lagarbete är inte riktigt lagarbete om inte laget faktiskt fungerar. Verkar enkelt nog, men i praktiken är effektivt lagarbete svårt. Titta runt din egen organisation, finns det ett lag som omedelbart hoppar ut som det lysande exemplet på Utmärkt lagarbete? Jag hoppas att svaret är ja, men det är troligt nej.
och ändå dominerar lagarbete mycket av det arbete som görs i organisationer idag. I en studie publicerad i Harvard Business Review lär vi oss att ”under de senaste två decennierna har den tid som chefer och anställda har spenderat i samarbetsaktiviteter ballongat med 50 procent eller mer.”Dessutom spenderar anställda ungefär 80 procent av sin arbetsdag på att kommunicera eller interagera med medarbetare på arbetsrelaterade aktiviteter.
eftersom vi spenderar så mycket tid på att samarbeta med andra, är det inte kritiskt då, som individer, vet vi hur vi kan förbättra lagarbete?
detta börjar med att förstå utmaningarna med lagarbete. När jag började undersöka detta ämne upptäckte jag att listan över utmaningar är lång. Men det finns ett gemensamt tema: den koppling som människor känner på jobbet och till de lag de arbetar med. Lag misslyckas när anslutningen misslyckas.
imperativet för anslutning börjar som ett av våra grundläggande mänskliga behov. Brene Brown, Professor vid University of Houston Graduate College of Social Work, förklarar:
”en djup känsla av kärlek och tillhörighet är ett oemotståndligt behov av alla människor. Vi är biologiskt, kognitivt, fysiskt och andligt kopplade till kärlek, att bli älskad och att tillhöra. När dessa behov inte uppfylls fungerar vi inte som vi var avsedda att. Vi bryter. Vi faller ihop. Vi bedövar. Vi värker. Vi skadar andra. Vi blir sjuka.”
detta sträcker sig in i vår arbetsmiljö och de typer av anslutningar som vi längtar efter att bli framgångsrika, uppfyllda, vårdade, uppskattade—och ja, till och med älskade—på jobbet. När vi saknar denna koppling till våra kamrater, chefer och ledare är arbetet svårare och mindre tillfredsställande. Alla de giftiga resultat som Brown beskriver ovan i trasiga personliga kontakter kan manifestera på jobbet också. Det finns inga vinnare i detta scenario, minst av alla individer, vilket innebär att lag också bryts.
Låt oss komma före detta. Här är fem utmaningar som hotar anslutna lag och ett praktiskt tips för att erövra var och en av dem.
5 utmaningar för lagarbete (och hur man kan övervinna dem)
bygga förtroende
förtroende är en viktig byggsten i alla relationer och är särskilt kritisk i team. Brist på förtroende kan bryta ner ett team eftersom det hotar produktiviteten, skapar en giftig kultur och stänger av kommunikationen. Det motiverar också teammedlemmar, vilket i slutändan påverkar bottenlinjen i ditt företag.
om du inte är övertygad om att förtroende har en viktig roll att spela i lagarbete, rikta din uppmärksamhet på den omfattande forskningen om lagarbete i Googles Aristoteles-projekt. Förtroende visade sig vara ett viktigt krav för det perfekta laget.
miljöer med högt förtroende hjälper människor att få bättre upplevelser eftersom de känner sig trygga och kopplade till andra. Amy Edmondsons definitiva forskning länkar förtroende för psykologisk säkerhet: ”Det beskriver ett lagklimat som kännetecknas av interpersonellt förtroende och ömsesidig respekt där människor är bekväma att vara sig själva.”
”Project Aristoteles är en påminnelse om att när företag försöker optimera allt är det ibland lätt att glömma att framgång ofta bygger på upplevelser—som känslomässiga interaktioner och komplicerade samtal och diskussioner om vem vi vill vara och hur våra lagkamrater får oss att känna—det kan inte riktigt optimeras.”
slutsatsen är att lag består av människor. Och förtroende är en viktig faktor i framgångsrik mänsklig interaktion. Men förtroende är inte något som kan konstrueras eller optimeras, som processer eller formler. Förtroende är känslobundet och förtjänat över tiden. Det är också viktigt att utveckla starka kontakter med dem omkring dig-på arbetsplatsen och utanför.
fysisk närhet
lag (och organisationer) finns i alla former och storlekar idag. Förutom att stödja otaliga strukturer och arbetssätt har tekniken avancerat hur spridda team kan arbeta tillsammans.
forskning tyder dock på att även om fjärrarbete är fysiskt möjligt är det inte det optimala sättet för team att engagera sig: ”även med all teknik som finns tillgänglig idag arbetar team bättre tillsammans och får mer gjort när medlemmarna är i nära fysisk närhet. Om ett lag måste vara virtuellt bör det ha periodiska personliga teammöten.”
