organizațiile au o singură cultură?
până în prezent, am presupus că o companie are o singură cultură care este împărtășită în întreaga organizație. Cu toate acestea, este posibil să fi realizat că aceasta este o simplificare excesivă. În realitate, ar putea exista mai multe culturi în cadrul oricărei organizații date. De exemplu, persoanele care lucrează la etajul de vânzări pot experimenta o cultură diferită de cea experimentată de persoanele care lucrează în depozit. O cultură care apare în diferite departamente, ramuri sau locații geografice se numește subcultură. Subculturile pot apărea din caracteristicile personale ale angajaților și managerilor, precum și din diferitele condiții în care se desfășoară munca. În cadrul aceleiași organizații, departamentele de marketing și producție au adesea culturi diferite, astfel încât departamentul de marketing poate accentua inovativitatea, în timp ce Departamentul de producție poate avea un accent comun pe orientarea detaliilor. Într-un studiu interesant, cercetătorii au descoperit cinci subculturi diferite în cadrul unei singure organizații de poliție. Aceste subculturi diferă în funcție de nivelul de pericol implicat și de tipul de experiență de fond pe care îl dețineau indivizii, inclusiv „profesioniștii stradali care luptă împotriva criminalității” care au făcut ceea ce le-a cerut munca fără a respecta rigid protocolul și „asistenții sociali anti-militari” care au considerat că majoritatea problemelor ar putea fi rezolvate vorbind cu părțile implicate (Jermier și colab., 1991). Cercetările au arătat că percepțiile angajaților cu privire la subculturi au fost legate de angajamentul angajaților față de organizație (Lok, Westwood, & Crawford, 2005). Prin urmare, pe lângă înțelegerea valorilor organizației mai largi, managerii vor trebui să depună eforturi pentru a înțelege valorile subculturii pentru a vedea impactul acesteia asupra comportamentului și atitudinilor forței de muncă. Mai mult, ca angajat, trebuie să înțelegeți tipul de subcultură din departamentul în care veți lucra, pe lângă înțelegerea culturii generale a companiei.
uneori, o subcultură poate lua forma unei contraculturi. Definite ca valori și credințe comune care sunt în opoziție directă cu valorile culturii organizaționale mai largi (Kerr & Slocum, 2005), contraculturile sunt adesea modelate în jurul unui lider carismatic. De exemplu, în cadrul unei organizații în mare parte birocratice, o enclavă de inovație și asumare a riscurilor poate apărea într-un singur departament. O contracultură poate fi tolerată de organizație atâta timp cât aduce rezultate și contribuie pozitiv la eficacitatea organizației. Cu toate acestea, existența sa poate fi percepută ca o amenințare la adresa culturii organizaționale mai largi. În unele cazuri, acest lucru poate duce la acțiuni care ar elimina autonomia managerilor și ar elimina contracultura.
Key Takeaway
cultura poate fi înțeleasă în termeni de șapte dimensiuni diferite ale culturii, în funcție de ceea ce este cel mai accentuat în cadrul organizației. De exemplu, culturile inovatoare sunt flexibile și adaptabile și experimentează idei noi, în timp ce culturile stabile sunt previzibile, orientate spre reguli și birocratice. Culturi puternice poate fi un activ sau o datorie pentru o organizație, dar poate fi o provocare pentru a schimba. Organizațiile pot avea subculturi și contraculturi, ceea ce poate fi dificil de gestionat.
exerciții
- gândiți-vă la o organizație cu care sunteți familiarizați. Pe baza dimensiunilor OCP, cum ați caracteriza cultura sa?
- din dimensiunile culturii descrise, care Dimensiune credeți că ar duce la niveluri mai ridicate de satisfacție și retenție a angajaților? Care ar fi legat de performanța companiei?
- care sunt avantajele și dezavantajele unei culturi orientate spre rezultate?
- când birocrațiile au fost inventate pentru prima dată, au fost considerate destul de inovatoare. Credeți că diferite culturi sunt mai mult sau mai puțin eficiente în diferite momente în timp și în diferite industrii? De ce sau de ce nu?
- vă puteți imagina o utilizare eficientă a subculturilor în cadrul unei organizații?
Arogyaswamy, B., & Byles, C. M. (1987). Cultura organizațională: potriviri interne și externe. Jurnalul de Management, 13, 647-658.
Badrtalei, J., & Bates, D. L. (2007). Efectul culturilor organizaționale asupra fuziunilor și achizițiilor: cazul DaimlerChrysler. Jurnalul Internațional de Management, 24, 303-317.
Bolino, M. C., & Turnley, W. H. (2003). Mergând mile suplimentare: cultivarea și gestionarea comportamentului cetățeniei angajaților. Academia de management executiv, 17, 60-71.
Bower, J. L. (2001). Nu toate M & sunt la fel—și asta contează. Harvard Business Review, 79, 92-101.
Boyle, M. (2004, 15 Noiembrie). Dezvoltarea arestată a lui Kraft. Avere, 150, 144.
Charan, R. (2006, Aprilie). Planul Home Depot pentru schimbarea culturii. Harvard Business Review, 84, 60-70.
Chatman, J. A., & Eunyoung Cha, S. (2003). Conducând prin valorificarea culturii. California Management Review, 45, 20-34.
Chatman, J. A., & Jehn, K. A. (1991). Evaluarea relației dintre caracteristicile industriei și cultura organizațională: cât de diferit poți fi? Revista Academiei de Management, 37, 522-553.
