munca în echipă nu este cu adevărat munca în echipă decât dacă Echipa funcționează efectiv. Pare destul de simplu, dar în practică, munca în echipă eficientă este greu. Uită-te în jurul propriei organizații, există o echipă care sare imediat ca exemplu strălucitor de muncă în echipă excelentă? Sper că răspunsul este da, dar este probabil nu.
și totuși, munca în echipă domină o mare parte din munca depusă în organizațiile de astăzi. Într-un studiu publicat în Harvard Business Review, aflăm că „în ultimele două decenii, timpul petrecut de manageri și angajați în activități de colaborare a crescut cu 50% sau mai mult.”În plus, angajații petrec aproximativ 80% din ziua lor de lucru comunicând sau interacționând cu colegii pentru activități legate de muncă.
din moment ce petrecem atât de mult timp colaborând cu alții, nu este critic atunci, ca indivizi, știm cum să îmbunătățim munca în echipă?
aceasta începe cu înțelegerea provocărilor muncii în echipă. Pe măsură ce am început să cercetez acest subiect, am descoperit că lista provocărilor este lungă. Dar, există o temă comună: conexiunea pe care oamenii o simt la locul de muncă și la echipele cu care lucrează. Echipele eșuează atunci când conexiunea eșuează.
imperativul pentru conexiune începe ca una dintre nevoile noastre umane de bază. Brene Brown, profesor la Universitatea din Houston Graduate College of Social Work, explică:
„un sentiment profund de iubire și apartenență este o nevoie irezistibilă a tuturor oamenilor. Suntem conectați biologic, cognitiv, fizic și spiritual să iubim, să fim iubiți și să aparținem. Când aceste nevoi nu sunt satisfăcute, nu funcționăm așa cum am fost meniți. Ne rupem. Ne destrămăm. Am amorțit. Suferim. Îi rănim pe alții. Ne îmbolnăvim.”
acest lucru se extinde în mediul nostru de lucru și în tipurile de conexiuni pe care le dorim să avem succes, împlinite, hrănite, apreciate—și da, chiar iubite—la locul de muncă. Când ne lipsește această legătură cu colegii, managerii și liderii noștri, munca este mai grea și mai puțin satisfăcătoare. Toate rezultatele toxice pe care Brown le descrie mai sus în conexiunile personale rupte se pot manifesta și la locul de muncă. Nu există câștigători în acest scenariu, cel puțin dintre toți indivizii, ceea ce înseamnă că și echipele devin rupte.
să trecem mai departe. Iată cinci provocări care amenință echipele conectate și un sfat practic pentru a cuceri fiecare dintre ele.
5 provocări ale muncii în echipă (și cum să le depășim)
construirea încrederii
încrederea este un element cheie al tuturor relațiilor și este deosebit de important în Echipe. Lipsa de încredere poate distruge o echipă, deoarece amenință productivitatea, creează o cultură toxică și oprește comunicarea. De asemenea, îi motivează pe membrii echipei, ceea ce afectează în cele din urmă linia de jos a afacerii dvs.
dacă nu sunteți convins că încrederea are un rol important de jucat în munca în echipă, îndreptați-vă atenția asupra cercetărilor ample privind munca în echipă din proiectul Aristotel al Google. Încrederea s-a dovedit a fi o cerință cheie pentru echipa perfectă.
mediile de înaltă încredere ajută oamenii să aibă experiențe mai bune, deoarece se simt în siguranță și conectați cu ceilalți. Cercetarea definitivă a lui Amy Edmondson leagă încrederea de siguranța psihologică: „Descrie un climat de echipă caracterizat de încredere interpersonală și respect reciproc în care oamenii se simt confortabil fiind ei înșiși.”
„proiectul Aristotel este un memento că atunci când companiile încearcă să optimizeze totul, uneori este ușor să uităm că succesul este adesea construit pe experiențe—cum ar fi interacțiunile emoționale și conversațiile complicate și discuțiile despre cine vrem să fim și cum ne fac colegii de echipă să ne simțim—care nu pot fi cu adevărat optimizate.”
concluzia este că echipele sunt formate din oameni. Și încrederea este un factor major în interacțiunea umană de succes. Dar, încrederea nu este ceva care poate fi proiectat sau optimizat, cum ar fi procesele sau formulele. Încrederea este legată de emoții și câștigată în timp. De asemenea, este esențial să dezvolți legături puternice cu cei din jurul tău—la locul de muncă și nu numai.
proximitate fizică
echipele (și organizațiile) vin astăzi în toate formele și dimensiunile. În plus față de sprijinirea nenumăratelor structuri și moduri de lucru, tehnologia a avansat modul în care echipele dispersate pot lucra împreună.
cu toate acestea, cercetările sugerează că, deși munca la distanță este posibilă din punct de vedere fizic, nu este modalitatea optimă de implicare a echipelor: „chiar și cu toată tehnologia disponibilă astăzi, echipele lucrează mai bine împreună și fac mai mult atunci când membrii sunt în imediata apropiere fizică. Dacă o echipă trebuie să fie virtuală, ar trebui să aibă întâlniri periodice în persoană.”
de ce este asta? Omul de știință Matthew Lieberman susține că nevoia noastră de a ne conecta este la fel de fundamentală ca și nevoia noastră de hrană și apă: „de-a lungul multor studii asupra mamiferelor, de la cele mai mici rozătoare până la noi, oamenii, datele sugerează că suntem profund modelați de mediul nostru social și că suferim foarte mult atunci când legăturile noastre sociale sunt amenințate sau întrerupte.”
pentru ca mediul social la locul de muncă să prospere, conexiunea cu colegii de echipă este esențială. Acest lucru poate fi sub forma diferitelor tipuri de conversații și interacțiuni, mai ales în persoană. Schimburile față în față permit participanților să experimenteze întreaga gamă de comunicare, inclusiv indicii non-verbale, limbajul corpului și influențele mediului.
condiții optime
mulți dintre noi operează în medii de lucru rapide, unde schimbarea este constantă. Este greu să ținem pasul cu munca, cu atât mai puțin să ne mișcăm echipele înainte în fața acestei perturbări. Cu toate acestea, există condiții optime care ajută echipele să fie coezive, agile și productive, în ciuda dificultăților generate de ritm și schimbare.
