har Organisationer en enda kultur?
hittills har vi antagit att ett företag har en enda kultur som delas i hela organisationen. Men du kanske har insett att detta är en förenkling. I verkligheten kan det finnas flera kulturer inom en viss organisation. Till exempel kan personer som arbetar på försäljningsgolvet uppleva en annan kultur än den som upplevs av personer som arbetar i lagret. En kultur som framträder inom olika avdelningar, grenar eller geografiska platser kallas en subkultur. Subkulturer kan uppstå på grund av personliga egenskaper hos anställda och chefer, liksom de olika förhållandena under vilka arbetet utförs. Inom samma organisation har marknadsförings-och tillverkningsavdelningar ofta olika kulturer så att marknadsavdelningen kan betona innovativitet, medan tillverkningsavdelningen kan ha en gemensam betoning på detaljorientering. I en intressant studie upptäckte forskare fem olika subkulturer inom en enda polisorganisation. Dessa subkulturer skilde sig beroende på graden av fara och vilken typ av bakgrundserfarenhet individerna höll, inklusive ”brottsbekämpning street professionals” som gjorde vad deras jobb krävde utan att strikt följa protokollet och ”anti-militära socialarbetare” som kände att de flesta problem kunde lösas genom att prata med de berörda parterna (Jermier et al., 1991). Forskning har visat att anställdas uppfattningar om subkulturer var relaterade till anställdas engagemang för organisationen (Lok, Westwood, & Crawford, 2005). Därför, förutom att förstå den bredare organisationens värderingar, måste chefer försöka förstå subkulturvärden för att se dess inverkan på arbetskraftens beteende och attityder. Dessutom måste du som anställd förstå vilken typ av subkultur i avdelningen där du kommer att arbeta förutom att förstå företagets övergripande kultur.
ibland kan en subkultur ha formen av en motkultur. Definieras som delade värderingar och övertygelser som står i direkt motsats till värdena i den bredare organisationskulturen (Kerr & Slocum, 2005), motkulturer formas ofta kring en karismatisk ledare. Till exempel, inom en till stor del byråkratisk organisation, kan en enklav av innovativitet och risktagande uppstå inom en enda avdelning. En motkultur kan tolereras av organisationen så länge den ger resultat och bidrar positivt till organisationens effektivitet. Men dess existens kan uppfattas som ett hot mot den bredare organisationskulturen. I vissa fall kan detta leda till åtgärder som skulle ta bort chefernas autonomi och eliminera motkulturen.
Key Takeaway
kultur kan förstås i termer av sju olika kulturdimensioner, beroende på vad som betonas mest inom organisationen. Till exempel är innovativa kulturer flexibla och anpassningsbara, och de experimenterar med nya ideer, medan stabila kulturer är förutsägbara, regelinriktade och byråkratiska. Starka kulturer kan vara en tillgång eller en skuld för en organisation men kan vara utmanande att förändra. Organisationer kan ha subkulturer och motkulturer, vilket kan vara utmanande att hantera.
övningar
- Tänk på en organisation du är bekant med. Baserat på dimensionerna av OCP, hur skulle du karakterisera dess kultur?
- av de kulturdimensioner som beskrivs, vilken dimension tror du skulle leda till högre nivåer av anställdas tillfredsställelse och retention? Vilken skulle vara relaterad till företagets prestanda?
- vilka är för-och nackdelarna med en resultatorienterad kultur?
- när byråkratier först uppfanns ansågs de vara ganska innovativa. Tror du att olika kulturer är mer eller mindre effektiva vid olika tidpunkter och i olika branscher? Varför eller varför inte?
- kan du föreställa dig en effektiv användning av subkulturer inom en organisation?
Arogyaswamy, B., & Byles, C. M. (1987). Organisationskultur: interna och externa passar. Journal of Management, 13, 647-658.
Badrtalei, J., & Bates, D. L. (2007). Effekt av organisationskulturer på fusioner och förvärv: fallet med DaimlerChrysler. International Journal of Management, 24, 303-317.
Bolino, M. C., & Turnley, W. H. (2003). Gå den extra milen: odla och hantera anställdas medborgarskapsbeteende. Academy of Management verkställande, 17, 60-71.
Bower, J. L. (2001). Inte alla M& som är lika-och det betyder något. Harvard Business Review, 79, 92-101.
Boyle, M. (2004, 15 November). Krafts arresterade utveckling. Förmögenhet, 150, 144.
Charan, R. (2006, April). Home Depots plan för kulturförändring. Harvard Business Review, 84, 60-70.
Chatman, J. A., & Eunyoung Cha, S. (2003). Ledande genom att utnyttja kulturen. California Management Review, 45, 20-34.
Chatman, J. A., & Jehn, K. A. (1991). Bedömning av förhållandet mellan branschegenskaper och organisationskultur: hur annorlunda kan du vara? Academy of Management Journal, 37, 522-553.
Christie, L. (2005). Amerikas farligaste jobb. Undersökning: Loggers och fiskare tar fortfarande mest risk; takläggare registrerar kraftig ökning av dödsfall. CNN / pengar. Hämtad från http://money.cnn.com/2005/08/26/pf/jobs_jeopardy/.
