forte orientamento comportamentale. Mentre ci sono stati un certo numero di individui che studiano leader trasformazionali o carismatici, ad esempio (Bennis & Nanus, 1985c) e (Kouzes & Posner, 1987).Kouzes, J. M. e Posner, B. Z., 1987. . La sfida di leadership Jossey-Bass, San Francisco.

Sono coinvolti tre principali processi di leadership (Bass, 1985d)Bass, B. M., 1985. . Leadership e prestazioni oltre le aspettative Free Press, New York. nel raggiungimento di tali risultati: questi leader aumentano la consapevolezza dei seguaci sull’importanza e il valore degli obiettivi designati e dei mezzi per raggiungerli;

inducono i seguaci a trascendere i loro interessi personali per il bene del collettivo e dei suoi obiettivi; e

stimolano e soddisfano i bisogni di ordine superiore dei loro seguaci attraverso il processo di leadership e la missione.

Bass è stato il primo studioso organizzativo a rendere operativo il modello di leadership trasformazionale in uno strumento di misura. Di conseguenza, più studi impiegano la sua scala rispetto a qualsiasi altro modello proposto fino ad oggi. Come tale, oggi quattro componenti comportamentali costituiscono le dimensioni della leadership trasformazionale:

carisma o idealizzata influenza;

ispirazione;

stimolazione intellettuale; e

individualizzati considerazione.

In contrasto con le altre teorie, il carisma è una componente separata ed è definito in termini sia del comportamento del leader (come la modellazione dei ruoli) che delle reazioni dei seguaci (come fiducia, rispetto e ammirazione per l’abilità del leader) (Conger, 1999b).

(Bono & LLies, 2006) ha suggerito che le emozioni positive svolgono un ruolo nel processo di leadership carismatica in una vasta letteratura che collega l’effetto positivo agli stessi risultati raggiunti dai leader carismatici (ad esempio, cooperazione, prestazioni del compito, motivazione, creatività). Il loro scopo era quello di esaminare gli effetti delle espressioni emotive positive dei leader sull’umore e sulle percezioni dei follower. Hanno scoperto che i leader carismatici esprimono emozioni più positive rispetto ai leader meno carismatici e che le espressioni emotive positive dei leader hanno un effetto diretto sull’umore dei follower. Inoltre, hanno sostenuto che le espressioni emotive di entrambi i leader e l’umore dei follower avevano effetti indipendenti sulle percezioni dell’efficacia della leadership e dell’attrazione per un leader.

In primo luogo, (Isen, 2004) ha dimostrato che il cambiamento positivo è associato alle prestazioni delle attività, in particolare sulle attività creative, sebbene questi effetti non siano universali, come (George & Zhou, 2002) ha dimostrato che in determinate condizioni l’umore positivo era associato negativamente alla creatività. Altri studi hanno collegato il tono affettivo del gruppo (cioè(Sy, Cote & Saavedra, 2005), migliore cooperazione e diminuzione del conflitto tra i membri del gruppo (Barsade, 2002) e valutazioni soggettive delle prestazioni (Totterdel, 2000) e (Frederickson’s, 2003) la teoria ampliata e costruita postula che le emozioni positive ampliano la relazione tra pensiero e azione, portando ad una maggiore novità e esplorazione delle idee da parte dei dipendenti che le sperimentano. (Rousseau, 1998) ha suggerito la possibilità che relazioni di alta qualità possano svilupparsi anche quando vengono scambiate solo poche risorse ben specificate e importanti, come il duro lavoro per una paga elevata.

