czy organizacje mają jedną kulturę?
do tej pory założyliśmy, że firma ma jedną kulturę, która jest wspólna dla całej organizacji. Być może jednak zdałeś sobie sprawę, że jest to zbyt duże uproszczenie. W rzeczywistości w danej organizacji może istnieć wiele kultur. Na przykład osoby pracujące na hali sprzedaży mogą doświadczyć innej kultury niż ta doświadczana przez osoby pracujące w magazynie. Kultura, która wyłania się w różnych działach, gałęziach lub lokalizacjach geograficznych, nazywana jest subkulturą. Subkultury mogą wynikać z osobistych cech pracowników i menedżerów, a także różnych warunków, w których wykonywana jest praca. W ramach tej samej organizacji, Dział Marketingu i produkcji często mają różne kultury, takie, że Dział marketingu może podkreślać innowacyjność, podczas gdy dział produkcji może mieć wspólny nacisk na orientację na szczegóły. W ciekawym badaniu naukowcy odkryli pięć różnych subkultur w ramach jednej organizacji policyjnej. Subkultury te różniły się w zależności od poziomu niebezpieczeństwa i rodzaju doświadczenia w tle osób posiadanych, w tym „zwalczających przestępczość specjalistów ulicznych”, którzy zrobili to, czego wymagała ich praca bez sztywnego przestrzegania protokołu i” antywojennych pracowników socjalnych”, którzy czuli, że większość problemów można rozwiązać, rozmawiając z zaangażowanymi stronami (Jermier et al., 1991). Badania wykazały, że postrzeganie subkultur przez pracowników było związane z zaangażowaniem pracowników w organizację (Lok, Westwood, & Crawford, 2005). Dlatego, oprócz zrozumienia szerszych wartości organizacji, menedżerowie będą musieli podjąć wysiłek, aby zrozumieć wartości subkultury, aby zobaczyć jej wpływ na zachowania i postawy pracowników. Ponadto, jako pracownik, musisz zrozumieć rodzaj subkultury w dziale, w którym będziesz pracować, oprócz zrozumienia ogólnej kultury firmy.
czasami subkultura może przybrać formę kontrkultury. Definiowane jako wspólne wartości i przekonania, które są w bezpośredniej opozycji do wartości szerszej kultury organizacyjnej (Kerr & Slocum, 2005), kontrkultury są często kształtowane wokół charyzmatycznego lidera. Na przykład w ramach organizacji w dużej mierze biurokratycznej enklawa innowacyjności i podejmowania ryzyka może pojawić się w ramach jednego działu. Kontrkultura może być tolerowana przez organizację, o ile przynosi efekty i przyczynia się pozytywnie do efektywności organizacji. Jednak jego istnienie może być postrzegane jako zagrożenie dla szerszej kultury organizacyjnej. W niektórych przypadkach może to prowadzić do działań, które odebrałyby autonomię menedżerom i wyeliminowałyby kontrkulturę.
kluczowe znaczenie
kultura może być rozumiana w kategoriach siedmiu różnych wymiarów kultury, w zależności od tego, co jest najbardziej podkreślone w organizacji. Na przykład, kultury innowacyjne są elastyczne i elastyczne, eksperymentują z nowymi pomysłami, podczas gdy Kultury stabilne są przewidywalne, zorientowane na reguły i biurokratyczne. Silne kultury mogą być atutem lub zobowiązaniem dla organizacji, ale mogą być wyzwaniem do zmiany. Organizacje mogą mieć subkultury i kontrkultury, które mogą być trudne do zarządzania.
ćwiczenia
- pomyśl o organizacji, którą znasz. W oparciu o wymiary OCP, jak scharakteryzowałbyś jego kulturę?
- poza opisanymi wymiarami Kultury, jaki wymiar Twoim zdaniem doprowadziłby do wyższego poziomu satysfakcji i utrzymania pracowników? Który byłby związany z wynikami firmy?
- jakie są plusy i minusy Kultury zorientowanej na wynik?
- kiedy wymyślono biurokrację, uznano ją za dość innowacyjną. Czy uważasz, że różne kultury są mniej lub bardziej skuteczne w różnych momentach i branżach? Dlaczego lub dlaczego nie?
- czy potrafisz sobie wyobrazić efektywne wykorzystanie subkultur w organizacji?
Arogyaswamy, B., & Byles, C. M. (1987). Kultura organizacyjna: dopasowanie Wewnętrzne i zewnętrzne. Dz. U. Nr 13, poz. 647-658.
Badrtalei, J., & Wpływ kultur organizacyjnych na fuzje i przejęcia: przypadek Daimlerchryslera. International Journal of Management, 24, 303-317.
Bolino, M. C., & Turnley, W. H. (2003). Idąc o krok dalej: kultywowanie zachowań obywatelskich pracowników i zarządzanie nimi. Akademia Zarządzania Executive, 17, 60-71.
Bower, J. L. (2001). Nie wszystkie M& są podobne—i to ma znaczenie. Harvard Business Review, 79, 92-101
Kraft ’ s arrested development. Fortuna, 150, 144.
Charan, R. (2006, Kwiecień). Home Depot ’ s blueprint for culture change. Harvard Business Review, 84, 60-70.
