Conceptul de teorie a conducerii carismatice

studiul conducerii a fost important pentru oameni încă din zorii civilizației, conceptul de conducere; liderul și urmașul au fost reprezentați în hieroglifele egiptene scrise acum 5.000 de ani. Între 400 și 300 î.hr. filozofii greci Platon și Aristotel au scris despre conducere și cerințele, caracteristicile și educația liderilor (Paul și colab. 2002). Conducerea este esențială pentru condiția umană (Wren, 1995) și s-a dovedit a fi importantă pentru toate societățile, deși tiparele specifice de comportament variază peste ore și între culturi (Bass, 1990).

teoriile conducerii au evoluat în ultimul secol până la punctul în care au început să fie baza modelelor care descriu cu exactitate activitățile liderilor cu o bună corelare cu succesul lor în anumite situații (Antonakis & House, 2002), (Yukl, 2006a). Meindl (1990) conducerea poate fi înțeleasă cel mai bine ca o percepție care joacă un rol cheie în eforturile oamenilor de a înțelege fenomenele organizaționale. În opinia sa, sistemele organizaționale, activitățile și evenimentele sunt greu de înțeles, deoarece sunt ambigue și complexe. Cu toate acestea, membrii organizației și observatorii au nevoie să înțeleagă mediul lor pentru a păstra o iluzie de înțelegere și control. Deoarece conducerea oferă o explicație convenabilă și plauzibilă pentru rezultate importante, dar ambigue cauzal, este suprautilizată ca Categorie explicativă. În esență, atributorii „romantizează” conducerea ca un determinant cauzal al proceselor organizaționale și al performanței.

într-un anumit sens, teoriile de supraveghere ale conducerii se referă la conducerea „în” organizații. Teoriile strategice ale conducerii se referă la conducerea „organizațiilor”, a se vedea (Hunt, 1991) și sunt „marcate de o preocupare pentru evoluția organizației în ansamblu, inclusiv obiectivele și capacitățile sale în schimbare” (Selznick, 1984). Conducerea strategică se concentrează asupra persoanelor care au responsabilitatea generală pentru organizație și include nu numai șeful titular al organizației, ci și membrii a ceea ce este denumit echipa de top management sau Coaliția dominantă (Cyert & March, 1963). După cum susține (Mintzberg, 1989), strategia poate fi înțeleasă ca un model, adică consecvența comportamentului în timp. În procesul de strategie, pot exista intenții care sunt pe deplin realizate, precum și strategii pe deplin nerealizate. În plus, strategia poate apărea.

2.1 teoriile conducerii generale

2.1.1 fazele teoriilor conducerii

cea mai veche literatură modernă despre conducere a apărut în secolul al XIX-lea. Această primă generație de cercetare a conducerii a fost stabilită din afirmația că apariția liderilor trebuie să fie legată de anumite dotări moștenite. A existat chiar și o carte numită geniul ereditar (Galton, 1970). O revizuire cuprinzătoare a cercetării conducerii, publicată sub formă de manual, a fost produsă de (Stogdill, 1974). În acest manual, el a furnizat dovezi că trăsăturile de conducere variază nu numai de la situație la situație, ci și din când în când. Doar câteva componente rămân relativ consistente în timp. Edițiile ulterioare ale acestui manual au fost revizuite de Bass, care este succesorul lui Stogdill (Stogdill & Bass, 1981) și (Bass, 1990a). În ediția ulterioară, Bass a atras dovezi suplimentare din cercetările ulterioare și a identificat trăsături care erau în mod constant relevante pentru eficacitatea conducerii. Acestea au inclus nivelul de activitate, competența sarcinii, competența interpersonală, autoritarismul, orientarea puterii și Machiavelismul, valoarea, nevoile, bunăstarea, statutul și stima acordate și carisma. (Locke și colab. 1991) a produs o listă similară. De atunci, ritmul de dezvoltare a crescut pe măsură ce nevoia de aplicare a acesteia s-a intensificat ca urmare a dezvoltării societății, în special în managementul afacerilor după cel de-al Doilea Război Mondial. În ceea ce privește clasificarea acestei evoluții, o viziune larg acceptată a fost sugerată de (Hunt, 1999a). Conform argumentului său, această evoluție poate fi împărțită în trei generații; și anume:

