stadsledare spelar en viktig roll för att forma stadens utvecklingsbana; de satte ett framsynt mål för staden och körde en målmedveten och praktisk inställning till visionen. Styrningsstrukturen och omfattningen av en ledares eller borgmästares bemyndigande har definitivt en inverkan på en stads ledarskap. Viktiga egenskaper som medborgerliga ledare måste uppvisa, såsom pragmatism, affärsmässighet och en kan-attityd, förblir dock konsekventa oavsett styrningsstrukturen.
ledare måste:
- utveckla en kultur och tankesätt för smidighet bland anställda
- främja mätningen av prestanda
- skapa strukturer som belönar påverkan på stadsmiljön (snarare än att belöna resultat)
bär flera hattar för att balansera interna och externa frågor
stadsledare måste balansera både interna och externa frågor, eftersom städer blir alltmer engagerade i den globala värdekedjan för produkter och tjänster. Ledarna måste utöva inflytande både internt (påverka ledningsgruppen och människorna i medborgarorganet) och externt (omgivningen, medborgarna och deras förväntningar). Detta kräver inte bara att ha en hög medvetenhet om lokala och globala miljöer utan också att utvärdera nya utsikter och hot mot stadens vision och planer. För att uppnå balansräkningen för att ta itu med interna och externa frågor måste stadsledare ta olika roller inom och utanför organisationen, baserat på situationen. Dessa roller inkluderar:
- beslutsfattare: stadsledare bör fatta datadrivna beslut och uppmuntra medborgerliga tjänstemän att göra detsamma (även om alla data kanske inte alltid är tillgängliga). Eftersom tekniken redan är allmänt antagen, och med strävan att öka legitimiteten och öppenheten, kan stadsledare i allt högre grad fatta datadrivna beslut snarare än de som bygger på ”magkänslor”.
- Tjänsteman: icke-linjära kommunikationskanaler kan göra det möjligt för stadsledare att ansluta sig direkt till medborgarna för att ta itu med sina problem och höja sina åsikter om viktiga frågor om deras stadsmiljö. Tekniken gör det nu möjligt för ledare att nå ut till sina väljare direkt på en personlig nivå och utveckla förtroende.
- standardbärare: stadsledare måste upprätta personliga standarder för etiskt ledarskap, effektiv förvaltningspraxis och moraliskt beteende som exempel för andra tjänstemän. Att följa dessa standarder leder till förtroende och öppenhet för att uppfylla visionen.
- gräns setter: Genom att utnyttja delnings-och samarbetsplattformar kan stadsledare kommunicera de tydliga etiska gränser som tjänstemän och intressenter måste följa när de hanterar medborgerliga tjänstemän och vidta lämpliga åtgärder mot överträdelser.
anta nya modeller för att leverera stadstjänster
stadsledare måste jämföra sina städer mot de allra bästa, särskilt de som levererar stadstjänster. Barcelona, Amsterdam och Singapore har till exempel satt globala riktmärken för att använda teknik för att förstå omgivande situationer och fatta datadrivna beslut. Det är viktigt att städer börjar anta nya affärsmodeller för att leverera stadstjänster, men ledare på stadsnivå måste effektivt fördela sitt ansvar och auktoritet bland individer som utövar olika typer av makt (t.ex. institutionell, teknisk, finansiell). Ett gemensamt syfte och distribuerad ledarskapskapacitet kommer så småningom att göra det möjligt för en stads ledarskap att ta in den nödvändiga smidigheten för att snabbt reagera på förändrade omständigheter.
ledarna måste väga risken att inte vidta några åtgärder mot risken att fatta beslut med potentiellt okända konsekvenser. Stadsledare måste vara starka och avgörande för att driva igenom den önskade omvandlingen, ta beräknade och välinformerade risker och skydda mot att anta standardpositionen för riskaversion.
en bra stadsledare ger inte bara energi till organisationen utan skapar också mening med sammanhang och flyttar människor till handling för att gemensamt uppnå den gemensamma visionen. En sådan ledare måste skapa ett arv och en ram för att säkerställa att framtida ledare kan dra nytta av grunden samtidigt som de gör viktiga val.
som ledare, är jag:
- skapa en organisationskultur utvecklad på mångfald och inte på standardisering eller”grupptänkande”?
- hantera ur relationssynpunkt och inte position, och utveckla ledningsmetoder baserade på dialog
- utveckla förmågan att ge och ta auktoritet i syfte att skapa hög legitimitet, både utåt mot omgivningen och inåt mot organisationen?
- att vara tydlig om visionen, målen och riktningen för den organisation jag leder?
- utveckla mina medarbetare och deras kompetenser?
- skapa ett klimat av öppenhet och förtroende för dialog, även i svåra och komplicerade frågor?
- att vara modig nog att ta ansvar för mina egna och mina anställdas framgångar och misslyckanden?
- arbetar du utifrån ett starkt personligt engagemang och är beredd att fatta beslut och ompröva dem?
- att vara medveten om och uppmärksam på den omgivande miljön och benägen till innovation?
*) denna fallstudie är ett utdrag ur World Economic Forum report: Inspirerande framtida städer & Urban Services och skrevs av Alice Charles, städer & Urban Development Expert, Urban Development Lead, World Economic Forum & extern styrelseledamot, NAMA
**) utvalda bilder: Martin Pettitt (cc)