Nel recente lavoro di (Cicero & Pierro, 2007a), hanno esaminato che la leadership e i risultati del lavoro sono associati ai processi di identificazione sociale, riferendosi sia ai recenti sviluppi dei modelli di leadership carismatica sia ai recenti sviluppi dell’analisi dell’identità sociale applicata al posto di lavoro, ad esempio (Abrams & Hogg, 2001). Sono state condotte due indagini sul campo su 200 dipendenti italiani del settore pubblico e privato (due diverse organizzazioni di lavoro). Due questionari sono stati progettati per raccogliere dati. Hanno incluso diverse misure di leadership carismatica derivate dalla letteratura ad esempio, il Grongo-Kanungo Leadership Carismatica Questionario; (Conger & Kanungo, 1994b e 1998), per lo Studio 2), una scala per valutare il grado di identificazione con il gruppo di lavoro (Van, K. D., & Van, S. E. C. M., 2000) e alcune scale di valutazione per misurare i diversi esiti considerati ad es., (Brown and Leigh’s effort measure, 1996) e (Mobley’s turnover intention measure, 1977). Come previsto, i risultati dello Studio 1 hanno rivelato che la leadership carismatica era positivamente correlata all’identificazione del gruppo di lavoro e lo sforzo di lavoro dei dipendenti era positivamente correlato all’identificazione del gruppo di lavoro. L’identificazione del gruppo di lavoro media anche la relazione tra leadership carismatica e sforzo di lavoro. I risultati dello studio 2 hanno replicato l’associazione positiva tra leadership carismatica e identificazione del gruppo di lavoro dei dipendenti; l’identificazione del gruppo di lavoro è anche associata al loro coinvolgimento nel lavoro, alla soddisfazione sul lavoro, alle prestazioni e all’intenzione di turnover.

(Cicerone & Pierro, 2007b) ha ammesso che la loro ricerca ha alcune limitazioni. Il primo a notare era che una relazione di causalità non può essere dedotta a causa della natura trasversale dei dati, sebbene fosse uno dei metodi più utilizzati nella ricerca psicologica applicata e sul campo. Hanno suggerito che le indagini future, quindi, dovrebbero adottare un progetto sperimentale o longitudinale. Un secondo è stato rappresentato dal fatto che le variabili dei criteri sono state valutate con misure di auto-relazione su carta e matita, che possono riflettere le percezioni dei partecipanti piuttosto che le realtà oggettive. Tuttavia, alcune delle variabili analizzate (ad esempio, identificazione del gruppo di lavoro, intenzione di turnover, coinvolgimento del lavoro, ecc. riguardano esclusivamente le percezioni e i sentimenti degli individui, quindi solo alcune di queste misure (ad esempio lo stile di leadership e le prestazioni) dovrebbero essere valutate attraverso comportamenti reali e misure più oggettive al fine di convalidare i risultati ottenuti. Hanno concluso che i loro risultati hanno ampliato la conoscenza delle dinamiche che possono influenzare i risultati del lavoro e sottolineano la rilevanza tangibile dei processi di identificazione sociale e, in particolare, la rilevanza dell’identificazione dei dipendenti con il gruppo di lavoro per la vita dell’organizzazione.

4.1.3 Concetto tra leadership strumentale, trasformazionale e transazionale

La ricerca sulla leadership è iniziata con una preoccupazione per l’identificazione dei tratti di leadership, in modo che questo possa essere utilizzato come base per la selezione e la formazione del management. Quando la relazione di tali tratti con l’efficacia dell’organizzazione si è dimostrata debole, i ricercatori hanno cercato di enfatizzare specifici comportamenti di leadership, a partire dalla gestione partecipativa, e la successiva ricerca comportamentale sui comportamenti di leadership sociale/compito e strumentale, ha rivelato la complessità della leadership e ha mostrato l’inutilità delle risposte semplici secondo (Vasu, Stewart & Garson, 1998).

Le attuali nozioni di leadership in particolare, le prospettive di leadership trasformazionale vedi (Hunt, 1999b), (Lowe & Gardner, 2000) non riescono ad affrontare le funzioni di sviluppo strategiche e orientate ai compiti dei leader (indicate come “leadership strumentale” da (Antonakis & House, 2002), vedi anche (Yukl, 1999). Teoricamente, queste funzioni di leader strumentali sono essenziali per garantire prestazioni organizzative e seguace sostenibili. La leadership strumentale non è inclusa nelle teorie della leadership trasformazionale (ad es. la gamma completa di leadership teoria (Avolio, 1999), (Avolio & Bassi, 1991), (Basso, 1985e), (Basso & Avolio, 1994, 1997), un’omissione che potrebbe limitare:

la misura in cui la gamma completa teoria è in grado di prevedere leader efficace funzionamento e

la nostra comprensione dei contesti in cui i diversi tipi di leadership sono importanti.