teoria trăsăturilor,

teoria situațională-contingență și

teoria conducerii transformaționale

în toate, s-a acceptat ulterior că abordarea trăsăturilor nu a reușit să demonstreze că există un set de trăsături înzestrate, care i-au făcut pe oameni să devină lideri. Cercetătorii au apelat apoi la cea mai mare parte la noua presupunere că conducerea poate fi predată și învățată sub un set adecvat de principii conform (Lee & Thomas, 2007). Bass a adăugat, de asemenea, un capitol suplimentar manualului, iar acesta a fost dedicat stilului de conducere carismatic și inspirațional. Conducerea carismatică este de fapt unul dintre cele mai importante domenii din teoria conducerii, deoarece are cea mai lungă recunoaștere din literatură și se întinde de fapt pe toate cele trei generații de studii de conducere. (Weber, 1924, 1947 & 1968) a fost primul care a menționat conceptul de carismă. El a văzut carisma ca un tip special de trăsătură de conducere care poate determina organizațiile să treacă cu succes prin perioade de criză.

de la mijlocul anilor 1970, interesul cercetării pentru conducerea carismatică a fost mutat de la viziunea lui Weber despre Salvatorul de criză la accentul pus pe acei lideri care ar putea avea o influență extraordinară în mod continuu. S-a constatat că liderii carismatici ar putea îmbunătăți, de obicei, performanța organizațională prin propriul comportament și că acest lucru ar putea avea un efect puternic asupra moralului adepților lor. Acest tip de conducere este denumit de școala de cercetători situațional-contingență ca leadership carismatic, de ex. (Adair, 1973), (Kets de Vries, 1984) și (Conger & Kanungo, 1987A), conducere transformațională de exemplu (Burns, 1978a) și (Bass, 1985a), conducere inspirațională de exemplu (Yuki & Van Fleet, 1982) sau conducere vizionară de exemplu (Bennis & Nanus, 1985a) și (Sashkin, 1988a). Mai târziu, cercetătorii din generația conducerii transformaționale au clasificat-o și ca ‘managementul schimbării’ (Bass, 1990b). Primul autor care a făcut diferența între conducerea carismatică și cea inspirațională a fost (Downton, 1973). El a subliniat că aprobarea de către Adept a liderilor carismatici se bazează pe credința oarbă în lideri, în timp ce aprobarea liderilor inspiraționali se bazează pe rațiunea pe care adepții o cred și împărtășesc viziunea și strategia liderului.

3.1 conceptul de Leadership carismatic (până în 1992) și modul în care se potrivește cu teoriile generale de leadership

3.1.1 contextul teoretic al conducerii carismatice

termenul „carisma”, a cărui semnificație inițială este „un dar” în greacă, a fost frecvent folosit în politică și religie pentru a aduce legitimitate puterii. (Weber, 1968) a definit-o ca fiind calitatea personalității unui individ (sau cel puțin, în mod specific puteri sau calități excepționale) în virtutea cărora el/ea este separat de oamenii obișnuiți și care legitimează astfel exercitarea sa de influență. (House, 1977a) a dezvoltat o teorie a conducerii carismatice, care se numără printre primele încercări de a construi o bază teoretică cuprinzătoare pentru studierea subiectului. Teoria conducerii, denumită alternativ „carismatică”, „transformațională”, „vizionară” sau „inspirațională”, a apărut în literaturile organizaționale ale (House, 1977b), (Burns, 1978b), (Bass, 1985b), (Bennis & Nanus, 1985b), (Tichy & Devanna, 1986), (Boal & Bryson, 1988), Conger & Kanungo, 1987b), (Kuhnert & Lewis, 1987), (Sashkin, 1988b). În legătură cu acest nou gen de teorie a conducerii, astfel de lideri transformă nevoile, valorile, preferințele și aspirațiile adepților de la interesul propriu la interesele colective. Mai mult, îi determină pe adepți să devină foarte dedicați misiunii liderului, să facă sacrificii personale semnificative în interesul misiunii și să îndeplinească mai presus de chemarea datoriei. Teoriile conducerii carismatice au evidențiat efecte precum atașamentul emoțional față de lider din partea adepților; excitarea emoțională și motivațională a adepților; îmbunătățirea valențelor adepților în ceea ce privește misiunea articulată de lider; stima de sine a adepților, încrederea și încrederea în lider; valorile adepților; și motivația intrinsecă a adepților conform (Shamir, House & Arthur, 1993a).