Christie, L. (2005). Cele mai periculoase locuri de muncă din America. Sondaj: loggerii și pescarii își asumă în continuare cel mai mare risc; tinichigii înregistrează o creștere accentuată a deceselor. CNN / bani. Adus de la http://money.cnn.com/2005/08/26/pf/jobs_jeopardy/.
Conley, L. (2005, Aprilie). Fenomen Cultural. Companie Rapidă, 93, 76-77.
Copeland, M. V. (2004, Iulie). Cel mai bun Buy de vânzare mașină. Afaceri 2.0, 5, 92-102.
Deutschman, A. (2004, Decembrie). Țesătura creativității. Companie Rapidă, 89, 54-62.
Erdogan, B., Liden, R. C., & Kraimer, M. L. (2006). Justiție și schimb lider-membru: rolul moderator al culturii organizaționale. Revista Academiei de Management, 49, 395-406.
Fitch, S. (2004, 10 Mai). Perne moi și coate ascuțite. Forbes, 173, 66-78.
Ford, R. C., & Heaton, C. P. (2001). Lecții de ospitalitate care pot servi pe oricine. Dinamica Organizațională, 30, 30-47.
Greene, J., Reinhardt, A., & Lowry, T. (2004, 31 Mai). Predarea Microsoft pentru a face frumos? Săptămâna De Afaceri, 3885, 80-81.
Herman, J., & Wernle, B. (2007, 13 August). Cartea despre Bob Nardelli: condusă, solicitantă. Automotive News, 81, 42.
Hofmann, M. A. (2007, 22 Ianuarie). BP s-a trântit pentru o conducere slabă în ceea ce privește siguranța. Asigurare De Afaceri, 41, 3-26.
Hofmann, D. A., Morgeson, F. P., & Gerras ,S. J. (2003). Clima ca moderator al relației dintre schimbul lider-membru și conținutul specific cetățenie: climatul de siguranță ca exemplu. Jurnalul de Psihologie Aplicată, 88, 170-178.
Jermier, J. M., Slocum, J. W., Jr., Fry, L. W., & Gaines, J. (1991, Mai). Subculturi organizaționale într-o birocrație moale: rezistență în spatele mitului și fațadei unei culturi oficiale. Știința Organizației, 2, 170-194.
Kerr, J., & Slocum, J. W., Jr. (2005). Gestionarea culturii corporative prin sisteme de recompensare. Academia de management executiv, 19, 130-138.
Kolesnikov-Jessop, S. (2005, Noiembrie). Patru sezoane Singapore: topuri în Asia. Investitor Instituțional, 39, 103-104.
Kuehner-Herbert, K. (2003, 20 Iunie). Stilul de ramură neortodox devine mai mult la Umpqua. Bancher American, 168, 5.
Lok, P., Westwood, R., & Crawford, J. (2005). Percepțiile subculturii organizaționale și semnificația lor pentru angajamentul organizațional. Psihologie Aplicată: O Revizuire Internațională, 54, 490-514.
Markels, A. (2007, 23 Aprilie). Dishing – l în stil. U. S. Știri & Raport Mondial, 142, 52-55.
Mile, S. J., & Mangold, G. (2005). Poziționarea Southwest Airlines prin branding angajat. Orizonturi De Afaceri, 48, 535-545.
Morris, B., Burke, D., & Neering, P. (2006, 23 Ianuarie). Cel mai bun loc pentru a lucra acum. Avere, 153, 78-86.
secretele motivației celor mai buni 100 de angajatori. (2003, octombrie). HR Focus, 80, 1-15.
Nohria, N., Joyce, W., & Roberson, B. (2003, Iulie). Ce funcționează cu adevărat. Harvard Business Review, 81, 42-52.
O ‘ Reilly, C. A., III, Chatman, J. A., & Caldwell, D. F. (1991). Oamenii și cultura organizațională: o abordare comparativă a profilului pentru evaluarea potrivirii persoană-organizație. Revista Academiei de Management, 34, 487-516.
Probst, G., & Raisch, S. (2005). Criza organizațională: logica eșecului. Academia de management executiv, 19, 90-105.
Schlender, B. (1998, 22 Iunie). Cruciada lui Gates. Avere, 137, 30-32.
Schlender, B. (2007, 10 Decembrie). Bill Gates. Avere, 156, 54.
Schneider, B., Salvaggio, A., & Subirats, M. (2002). Puterea climatică: O nouă direcție pentru cercetarea climatică. Jurnalul de Psihologie Aplicată, 87, 220-229.
Sheridan, J. (1992). Cultura organizațională și păstrarea angajaților. Revista Academiei de Management, 35, 1036-1056.
Smith, S. (2007, Noiembrie). Siguranța este electrică la M. B. Herzog. Riscuri Profesionale, 69, 42.
Sorensen, J. B. (2002). Puterea culturii corporative și fiabilitatea performanței firmei. Științe Administrative Trimestriale, 47, 70-91.
Tennissen, M. (2007, 19 Decembrie). Al doilea proces BP se încheie mai devreme cu decontare. Record De Sud-Est Texas.
Thompson, J. (2005, Septembrie). Timpul pe care îl pierdem. Managementul astăzi, PP. 44-47.
Thompson, S. (2006, 18 Septembrie). Kraft CEO critică compania, personalul de marketing ornamente. Vârsta Publicității, 76, 3-62.
Weber, G. (2005, Februarie). Păstrarea contra-culturii. Managementul Forței De Muncă, 84, 28-34.
Westrum, R. (2004, August). Creșterea numărului de paznici la centralele nucleare. Analiza Riscurilor: Un Jurnal Internațional, 24, 959-961.