seria Women in Energy este un proiect comun între USEA și USAID care a fost dezvoltat din Parteneriatul de utilități al Usea, un program finanțat de USAID pentru îmbunătățirea politicilor de gen și a rezultatelor de gen la organizațiile lor respective.
în fiecare lună avem o femeie care a arătat o conducere exemplară. Vrem să vă prezentăm povestea în această lună. Femeile dintre voi provin din medii și roluri diverse și aduc cu ele o perspectivă unică asupra egalității de gen în sectorul energetic.
Cheryl A. LaFleur este un lider energetic recunoscut la nivel național. Este o distinsă vizitatoare la Centrul Universitar Columbia privind politica energetică globală, concentrându-se în primul rând pe adaptarea sectoarelor electrice și de gaze naturale la provocările schimbărilor climatice. LaFleur servește, de asemenea, în Consiliul de Administrație al ISO New England, organizația independentă, non-profit, care planifică și operează sistemul energetic și administrează piețele angro de energie electrică pentru regiunea New England.
anterior, LaFleur a fost unul dintre cei mai longevivi comisari din Comisia Federală de reglementare a energiei (FERC). nominalizat de președintele Obama în 2010 și 2014 până în August 2019. Ea a servit ca președinte a fost 2014-15 și în calitate de Președinte interimar de la 2013-14 și în timpul 2017. Ea a navigat cu succes aproape un deceniu de schimbări în industria energetică a națiunii, alimentarea cu energie electrică și conducerea politică, ajutând FERC să răspundă eficient provocărilor și oportunităților energetice majore din sectoarele electric, gaz natural și petrol.
LaFleur a contribuit la conducerea activității FERC de a adapta piețele și infrastructura energetică a națiunii la schimbările continue ale mixului de resurse al națiunii, datorită creșterii gazelor și a surselor regenerabile de energie și a schimbărilor climatice și a obiectivelor de mediu. Ea a jucat, de asemenea, un rol de lider în eforturile FERC de a asigura fiabilitatea și securitatea rețelei energetice ca răspuns la amenințările de securitate emergente.
la începutul carierei sale, LaFleur a avut mai mult de 20 de ani de experiență ca lider în industria electrică și a gazelor naturale. A ocupat funcția de vicepreședinte executiv
și CEO interimar al National Grid SUA, responsabil pentru livrarea de energie electrică către 3,4 milioane de clienți din nord-est. Ea a condus eforturi majore pentru a îmbunătăți fiabilitatea și siguranța angajaților și a condus programe premiate de conservare și răspuns la cerere pentru clienți.
LaFleur a fost membru al Consiliului de administrație și executiv nonprofit și este un vorbitor frecvent pe probleme de energie și leadership. Ea a fost recunoscută cu mai multe premii pentru politica energetică și leadership, inclusiv Premiul Carnot pentru leadership în politica energetică, Premiul Vanguard pentru leadership pe probleme de piață energetică, un premiu bipartizan al Congresului pentru leadership în abordarea pericolelor emergente la rețea. Ea a început cariera ca avocat la corzi și Gray în Boston. Are un J. D. De la Facultatea de Drept Harvard și un A. B. de la Universitatea Princeton.
*USEA nu modifică substanța răspunsurilor de la femeile prezentate. Răspunsurile sunt ale lor.
femeile în energie Interviu Întrebări
cum v-au condus educația și cariera în locul în care vă aflați acum?
„am avut doar trei slujbe pe termen lung în cariera mea și fiecare s-a construit unul pe celălalt, deși uneori în moduri neașteptate. După ce am fost educat ca avocat, am lucrat într-o firmă de avocatură timp de opt ani. De acolo a primit un loc de muncă cu jumătate de normă ca avocat la o companie electrică (New England Electric System, acum National Grid) când copiii mei erau mici. Am învățat repede că mi-a plăcut să lucrez la probleme energetice. Am ajuns să rămân 21 de ani, în funcții juridice și de conducere cu responsabilitate crescândă. Această experiență în carieră mi-a oferit vizibilitatea de a fi luat în considerare pentru o nominalizare ca comisar FERC, o oportunitate neașteptată care a dus la nouă ani uimitori în cadrul Comisiei. De când am părăsit FERC, am lucrat în roluri de conducere și academice, inclusiv în Consiliul ISO-New England și, cel mai recent, în calitate de fellow la Centrul Universitar Columbia pentru politica energetică globală.”
de-a lungul carierei dvs., ați asistat la schimbări în sector care au lansat mai multe femei în poziții de conducere?
„am văzut cu siguranță mai multe femei în toate părțile sectorului energetic decât la începutul carierei mele și cu această masă critică a venit creșterea treptată a numărului de femei în conducere. O schimbare specială pe care am observat-o este în domeniile din care sunt atrași liderii. Când am început în domeniul energiei în anii 1980, se părea că majoritatea liderilor seniori proveneau din inginerie sau domenii tehnice, care erau atunci aproape exclusiv bărbați. Mai recent, având în vedere schimbările și provocările din industrie, am observat mai mulți lideri provenind din organizațiile de reglementare și juridice din cadrul companiilor, care tind să aibă un număr mai mare de femei. Cred că această tendință a contribuit la mai multe oportunități pentru femei să crească în organizațiile lor.”
tehnologia transformă modelul tradițional de afaceri de utilități într-o rețea interactivă mai modernă. Unele utilități consideră această transformare ca o oportunitate de a se concentra pe gestionarea schimbărilor și diversitate. Cercetarea oferă dovezi convingătoare că incluziunea și diversitatea deblochează inovația și conduc la o performanță mai bună a afacerii. Ce face organizația dvs. pentru a atrage, reține și promova mai multe femei în funcții de conducere pentru a răspunde transformării dramatice a industriei?