integrarea teoriei leadershipului carismatic cu perspectiva eșaloanelor superioare în încercarea de a înțelege mai bine rolul de lider al directorilor executivi (CEO) a fost revizuită de (Waldman, Javidan & Varella, 2004). Ei au propus că teoria și cercetarea în curs de dezvoltare a conducerii carismatice pot oferi noi posibilități pentru perspectiva eșaloanelor superioare. În trecut, teoria leadershipului a fost văzută ca domeniul comportamentului organizațional și al perspectivelor micro-orientate. (House, 1999) comportamentaliștii organizaționali sunt în general mai orientați psihologic și definesc carisma ca fiind una dintre următoarele:

o relație între un individ (lider) și alții (adepți) bazată pe valori ideologice (spre deosebire de materiale) împărtășite profund;

un individ care realizează fapte neobișnuite prin eforturile adepților care sunt excepțional de loiali liderului, au un grad ridicat de încredere în lider și sunt dispuși să facă sacrificii personale în interesul viziunii liderului și a colectivului condus de lider;

un set complex de caracteristici personale și/sau comportamente ale unui individ care duce la rezultatele de mai sus. Trăsăturile și comportamentele specifice sunt definite oarecum diferit între teoriile comportamentaliștilor organizaționali. Comportamentaliștii organizaționali au folosit toate cele trei definiții de mai sus, dintre care niciuna nu este incompatibilă cu celelalte.

se presupune că conducerea carismatică are trei componente de bază: imaginarea, empatia și împuternicirea conform Conger (2006), o atenție sporită a fost îndreptată în ultimele decenii către conducerea carismatică.

Charisma reprezintă o construcție potențial cheie relevantă pentru conducerea strategică (Pawar & Eastman, 1997). Aparent, o perspectivă teoretică recentă a început să lege carisma de conducerea strategică. De exemplu (Finkelstain & Hambrick, 1996) a recunoscut că conducerea carismatică ar putea afecta performanța firmei într-unul din mai multe moduri. În primul rând, valorile acestor lideri ar putea influența alegerile strategice prin impactul lor asupra câmpului lor vizual, percepția și interpretarea informațiilor și luarea deciziilor strategice. În plus, acțiunile și comportamentele de zi cu zi ale șefilor executivi carismatici ar putea afecta, de asemenea, funcționarea și performanța organizațională. Din păcate, în opinia lor, nu au evidențiat în mod deosebit legăturile potențiale dintre carismă și performanță și, într-adevăr, nu au acordat prea multă atenție acestor legături în luarea în considerare a conducerii strategice.