(Antonakis & House, 2004) ha definito la leadership strumentale come una classe di comportamenti leader riguardanti l’emanazione delle conoscenze degli esperti leader verso l’adempimento delle prestazioni del compito a livello organizzativo e seguace, vedi anche (Nadler & Tushman, 1990). La leadership strumentale è distinta dalla trasformazione (cioè, ideali, basati sull’ispirazione,ecc.) e la leadership transazionale (cioè basata sullo scambio) e comprende due sottoclassi di comportamenti leader. Ciascuna di queste sottoclassi, a sua volta, consiste di due fattori:

strategic leadership – leader azioni incentrate sulla formulazione della strategia di scansione ambientale e

follower work facilitation – leader azioni incentrate sulla facilitazione delle prestazioni dei follower.

D’altra parte, la leadership trasformazionale è associata a una forte identificazione personale con il leader, alla creazione di una visione condivisa del futuro e a una relazione tra leader e seguaci basata su molto più del semplice scambio di ricompense per la conformità. La capacità del leader di articolare una visione attraente di un possibile futuro è un elemento fondamentale della leadership trasformazionale (Hartog & Verburg, 1997).

La leadership trasformazionale va oltre lo scambio costi-benefici della leadership transazionale motivando e ispirando i follower a esibirsi oltre le aspettative (Bass, 1985f). Come (Hater & Bass, 1988) ha sottolineato, il contrasto tra leadership transazionale e trasformazionale non significa che i modelli non siano correlati. Burns (1978d) pensava che i due tipi di leadership fossero alle estremità opposte di un continuum. Tuttavia, qui seguiamo (Bass, 1985g) che ha visto la leadership trasformazionale e transazionale come dimensioni separate. Questo punto di vista implica che i leader potrebbero mostrare comportamenti sia transazionali che trasformazionali. Bass sostiene che la leadership trasformazionale si basa sulla leadership transazionale, ma non viceversa. Pertanto, le relazioni di alta qualità hanno più in comune con un tipo di relazione trasformazionale che con una puramente transazionale (Gerstner & Day, 1997).

5.0 Conclusioni

Ciascuna delle teorie in esame si è evoluta nel tempo da diversi intellettuali ed è ancora in fase di studio e utilizzata oggi per spiegare i modi di comportamento del leader (Harris, Harris & Eplion, 2007), (Yukl, 2006b), (Sagie & Koslowski, 1994). Ciascuna delle teorie considera sia l’effetto del leader sui seguaci che l’interazione tra leader e follower.

Secondo (Rapporto di sintesi delle realizzazioni: 2003â€, 2008) ha riferito che una misura di un riviste influenza su un campo è Impact Factor e dati di citazione. Per calcolare il fattore di impatto, Thomson Scientific registra il numero di citazioni in un particolare anno di articoli pubblicati nei due anni precedenti, diviso per il numero di articoli negli stessi anni precedenti. Per la Leadership Quarterly, i fattori di impatto (e la classifica all’interno delle categorie di Management e Psicologia, Applicata) per gli ultimi 5 anni come riportato dal suo editore, Elsevier, è illustrato in Appendice 1.

Un’altra misura dell’impatto del journal è il numero di download di testo completo tra il 2003 e il 2008. Il numero di download per la Leadership Quarterly è aumentato come riassunto è mostrato nell’appendice 2. La sintesi del fattore di impatto, che mostra che vi è stato un aumento sostanziale di questo indice tra il 2003 e il 2007 è riportata nell’appendice 3.

Non sono d’accordo con (House, 1992) articolo che ‘leadership carismatica’ era un nuovo genere di teoria della leadership. Per il fatto che nel passato e nel presente, diverse pubblicazioni hanno mostrato un contributo significativo da parte degli studiosi nello studio e nella pratica della leadership carismatica. I ricercatori hanno svolto un ruolo chiave nel plasmare e coltivare i campi della leadership e della gestione per generare nuove conoscenze e approfondimenti sulle teorie della leadership.

Appendici

Anno

Fattore di impatto

Classifica di gestione

Classifica di psicologia

Appendice 2.