„din moment ce nu sunt în prezent într-o singură organizație, voi vorbi cu ceea ce am văzut lucrând de-a lungul carierei mele, în special în timpul petrecut la FERC și în rolurile mele actuale cu ISO-New England și Columbia. Cele mai eficiente strategii pe care le-am văzut sunt:
1. În primul rând, puneți femeile în poziții de care sunt capabile. Nimic nu vorbește mai tare despre preocuparea unei organizații cu privire la diversitatea de gen (sau orice alt aspect al diversității) decât oamenii pe care îi promovează de fapt. Fiecare femeie senior este un model pentru alții.
2. Pentru a atinge numărul 1, recrutați și păstrați o masă critică de femei talentate și dezvoltați-le activ, inclusiv oferindu-le oportunități de a învăța în diferite părți ale organizației. Am fost foarte norocos să am un mentor la începutul carierei mele, John Rowe (pe atunci CEO al New England Electric System), care mi-a creat oportunități de a mă muta în diferite locuri de muncă din cadrul companiei. El obișnuia să spună „nu vă fie frică să oferiți o oportunitate cuiva despre care credeți că poate face o treabă”, chiar dacă nu sunt alegerea evidentă. Am încercat să aplic aceste cuvinte pe măsură ce aleg oamenii pentru poziții și le-am repetat altora de multe ori.
3. Stabiliți Politici de susținere pentru părinții care lucrează, inclusiv pentru femei, și încercați să le implementați atât în spirit, cât și în drept. În generația mea, multe femei talentate și-au început cariera în roluri de profil înalt, apoi au căzut de pe scară când au încercat să navigheze în anii lor de naștere.
4. Creați oportunități pentru ca femeile din întreaga organizație să se cunoască și să învețe unele de la altele, inclusiv prin intermediul grupurilor de afinitate sau de rețea. Acest lucru este deosebit de important pentru femeile care pot fi în părți ale organizației fără o mulțime de colegi de sex feminin. Este un mod diferit de a atinge masa critică.
5. Fiți atenți la mesajele subtile sau simbolice pe care le trimiteți. De exemplu, încercați să vă asigurați că grupurile sau grupurile de vorbitori atât la evenimentele interne, cât și la cele externe includ diverse grupuri de vorbitori. Dacă acest lucru pare imposibil, întrebați-vă de ce și dublați-vă eforturile pentru a dezvolta diverse grupuri de lucru.”
femeile talentate din cadrul organizației dvs. ajung în poziții de conducere de top? De ce/de ce nu?
„am văzut o creștere clară a femeilor în funcții de conducere în toate organizațiile cu care sunt asociat și am încercat din greu să încurajez acest lucru, de exemplu când eram președinte la FERC. Cu toate acestea, aceasta este cu siguranță o lucrare în desfășurare aproape peste tot. Sunt uneori îngrijorat de faptul că locurile de muncă sunt mult mai diverse decât erau înainte și avem atât de multe alte probleme la care să ne gândim, încât noi, ca societate, nu vom simți nevoia să continuăm să împingem diversitatea de gen. Până când nu intrăm într-un grup de lideri seniori din sectorul energetic și se pare că comunitatea în general, nu suntem încă „acolo”.”
companiile care îmbrățișează diversitatea își depășesc competitorii. Ce tip de programe de diversitate are organizația dvs. pentru a îndruma viitorii lideri de femei? Cum măsoară și raportează organizația dvs. diversitatea de gen? Datele sunt disponibile public?
„știu că ISO-New England, unde am privilegiul de a fi în Consiliul de administrație, a muncit din greu pentru a pune în aplicare programe și eforturi pentru a recruta și dezvolta o forță de muncă diversă, inclusiv femei. Aceste eforturi includ exemple de pași am subliniat mai sus. Organizația a adus, de asemenea, un consultant extern pentru a se asigura că învață din programe de succes la alte organizații, a lansat un Consiliu pentru Diversitate și incluziune și focus grupuri pentru femei și a participat activ la grupuri externe care susțin femeile în energie. La Centrul Columbia pentru politica energetică globală, la care tocmai m-am alăturat, programul lor femei în energie lucrează pentru a conecta și dezvolta femeile din industria energetică și aștept cu nerăbdare să fac parte din eforturile lor.”
pe ce acțiuni ar trebui să se concentreze sectorul energiei și electricității pentru a accelera schimbarea, a crește diversitatea și a promova un echilibru mai bun între femei și bărbați în sala de consiliu?
„pe lângă elementele pe care le-am enumerat ca răspuns la întrebarea 3 de mai sus, aș adăuga imperativul de a fi implicat în comunitatea educațională, de a dezvolta și recruta un grup divers de viitori lideri. În timp ce mulți din generația mea, ca și mine, s-au mutat lateral într-o carieră energetică, tot mai mulți tineri de astăzi caută în mod activ să lucreze în domeniile energiei și mediului în viitor. Trebuie să încurajăm acest lucru și să fim siguri că li se oferă fundalul de care au nevoie pentru a reuși. Având în vedere toate provocările energetice și climatice cu care ne confruntăm, avem nevoie ca cei mai buni și mai străluciți din generația următoare să lucreze la ele și nu putem lăsa nicio parte a acelei generații în urmă.”