Conger & Kanungo (1992) a dezvoltat un model care se concentrează pe mai multe dimensiuni comportamentale ale conducerii carismatice în cadrul organizațiilor. Conform modelului, conducerea carismatică este o atribuire bazată pe percepțiile adepților asupra comportamentului liderului lor. Comportamentul observat al liderului este interpretat de adepți ca expresii ale carismei în același sens în care comportamentele unui lider reflectă orientările participative, ale oamenilor și ale sarcinilor individului. Liderii carismatici diferă de ceilalți lideri prin capacitatea lor de a formula și articula o viziune inspirațională și prin comportamente și acțiuni care încurajează impresia că ei și misiunea lor sunt extraordinare. Ca atare, indivizii aleg să urmeze astfel de lideri în setările de management nu numai din cauza autorității formale, dar din percepțiile de extraordinariness. Astfel, orice măsurare a leadershipului carismatic trebuie să se bazeze pe percepțiile adepților asupra atributelor comportamentale specifice ale liderului care generează astfel de rezultate. Modelul Conger-Kanungo a propus mai multe componente comportamentale distincte în trei etape distincte ale procesului de conducere.

o serie de comportamente diferite pot duce la percepții ale carismei (Bass & Avolio, 1993), (Conger & Kanungo, 1987c) și (Shamir, House & Arthur, 1993b).

în urma cercetărilor experimentale anterioare efectuate de (Yorges, Weiss & Strickland, 1999), ei au demonstrat că un lider care face sacrificii personale pentru a atinge viziunea colectivă, mai degrabă decât să beneficieze personal de acțiunea sa, a fost perceput ca fiind mai carismatic. Literatura de comportament psihologic și organizațional mai recentă a tratat aceste variabile destul de extensiv, argumentând că liderii carismatici apelează puternic la valorile și conceptele de sine ale adepților prin articularea soluțiilor radicale la problemele lor (Shamir, House & Arthur, 1993c).

4.1 dezvoltarea leadershipului carismatic (post 1992)

în ultimul deceniu, cea mai mare parte a cercetărilor de leadership s-au concentrat pe leadership transformațional și carismatic (judecător & Piccolo, 2004). În contrast puternic cu natura rațională a paradigmei conducerii tranzacționale din anii 1960 și 1970 (Bass, 1990e), teoriile de conducere transformatoare și carismatice (Bass, 1985c), (Burns, 1978c), (Conger & Kanungo, 1998a) și (House, 1977c) au recunoscut nevoile afective și emoționale și răspunsurile performanței adepților, punând mai mult accent pe aspectele emoționale, inspiraționale și simbolice ale influenței conducerii (Shamir, House & Arthur, 1993d) și (Conger & Kanungo, 1998b). Încercările de integrare a multiplelor teorii ale leadershipului transformațional și carismatic dezvăluie multe puncte comune, inclusiv viziunea liderului și un stil de comunicare carismatic (House & Shamir, 1993) și (Kirkpatrick & Locke, 1996). Cadrele mai noi care pot fi aplicate teoriei conducerii includ paradigme la nivel mezo care încearcă să ofere o integrare a comportamentului organizațional micro și macro (House și colab. 1995) și (Hunt & Dodge, 2001). Concomitent cu dezvoltarea paradigmelor la nivel mezo, domeniul conducerii a asistat la o infuzie de teorie care se ocupă de conducerea carismatică și inspirațională.

4.1.1 realizarea conținutului viziunii și a performanței organizaționale

pornind de la literaturile comunicării (Holladay & Coombs, 1993 și 1994) a invocat conceptele de conținut și livrare a mesajelor pentru a explica procesul în doi pași prin care liderii carismatici creează inițial și apoi articulează o viziune idealizată. O viziune idealizată este în general considerată a fi o condiție prealabilă pentru ca un lider să devină transformator sau carismatic, de exemplu (Bass, 1988). Odată formulată, viziunea trebuie articulată pentru a mobiliza adepții să o urmărească.

studiile din ultimul deceniu au identificat șase comportamente expuse mai frecvent de liderii carismatici decât de liderii non-carismatici. Acestea includ:

viziune și articulare;

sensibilitate la nevoile membrilor;

sensibilitate la mediu;

comportament neconvențional;

asumarea riscurilor personale; și

să nu mențină status quo-ul așa cum este definit de Scala Conger-Kanungo (Conger & Kanungo, 1994a).

