Chester Barnard

Chester Irving Barnard (7 novembre 1886 – 7 juin 1961) était un gestionnaire américain, administrateur public et auteur de divers titres en théorie de la gestion et en études organisationnelles. Son livre phare de 1938, Les fonctions de l’Exécutif, décrit une théorie organisationnelle et les positions des superviseurs dans les organisations.

Biographie de Chester Barnard

Chester Barnard est né le 7 novembre 1886 à Malden, Massachusetts. Il a perdu sa mère alors qu’il n’avait que cinq ans. Son père était mécanicien et encouragea Barnard à étudier. Après avoir terminé l’école primaire, il a appris à accorder des pianos.

Chester Barnard utilisa ses revenus d’accord de piano pour financer les coûts de la Mount Hermon Preparatory School et reçut finalement une bourse d’études à l’Université Harvard. Pendant ses études à Harvard, il a continué à travailler. Il y obtient un diplôme d’économie. Alors qu’il excellait à Harvard et qu’il avait presque terminé un programme de quatre ans en trois ans, il a quitté l’école avant d’obtenir son diplôme. La raison en était qu’il avait raté un cours de sciences de laboratoire.

En 1909, Chester Barnard quitte Harvard et commence à travailler à l’American Telephone and Telegraph Company (À & T) à Boston en tant que statisticien à l’âge de 23 ans. Il y a travaillé pendant 39 ans. De ce poste, il a pu gravir les échelons jusqu’au poste de vice-président de la Bell Telephone Company of Pennsylvania en 1926 et de président de la New Jersey Bell Telephone Company en 1927.

Au cours de la période de 21 ans en tant que président de la société, il a mené d’importantes activités; ses deux livres à succès ont été écrits au cours de ces années. Cependant, il est frappant de constater que le système Bell s’écarte du comportement toléré par l’un de ses principaux gestionnaires. Barnard n’a pas fait grand-chose avec cela, il a séparé ses « décisions personnelles » de sa « décision organisationnelle » (comme il les appelait dans les fonctions de l’Exécutif).

Pendant la Seconde Guerre mondiale, Chester Barnard a contribué aux efforts de guerre en transmettant ses connaissances en gestion à l’organisation et à la gestion de United Services Organisations, Inc. (USO). Ce travail a ensuite conduit à une médaille présidentielle pour services exceptionnels. Dans l’après-guerre, Barnard s’intéresse à l’énergie nucléaire. Il a ensuite travaillé comme conseiller auprès de la Commission de l’énergie atomique des Nations Unies et il a été co-auteur d’un rapport sur le contrôle international de l’énergie nucléaire.

En 1948, il prend sa retraite en tant que président du New Jersey Bell. Après cela, il a choisi de devenir président de la Fondation Rockefeller, ce qu’il a fait pendant quatre ans.
Après avoir pris sa retraite de la RF, il a continué à travailler à l’amélioration de la société. En 1957, il est nommé membre du Conseil de la santé de la ville de New York. En tant que membre de ce conseil, il a contribué à la création du nouveau code de la santé de la ville.

En plus de ses intérêts dans le management, l’énergie, la santé et la responsabilité sociale, Chester Barnard avait également une passion pour la musique. Cette passion l’a amené à découvrir la Bach Society of New Jersey. Il a également soutenu le Newark Arts Theatre.

Chester Barnard est décédé en 1961 à l’âge de 74 ans. Ses calendriers ont été numérisés et sont disponibles via les collections en ligne du Centre d’archives Rockefeller.

Vision du travail

Chester Barnard considérait les organisations comme des systèmes de coopération de l’activité humaine. Il a remarqué que ceux-ci ne durent généralement pas longtemps. Selon lui, les organisations ont une courte durée de vie car elles ne répondent pas à deux critères essentiels : l’efficacité et l’efficience.
Ici, l’efficacité est définie comme: être capable d’atteindre certains objectifs.

De plus, le sens de l’efficacité organisationnelle était clairement différent de celui de Chester Barnard. Il a défini l’efficacité d’une organisation comme la mesure dans laquelle cette organisation est capable de satisfaire les motivations des individus. Lorsqu’une organisation répond aux motivations de ses membres tout en atteignant ses objectifs explicites, la coopération entre ses membres continuera d’exister.