Varför är detta? Forskaren Matthew Lieberman hävdar att vårt behov av att ansluta är lika grundläggande som vårt behov av mat och vatten: ”i många studier av däggdjur, från de minsta gnagarna hela vägen till oss människor, tyder uppgifterna på att vi är djupt formade av vår sociala miljö och att vi lider mycket när våra sociala band hotas eller bryts.”
för att arbetsplatsens sociala miljö ska trivas är kontakt med andra lagkamrater nyckeln. Detta kan vara i form av olika typer av konversationer och interaktioner, mestadels personligen. Ansikte mot ansikte utbyten tillåter deltagarna att uppleva hela utbudet av kommunikation, inklusive icke-verbala signaler, kroppsspråk, och miljöpåverkan.
optimala förhållanden
många av oss arbetar i snabba arbetsmiljöer, där förändringen är konstant. Det är svårt att hålla jämna steg med arbetet, än mindre flytta våra team framåt inför denna störning. Det finns dock optimala förhållanden som hjälper lag att vara sammanhängande, smidiga och produktiva, trots svårigheterna med takt och förändring.
Elaine Pulakos anser att det finns tre hanteringsmekanismer som organisationer (och team) behöver fungera effektivt: anpassningsförmåga, motståndskraft och smidighet (ARA). Hon skriver:
”för att lyckas måste de integrerade, tvärfunktionella teamen som gör framgång hända fungera inom ett organisatoriskt klimat som kännetecknas av ara-värden. Dessa inkluderar äkthet, förtroende, flexibilitet, empowerment och samarbete—egenskaper som är nödvändiga för att team ska lyckas hantera störande, snabba förändringar.”
centralt för dessa Ara-värden är individuell anslutning – till andra teammedlemmar, till organisationen och till syfte (mer om det senare i den här artikeln). Jag skulle hävda att organisationer som betonar dessa typer av anslutning är mer stabila och anpassningsbara.
Harvard Business Review studerade sju 100-åriga organisationer, inklusive NASA (ursprungligen en del av US Army), New Zealand All Blacks och Eton College. ”Samtidigt som de stabiliserar sin kärna, håller Centennialerna vågor av störningar som kraschar vid deras kant—för att hålla sig fräscha och bli bättre.”Dessa organisationer undviker inte förändring; de skapar helt enkelt de interna förhållandena, som liknar de ARA-värden som pulakos förespråkar, för att triumfera över förändring, upprepade gånger.
de gör detta med precisionsfokus på vikten av anslutning: till samhället (och hur det förändras), till de typer av ledare de utser och till vilken typ av lagarbete de omfamnar (driver ständigt för att förbättra och outtröttligt tweak). Allt detta påverkar hur deras team presterar och den framgång de uppnår tillsammans.
team member self-awareness
om du har arbetat i ett lag har du troligen känt frustrationen att arbeta med någon som visar egenskaperna hos låg självmedvetenhet: motståndskraftig mot feedback, skyller på andra för misslyckande, verkar veta allt, tar otillbörlig kredit och listan fortsätter.
dessa egenskaper är vanligare än du tror. Ny forskning från Harvard Business Review fann att ” även om 95% av människor tror att de är självmedvetna, bara 10 till 15% faktiskt är.” AJ.
det blir värre: ”un-självmedvetna kollegor är inte bara frustrerande; de kan skära ett lags chanser att lyckas i hälften. Enligt vår forskning inkluderar andra konsekvenser av att arbeta med omedvetna kollegor ökad stress, minskad motivation och en större sannolikhet att lämna sitt jobb.”
det är uppenbart att låg självmedvetenhet är fienden till även det mest ljumma lagarbetet (för att inte tala om organisationens hälsa). Med låg självmedvetenhet kommer låg känslomässig koppling till andra, till lag och till organisationen själv. Kanske är detta problem delvis skyldigt för de avgrundiga engagemangsgraden som genomsyrar organisationer (och har gjort i flera år utan botemedel).
om vi ökade individuell självmedvetenhet skulle vi förbättra kvaliteten på anslutningar som utvecklas i organisationer, vilket leder till bättre sätt att arbeta tillsammans—och i slutändan förbättrade engagemangsnivåer.
brist på syfte
om jag tänker på de lag som jag minst har haft att arbeta med, eller till och med kämpat för att vara en del av, beror det vanligtvis på att jag har haft svårt att förstå eller komma bakom lagets syfte. Jag tvivlar på att jag är ensam i detta. Det är svårt att göra ditt bästa arbete när du inte vet varför du gör det. Ännu mer när det arbetet innebär att arbeta med andra.
när du saknar lagändamål har du inte en tvingande anledning att ansluta till lagkamrater heller. Du är mer benägna att helt enkelt göra vad som krävs, utan någon diskretionär ansträngning för att bygga laget bortom arbetet.
Kimber Lockhart uttrycker det perfekt: ”en känsla av syfte är en djup förståelse för orsakerna bakom våra ansträngningar och en önskan att hälla i tid och energi eftersom det syftet resonerar med den inverkan vi skulle vilja göra på världen.”
i motsats till de dåliga lagupplevelserna jag har haft har det mest tillfredsställande lagarbetet hänt i lag där syftet var klart och lagmedlemmarna var inriktade. När du befinner dig i den här situationen känns det inte som arbete. Istället är det uppfriskande, tillfredsställande och engagerande.
slutsats
lagarbete är svårt. Eftersom våra arbetsmiljöer blir ännu mer komplexa, så kommer också lagarbete. Men om vi fokuserar på hur anslutning ser ut på alla nivåer i team och organisationen i stort kan vi börja ta itu med utmaningarna med förtroende, närhet, optimala förhållanden, självmedvetenhet och syfte i team. Det börjar med att erkänna individens betydelse och hur de känner sig kopplade på jobbet.