Envisioning implică crearea unei imagini de ansamblu a unei stări viitoare dorite cu care oamenii se pot identifica și care pot genera entuziasm. În plus față de formularea unei viziuni, ei sunt adepți în comunicarea viziunii și infuzarea muncii de zi cu zi cu un sentiment mai mare al scopului și un apel intrinsec mai mare (Conger, 1989a). Prin urmare, majoritatea liderilor carismatici sunt cunoscuți ca vorbitori persuasivi. Adesea se bazează pe diverse tehnici retorice, cum ar fi metafore, analogie și povești, pentru a insufla idei cheie în mintea adepților, astfel încât mesajul lor să aibă un impact profund asupra adepților (Conger, 1989b).

(Awamleh & Gardner, 1999) a sugerat o agendă de cercetare pentru a clarifica. În special, efectele comune ale conținutului viziunii, livrării, indicilor de performanță organizațională și convingerilor generalizate de conducere asupra carismei percepute și a eficacității liderului justifică o atenție empirică. În consecință, în studiul lor au proiectat trei obiective cheie:

pentru a explora efectele combinate ale conținutului și livrării viziunii asupra percepțiilor carismei și eficacității liderului;

pentru a investiga efectele relative ale rezultatelor performanței asupra acestor percepții; și

pentru a examina efectele credințelor generalizate despre conducere (adică romantismul dispoziției de conducere) asupra percepțiilor de conducere.

pentru a pune rezultatele în perspectivă, ei au reconsiderat (Lord & Maher ‘ s, 1993) definiția conducerii ca „procesul de a fi perceput de alții ca lider.”În consecință, atunci când oamenii folosesc prototipuri pentru a deduce conducerea, livrarea puternică a unei viziuni idealizate și bine articulate va duce la percepții ale carismei și eficienței liderului. Aceste percepții, la rândul lor, oferă liderului un public atent de adepți care vor fi foarte receptivi la încercările de influență ale liderului. Pe de altă parte, atunci când adepții folosesc rezultatele organizaționale pentru a evalua calitățile de lider, performanța ridicată pare să sporească în mod similar imaginea liderului despre carismă și eficacitate. Important, astfel de percepții vor oferi, la rândul lor, liderului o pârghie mai mare în influențarea celorlalți. Ideea lor este că modelele” recunoaștere „și” inferențiale ” nu se exclud reciproc. Pentru a-și maximiza potențialul de influență, liderii trebuie să ofere o viziune puternic articulată și idealizată și să obțină cu succes rezultate de înaltă performanță.

4.1.2 leadershipul carismatic și rezultatele adepților

(Conger, 1999a) în ultimul deceniu și jumătate, au evidențiat faptul că domeniile tematice ale leadershipului carismatic și transformațional în mediile organizaționale au suferit o evoluție semnificativă atât în ceea ce privește dezvoltarea teoriei, cât și investigațiile empirice. Atât cea mai mare cantitate de dezvoltare teoretică, cât și cercetarea empirică privind conducerea carismatică și transformațională au fost în domeniul comportamentelor de lider și, într-o măsură mai mică, asupra efectelor adepților. Acest lucru s-a datorat în mare parte fundamentelor celor mai activi cercetători, aproape toți având o puternică orientare comportamentală. În timp ce au existat un număr de indivizi care studiază fie lideri transformaționali, fie carismatici, de exemplu (Bennis & Nanus, 1985c) și (Kouzes & Posner, 1987).Kouzes, J. M. și Posner, B. Z., 1987. . Provocarea de conducere Jossey-Bass, San Francisco.

sunt implicate trei procese principale de conducere (Bass, 1985d)Bass, B. M., 1985. . Leadership și performanță dincolo de așteptări Free Press, New York. în atingerea unor astfel de rezultate: acești lideri sporesc conștientizarea adepților cu privire la importanța și valoarea obiectivelor desemnate și a mijloacelor de realizare a acestora;

îi determină pe adepți să-și depășească interesele proprii pentru binele colectivului și al obiectivelor sale; și

stimulează și satisfac nevoile de ordin superior ale adepților lor prin procesul de conducere și misiune.