Les Fonctions de l’Exécutif

Le livre classique de Barnard de 1938, Les Fonctions de l’Exécutif, discute des fonctions du pouvoir exécutif, mais diffère de son idée de systèmes coopératifs.

Résumé des fonctions de l’Exécutif

• Mise en place et maintien d’un système de communication;
• Sauvegarde des services essentiels des autres membres;
• Formulation des buts et objectifs organisationnels;
• Gérer les personnes et s’assurer qu’elles font leur travail.

Autorité et Stimuli

Chester Barnard a formulé deux théories intéressantes : l’autorité et les stimuli. Les deux sont considérés dans le contexte d’un système de communication, basé sur sept règles essentielles:

1. Les canaux de communication doivent être clairs;
2. Tout le monde doit être informé des canaux de communication;
3. Tout le monde doit avoir accès aux canaux de communication formels;
4. Les lignes de communication doivent être aussi courtes et directes que possible;
5. La compétence des personnes qui doivent fonctionner en tant que centre de communication doit être suffisante;
6. La ligne de communication ne doit pas être rompue lorsque l’organisation est opérationnelle;
7. Chaque communication doit être vérifiée.

Ce qui précède indique que ce qui fait autorité en matière de communication réside dans le subordonné plutôt qu’avec plusieurs personnes.
Le point de vue de Chester Barnard avait des affinités avec celui de Mary Parker Follett et était inhabituel à cette époque. Il croyait que les gestionnaires devraient gagner en autorité en traitant leurs subordonnés avec respect et compétence.

En ce qui concerne les stimuli, il a suggéré deux façons de convaincre les subordonnés de coopérer: les stimuli tangibles et la persuasion. Cependant, Chester Barnard accordait plus d’importance à la persuasion. Il a décrit quatre stimuli généraux et quatre stimuli spécifiques.

Les stimuli spécifiques étaient:

• Argent et autres encouragements matériels;
• Opportunités distinctives personnelles non matérielles;
• Conditions de travail physiques souhaitées;
• Avantages idéaux.

Les stimuli généraux étaient:

• Attractivité associée (basée sur la compatibilité avec les participations associées);
• Adaptation des conditions de travail aux méthodes et attitudes communes;
• La possibilité de participer à des événements plus importants;
• Les conditions de communication avec les autres (confort personnel avec les relations sociales, possibilité de camaraderie, etc.);
• Apprenez à prononcer.

Citations de Chester Barnard

1.  » Essayer d’échouer, c’est au moins apprendre; ne pas essayer, c’est subir la perte inestimable de ce qui aurait pu être. »
2.  » La responsabilité de l’exécutif est (1) de créer et de maintenir un sens du but et un code moral pour l’organisation; (2) d’établir des systèmes de communication formelle et informelle; et (3) d’assurer la volonté des gens de coopérer. »
3. « Une morale basse ne soutiendra pas longtemps le leadership, son influence disparaît rapidement, elle ne peut pas produire sa propre succession. »
4.  » Les organisations perdurent, cependant, proportionnellement à l’ampleur de la moralité par laquelle elles sont gouvernées. Ainsi, l’endurance de l’organisation dépend de la qualité du leadership ; et cette qualité découle de l’étendue de la moralité sur laquelle elle repose. »
5.  » C’est ce que nous pensons savoir qui nous empêche d’apprendre. »
6.  » Dans une communauté, tous les actes des individus et des organisations sont directement ou indirectement interconnectés et interdépendants »

Publications et livres de Chester Barnard et al.

• 1986. Philosophie pour les gestionnaires; Articles sélectionnés de Chester I. Barnard. Sous la direction de William B. Wolf et Haruki Iino.
• 1973. Les Conversations Avec Chester I. Barnard. Sous la direction de William B. Wolf.
• 1958. Conditions Élémentaires de la Morale des Affaires.
• 1956. Sur l’enseignement du droit dans le programme d’études des Arts libéraux. Avec Harold Joseph Berman. Droit de Harvard.
• 1956, 1948. Organisation et gestion. Routledge.
• 1946. Rapport sur le Contrôle international de l’Énergie atomique. Doubleday, Incorporated.
• 1939. Dilemmes du leadership dans le processus démocratique. Princeton.
• 1938. Les fonctions de l’exécutif. Presses universitaires de Harvard.