Conley, L. (2005, April). Kulturella fenomen. Snabbt Företag, 93, 76-77.
Copeland, M. V. (2004, Juli). Best Buy säljer maskin. Företag 2.0, 5, 92-102.
Deutschman, A. (2004, December). Tyget av kreativitet. Fast Company, 89, 54-62.
Erdogan, B., Liden, R. C., & Kraimer, M. L. (2006). Rättvisa och leader-member exchange: organisationskulturens modererande Roll. Academy of Management Journal, 49, 395-406.
Fitch, S. (2004, 10 Maj). Mjuka kuddar och skarpa armbågar. Forbes, 173, 66-78.
Ford, R. C., & Heaton, C. P. (2001). Lärdomar från gästfrihet som kan tjäna vem som helst. Organisationsdynamik, 30, 30-47.
Greene, J., Reinhardt, A., & Lowry, T. (2004, 31 Maj). Lär Microsoft att göra trevligt? Affärsvecka, 3885, 80-81.
Herman, J., & Wernle, B. (2007, 13 Augusti). Boken om Bob Nardelli: Driven, krävande. Bilnyheter, 81, 42.
Hofmann, Ma (2007, 22 Januari). BP smällde för dåligt ledarskap på säkerhet. Företagsförsäkring, 41, 3-26.
Hofmann, D. A., Morgeson, F. P., & Gerras, S. J. (2003). Klimat som moderator för förhållandet mellan ledarutbyte och innehållsspecifikt medborgarskap: Säkerhetsklimat som ett exempel. Journal of Applied Psychology, 88, 170-178.
Jermier, J. M., Slocum, J. W., Jr., Fry, L. W., & Gaines, J. (1991, Maj). Organisatoriska subkulturer i en mjuk byråkrati: motstånd bakom myten och fasaden på en officiell kultur. Organisation Vetenskap, 2, 170-194.
Kerr, J., & Slocum, J. W., Jr. (2005). Hantera företagskultur genom belöningssystem. Academy of Management verkställande, 19, 130-138.
Kolesnikov-Jessop, S. (2005, November). Four Seasons Singapore: toppar i Asien. Institutionell Investerare, 39, 103-104.
Kuehner-Herbert, K. (2003, 20 Juni). Oortodox grenstil blir mer på Umpqua. Amerikansk Bankir, 168, 5.
Lok, P., Westwood, R., & Crawford, J. (2005). Uppfattningar om organisatorisk subkultur och deras betydelse för organisatoriskt engagemang. Tillämpad Psykologi: En Internationell Granskning, 54, 490-514.
Markels, A. (2007, 23 April). Dela ut det med stil. USA. Nyheter & VärldsRapport, 142, 52-55.
Miles, S. J., & Mangold, G. (2005). Positionering Southwest Airlines genom anställd branding. Affärshorisonter, 48, 535-545.
Morris, B., Burke, D., & Neering, P. (2006, 23 Januari). Det bästa stället att arbeta nu. Förmögenhet, 153, 78-86.
Motivationshemligheter för de 100 bästa arbetsgivarna. (2003, oktober). HR Fokus, 80, 1-15.
Nohria, N., Joyce, W., & Roberson, B. (2003, Juli). Vad som verkligen fungerar. Harvard Business Review, 81, 42-52.
O ’ Reilly, C. A., III, Chatman, J. A., & Caldwell, D. F. (1991). Människor och organisationskultur: en profil jämförelse strategi för att bedöma person-organisation passform. Academy of Management Journal, 34, 487-516.
Probst, G., & Raisch, S. (2005). Organisationskris: misslyckandets logik. Academy of Management verkställande, 19, 90-105.
Schlender, B. (1998, 22 Juni). Gates korståg. Förmögenhet, 137, 30-32.
Schlender, B. (2007, 10 December). Bill Gates. Förmögenhet, 156, 54.
Schneider, B., Salvaggio, A., & Subirats, M. (2002). Klimat styrka: En ny riktning för klimatforskning. Journal of Applied Psychology, 87, 220-229.
Sheridan, J. (1992). Organisationskultur och anställdas retention. Academy of Management Journal, 35, 1036-1056.
Smith, S. (2007, November). Säkerheten är elektrisk på M. B. Herzog. Yrkesrisker, 69, 42.
Sorensen, J. B. (2002). Styrkan i företagskulturen och tillförlitligheten i företagets prestanda. Administrativ Vetenskap Kvartalsvis, 47, 70-91.
Tennissen, M. (2007, 19 December). Andra BP-rättegången slutar tidigt med avveckling. Sydöstra Texas Rekord.
Thompson, J. (2005, September). Den tid vi slösar bort. Ledning idag, s. 44-47.
Thompson, S. (2006, 18 September). Kraft VD slams företag, trims marknadsföring personal. Reklam Ålder, 76, 3-62.
Weber, G. (2005, Februari). Bevara motkulturen. Workforce Management, 84, 28-34.
Westrum, R. (2004, Augusti). Öka antalet vakter vid kärnkraftverk. Riskanalys: En Internationell Tidskrift, 24, 959-961.