Bass a fost primul savant organizațional care a operationalizat modelul de leadership transformațional într-un instrument de măsurare. Drept urmare, mai multe studii folosesc scara sa decât oricare dintre celelalte modele propuse până în prezent. Ca atare, astăzi patru componente comportamentale alcătuiesc dimensiunile leadershipului transformațional:

carisma sau influența idealizată;

inspirația;

stimularea intelectuală; și

considerația individualizată.

spre deosebire de celelalte teorii, carisma este o componentă separată și este definită atât în ceea ce privește comportamentul liderului (cum ar fi modelarea rolului), cât și reacțiile adepților (cum ar fi încrederea, respectul și admirația pentru capacitatea liderului) (Conger, 1999b).

(Bono & LLies, 2006) a sugerat că emoțiile pozitive joacă un rol în procesul de leadership carismatic într-o literatură extinsă care leagă efectele pozitive de aceleași rezultate obținute de liderii carismatici (de exemplu, cooperarea, performanța sarcinilor, motivația, creativitatea). Scopul lor a fost de a examina efectele expresiilor emoționale pozitive ale liderilor asupra dispoziției și percepțiilor adepților. Ei au descoperit că liderii carismatici exprimă mai multe emoții pozitive decât liderii mai puțin carismatici și că expresiile emoționale pozitive ale liderilor au un efect direct asupra dispoziției adepților. Mai mult, ei au susținut că atât expresiile emoționale ale liderilor, cât și starea de spirit a adepților au avut efecte independente asupra percepțiilor privind eficacitatea conducerii și atracția față de un lider.

în primul rând, (Isen, 2004) a demonstrat că schimbarea pozitivă este asociată cu performanța sarcinilor, în special în sarcinile creative, deși aceste efecte nu sunt universale, deoarece (George & Zhou, 2002) a demonstrat că, în anumite condiții, starea de spirit pozitivă a fost asociată negativ cu creativitatea. Alte studii au legat tonul afectiv al grupului (adică.(Sy, Cote & Saavedra, 2005), îmbunătățirea cooperării și scăderea conflictului între membrii grupului (Barsade, 2002) și evaluări subiective ale performanței (Totterdel, 2000) și (Frederickson ‘ s, 2003) teoria extinsă și construită susține că emoțiile pozitive lărgesc relația dintre gândire și acțiune, ducând la creșterea noutății și explorării ideilor din partea angajaților care le experimentează. (Rousseau, 1998) a sugerat posibilitatea ca relațiile de înaltă calitate să se dezvolte chiar și atunci când sunt schimbate doar câteva resurse bine specificate și importante, cum ar fi munca grea pentru salarii mari.

în lucrarea recentă a lui (Cicero & Pierro, 2007a), au analizat faptul că leadershipul și rezultatele muncii sunt asociate proceselor de identificare socială, referindu-se atât la evoluțiile recente ale modelelor de leadership carismatic, cât și la evoluțiile recente ale analizei identității sociale aplicate la locul de muncă, de exemplu (Abrams & Hogg, 2001). Au fost efectuate două sondaje de teren pe 200 de angajați din sectorul public și privat Italian (două organizații de lucru diferite). Două chestionare au fost concepute pentru a colecta date. Acestea au inclus diferite măsuri de conducere carismatică derivate din literatură, de exemplu chestionarul de conducere carismatică Conger-Kanungo; (Conger & Kanungo, 1994b și 1998), pentru Studiul 2), o scală pentru evaluarea gradului de identificare cu grupul de lucru (Van, K. D., & Van, S. E. C. M., 2000) și câteva Scale pentru măsurarea diferitelor rezultate luate în considerare, de ex., (Măsura efortului lui Brown și Leigh, 1996) și (măsura intenției cifrei de afaceri a lui Mobley, 1977). După cum au prezis, rezultatele studiului 1 au arătat că conducerea carismatică a fost legată pozitiv de identificarea grupului de lucru, iar efortul de lucru al angajaților a fost legat pozitiv de identificarea grupului de lucru. Identificarea grupului de lucru mediază, de asemenea, relația dintre conducerea carismatică și efortul de lucru. Rezultatele studiului 2 au reprodus asocierea pozitivă dintre leadership-ul carismatic și identificarea grupului de lucru al angajaților; identificarea grupului de lucru este, de asemenea, asociată cu implicarea lor la locul de muncă, satisfacția la locul de muncă, performanța și intenția de rotație.