Elaine Pulakos consideră că există trei mecanisme de coping de care organizațiile (și echipele) au nevoie pentru a funcționa eficient: adaptabilitate, rezistență și agilitate (ara). Ea scrie:
„pentru a avea succes, echipele integrate, inter-funcționale, care fac succesul să se întâmple, trebuie să funcționeze într-un climat organizațional caracterizat de valorile ARA. Acestea includ autenticitatea, încrederea, flexibilitatea, împuternicirea și colaborarea—caracteristici esențiale pentru ca echipele să gestioneze cu succes schimbările perturbatoare și rapide.”
centrul acestor valori ARA este conexiunea individuală – cu alți membri ai echipei, cu organizația și cu scopul (mai multe despre asta mai târziu în acest articol). Aș susține că organizațiile care pun accentul pe aceste tipuri de conexiuni sunt mai stabile și mai adaptabile.
Harvard Business Review a studiat șapte organizații vechi de 100 de ani, inclusiv NASA (inițial parte a Armatei SUA), New Zealand All Blacks și Eton College. „În timp ce își stabilizează nucleul, Centenarii mențin valuri de perturbări care se prăbușesc la marginea lor—pentru a rămâne proaspeți și pentru a se îmbunătăți.”Aceste organizații nu evită schimbarea; ele creează pur și simplu condițiile interne, similare valorilor ara susținute de Pulakos, pentru a triumfa asupra schimbării, în mod repetat.
ei fac acest lucru cu precizie, concentrându-se pe importanța conexiunii: la societate (și cum se schimbă), la tipurile de lideri pe care îi numesc și la natura muncii în echipă pe care o îmbrățișează (împingând constant să se îmbunătățească și să modifice neobosit). Toate acestea au impact asupra performanței echipelor lor și asupra succesului pe care îl obțin împreună.
membru al echipei conștiința de sine
dacă ați lucrat într-o echipă, ați simțit probabil frustrarea de a lucra cu cineva care demonstrează trăsăturile conștiinței de sine scăzute: rezistent la feedback, îi învinovățește pe alții pentru eșec, pare să știe totul, ia credit nejustificat și lista continuă.
aceste trăsături sunt mai frecvente decât ai crede. Un studiu recent realizat de Harvard Business Review a constatat că ” deși 95% dintre oameni cred că sunt conștienți de sine, doar 10-15% sunt de fapt.”Au.
se înrăutățește: „colegii care nu sunt conștienți de sine nu sunt doar frustranți; pot reduce șansele de succes ale unei echipe la jumătate. Conform cercetărilor noastre, alte consecințe ale colaborării cu colegii care nu știu includ stresul crescut, motivația scăzută și o probabilitate mai mare de a părăsi locul de muncă.”
este evident că conștiința de sine scăzută este dușmanul chiar și al celei mai calde lucrări în echipă (ca să nu mai vorbim de sănătatea organizației). Cu conștiința de sine scăzută vine conexiunea emoțională scăzută cu ceilalți, cu echipele și cu organizația însăși. Poate că această problemă este parțial de vină pentru ratele de implicare abisale care pătrund în organizații (și au făcut-o de ani de zile, fără remediu).
dacă am crește conștiința de sine individuală, am îmbunătăți calitatea conexiunilor care se desfășoară în organizații, ducând la modalități mai bune de a lucra împreună-și, în cele din urmă, la niveluri îmbunătățite de implicare.
lipsa scopului
dacă mă gândesc la echipele cu care mi-a plăcut cel mai puțin să lucrez sau chiar m-am străduit să fac parte, este de obicei pentru că mi-a fost greu să înțeleg sau să stau în spatele scopului echipei. Mă îndoiesc că sunt singur în asta. Este greu să faci cea mai bună muncă atunci când nu știi de ce o faci. Cu atât mai mult atunci când această muncă implică lucrul cu ceilalți.
când îți lipsește scopul echipei, nu ai nici un motiv convingător să te conectezi cu colegii de echipă. Este mai probabil să faceți pur și simplu ceea ce este necesar, fără niciun efort discreționar pentru a construi echipa dincolo de muncă.
Kimber Lockhart spune perfect: „un sentiment al scopului este o înțelegere profundă a motivelor din spatele eforturilor noastre și o dorință de a turna timp și energie, deoarece acest scop rezonează cu impactul pe care am dori să-l facem asupra lumii.”
spre deosebire de experiențele slabe ale echipei pe care le-am avut, lucrul în echipă cel mai satisfăcător s-a întâmplat în Echipe în care scopul era clar și membrii echipei erau aliniați. Când te afli în această situație, nu simți că lucrezi. În schimb, este revigorant, satisfăcător și antrenant.
concluzie
munca în echipă este dificilă. Pe măsură ce mediile noastre de lucru devin și mai complexe, la fel și munca în echipă. Cu toate acestea, dacă ne concentrăm asupra a ceea ce arată conexiunea la fiecare nivel în echipe și în organizație în general, putem începe să abordăm provocările de încredere, proximitate, condiții optime, conștiință de sine și scop în Echipe. Începe cu recunoașterea importanței individului și a modului în care se simt conectați la locul de muncă.