(Cicero & Pierro, 2007b) a recunoscut că cercetarea lor are unele limitări. Primul care a remarcat a fost că o relație de cauzalitate nu poate fi dedusă din cauza naturii secțiunii transversale a datelor, deși a fost una dintre cele mai utilizate metode în cercetarea psihologică aplicată și de teren. Ei au sugerat că investigațiile viitoare ar trebui să adopte un design experimental sau longitudinal. Un al doilea a fost reprezentat de faptul că variabilele criteriilor au fost evaluate prin măsuri de auto-raportare pe hârtie și creion, care pot reflecta percepțiile participanților mai degrabă decât realitățile obiective. Cu toate acestea, unele dintre variabilele analizate (de exemplu, identificarea grupului de lucru, intenția de rotație, implicarea locului de muncă etc. se referă exclusiv la percepțiile și sentimentele indivizilor, astfel încât doar câteva dintre aceste măsuri (de exemplu stilul de conducere și performanța) ar trebui evaluate prin comportamente reale și măsuri mai obiective pentru a fundamenta rezultatele obținute. Ei au concluzionat că rezultatele lor au lărgit cunoașterea dinamicii care poate afecta rezultatele muncii și subliniază relevanța tangibilă a proceselor de identificare socială și, în special, relevanța identificării angajaților cu grupul de lucru pentru viața organizației.

4.1.3 conceptul dintre conducerea instrumentală, transformațională și tranzacțională

cercetarea conducerii a început cu o preocupare pentru identificarea trăsăturilor de conducere, astfel încât aceasta să poată fi utilizată ca bază pentru selecția și instruirea managementului. Când relația acestor trăsături cu eficacitatea organizației s-a dovedit slabă, cercetătorii au căutat să sublinieze Comportamentele specifice de conducere, începând cu managementul participativ, iar cercetările comportamentale ulterioare privind comportamentele sociale/de sarcină și instrumentale de conducere, au dezvăluit complexitatea conducerii și au arătat inutilitatea răspunsurilor simple conform (Vasu, Stewart & Garson, 1998).

noțiunile actuale de conducere în special, perspective de conducere transformatoare vezi (Hunt, 1999b), (Lowe & Gardner, 2000) nu reușesc să abordeze funcțiile de dezvoltare strategice și orientate spre sarcini ale liderilor (denumite „conducere instrumentală” de (Antonakis & House, 2002), vezi și (Yukl, 1999). Teoretic, aceste funcții instrumentale de lider sunt esențiale pentru asigurarea performanței organizaționale și a adepților durabile. Conducerea instrumentală nu este inclusă în teoriile conducerii transformaționale (de ex., the full-range leadership theory of (Avolio, 1999), (Avolio & Bass, 1991), (Bass, 1985e), (Bass & Avolio, 1994, 1997), o omisiune care ar putea limita:

măsura în care teoria full-range este capabilă să prezică funcționarea eficientă a liderului și

înțelegerea noastră a contextelor în care diferite tipuri de de conducere sunt importante.

(Antonakis & House, 2004) a definit conducerea instrumentală ca o clasă de comportamente de lider în ceea ce privește adoptarea cunoștințelor expertului lider în vederea îndeplinirii performanței sarcinilor la nivel organizațional și de adepți, a se vedea, de asemenea (Nadler & Tushman, 1990). Conducerea instrumentală este distinctă de transformare (adică idealuri, bazate pe inspirație etc.) și conducerea tranzacțională (adică bazată pe schimb) și cuprinde două subclase de comportamente de lider. Fiecare dintre aceste subclase, la rândul său, constă din doi factori:

leadership strategic – acțiuni ale liderilor centrate pe formularea strategiei de scanare a mediului și

facilitarea activității adepților – acțiuni ale liderilor axate pe facilitarea performanței adepților.

pe de altă parte, leadershipul transformațional este asociat cu identificarea personală puternică cu liderul, crearea unei viziuni comune asupra viitorului și o relație între lideri și adepți bazată pe mult mai mult decât simplul schimb de recompense pentru conformitate. Capacitatea liderului de a articula o viziune atractivă a unui viitor posibil este un element de bază al conducerii transformaționale (Hartog & Verburg, 1997).

conducerea transformațională depășește schimbul cost-beneficiu al conducerii tranzacționale, motivând și inspirând adepții să performeze dincolo de așteptări (Bass, 1985f). După cum a subliniat (Hater & Bass, 1988), conducerea tranzacțională și transformațională contrastantă nu înseamnă că modelele nu au legătură. Burns (1978d) s-a gândit la cele două tipuri de conducere ca fiind la capetele opuse ale unui continuum. Cu toate acestea, aici urmăm (Bass, 1985g) care au văzut conducerea transformațională și tranzacțională ca dimensiuni separate. Acest punct de vedere implică faptul că liderii ar putea arăta atât comportamente tranzacționale, cât și comportamente transformaționale. Bass susține că conducerea transformațională se bazează pe conducerea tranzacțională, dar nu invers. Astfel, relațiile de înaltă calitate au mai multe în comun cu un tip de relație transformațională decât cu una pur tranzacțională (Gerstner & Day, 1997).

5.0 concluzii

fiecare dintre teoriile luate în considerare a evoluat de-a lungul timpului de către diferiți intelectuali și este încă studiată și utilizată astăzi pentru a explica modurile de comportament ale liderului (Harris, Harris & Eplion, 2007), (Yukl, 2006b), (Sagie & Koslowski, 1994). Fiecare dintre teorii ia în considerare atât efectul liderului asupra adepților, cât și interacțiunea dintre lider și adept.

conform (raportul de sinteză al realizărilor: 2003, 2008) a raportat că o măsură a influenței unei reviste asupra unui domeniu este factorul de impact și datele de citare. Pentru a calcula factorul de impact, Thomson Scientific înregistrează numărul de citări dintr-un anumit an la articole publicate în cei doi ani precedenți, împărțit la numărul de articole din aceiași ani precedenți. Pentru Leadership trimestrial, factorii de Impact (și clasarea în cadrul categoriilor de Management și Psihologie, aplicate) pentru ultimii 5 ani, după cum a raportat editorul său, Elsevier, este ilustrat în Anexa 1.

o altă măsură a impactului jurnalului este numărul de descărcări de text integral între 2003 și 2008. Numărul de descărcări pentru Leadership trimestrial a crescut, așa cum este rezumat, este prezentat în apendicele 2. Rezumatul factorului de Impact, care arată că a existat o creștere substanțială a acestui indice între 2003 și 2007, este prezentat în apendicele 3.

nu sunt de acord cu articolul (House, 1992) conform căruia ‘conducerea carismatică’ a fost un nou gen de teorie a conducerii. Pentru faptul că, în trecut și în prezent, mai multe publicații au arătat o contribuție semnificativă a cercetătorilor în studiul și practica conducerii carismatice. Cercetătorii au jucat un rol cheie în modelarea și cultivarea domeniilor conducerii și managementului pentru a genera noi cunoștințe și perspective asupra teoriilor conducerii.

Apendice

An

Factor De Impact

Rang De Management

Rang Psihologie

Apendicele 2.