Chatman, J. A., & Eunyoung Cha, S. (2003). Prowadzenie poprzez wykorzystanie Kultury. California Management Review, 45, 20-34.
Chatman, J. A., & Jehn, K. A. (1991). Ocena zależności między charakterystyką branży a kulturą organizacyjną: jak różnisz się od siebie? Academy of Management Journal, 37, 522-553.
Najniebezpieczniejsze zawody Ameryki. Ankieta: drwale I RYBACY nadal podejmują największe ryzyko; dekarze odnotowują gwałtowny wzrost liczby ofiar śmiertelnych. CNN / Money. Pobrano z http://money.cnn.com/2005/08/26/pf/jobs_jeopardy/.
Conley, L. (2005, April). Fenomen kulturowy. Fast Company, 93, 76-77.
Copeland, M. V. (2004, Lipiec). Maszyna sprzedająca Best Buy. Biznesowa 2.0, 5, 92-102
Tkanina kreatywności. Fast Company, 89, 54-62.
Wymiar sprawiedliwości i wymiana lider-członek: moderowana rola kultury organizacyjnej. Academy of Management Journal, 49, 395-406.
Miękkie poduszki i ostre łokcie. Forbes, 173, 66-78.
Ford, R. C., & Heaton, C. P. (2001). Lekcje gościnności, które mogą służyć każdemu. Dynamika Organizacji, 30, 30-47.
Greene, J., Reinhardt, A., & Lowry, T. (2004, May 31). Uczymy Microsoftu, żeby był miły? Business Week, 3885, 80-81.
Herman, J., & Wernle, B. (2007, 13 Sierpnia). Książka o Bobie Nardelli: napędzany, wymagający. Wiadomości Motoryzacyjne, 81, 42.
Hofmann, M. A. (2007, 22 Stycznia). BP zatrzasnął za słabe przywództwo w zakresie bezpieczeństwa. Ubezpieczenia Biznesowe, 41, 3-26.
Hofmann, D. A., Morgeson, F. P., & Gerras, S. J. (2003). Klimat jako moderator relacji między wymianą leader-member a obywatelstwem specyficznym dla treści: klimat bezpieczeństwa jako przykład. Journal of Applied Psychology, 88, 170-178.
Jermier, J. M., Slocum, J. W., Jr., Fry, L. W., & Gaines, J. (1991, May). Subkultury organizacyjne w miękkiej biurokracji: opór za mitem i fasadą oficjalnej Kultury. Organization Science, 2, 170-194.
Kerr, J., & Slocum, J. W., Jr. (2005). Zarządzanie kulturą korporacyjną poprzez systemy nagród. Akademia Zarządzania Executive, 19, 130-138.
Kolesnikov-Jessop, S. (2005, Listopad). Four Seasons Singapore: Topy w Azji. Inwestor Instytucjonalny, 39, 103-104.
Kuehner-Herbert, K. (2003, 20 Czerwca). Niekonwencjonalny styl gałęzi staje się bardziej na Umpqua. Amerykański Bankier, 168, 5.
Lok, P., Westwood, R., & Crawford, J. (2005). Postrzeganie subkultury organizacyjnej i jej znaczenie dla zaangażowania organizacyjnego. Applied Psychology: An International Review, 54, 490-514.
Markels, A. (2007, 23 Kwietnia). W dobrym stylu. USA Wiadomości & Raport Światowy, 142, 52-55.
Miles, S. J., & Mangold, G. (2005). Pozycjonowanie Southwest Airlines poprzez employee branding. Business Horizons, 48, 535-545.
Morris, B., Burke, D., & Neering, P. (2006, Styczeń 23). Najlepsze miejsce do pracy. Fortuna, 153, 78-86.
sekrety motywacji 100 najlepszych pracodawców. (2003, październik). HR Focus, 80, 1-15.
Nohria, N., Joyce, W., & Roberson, B. (2003, Lipiec). Co naprawdę działa. Harvard Business Review, 81, 42-52.
O ’ Reilly, C. A., III, Chatman, J. A., & Ludzie i kultura organizacyjna: porównanie profilu podejścia do oceny dopasowania osoby do organizacji. Academy of Management Journal, 34, 487-516.
Probst, G., & Raisch, S. (2005). Kryzys organizacyjny: logika porażki. Akademia Zarządzania Executive 19, 90-105
Schlender, B. (1998, 22 Czerwca). Krucjata Gatesa. Fortuna, 137, 30-32.
Schlender, B. (2007, December 10). Bill Gates. Fortuna, 156, 54.
Schneider, B., Salvaggio, A., & Subirats, M. (2002). Siła klimatu: Nowy kierunek badań nad klimatem. Journal of Applied Psychology, 87, 220-229.
Kultura organizacyjna i utrzymanie pracowników. Academy of Management Journal, 35, 1036-1056.
Smith, S. (2007, Listopad). Bezpieczeństwo jest elektryczne w M. B. Herzog. Zagrożenia Zawodowe, 69, 42.
Sorensen, J. B. (2002). Siła kultury korporacyjnej i niezawodność działania firmy. Administrative Science Quarterly, 47, 70-91.
Tennissen, M. (2007, December 19). Drugi proces BP kończy się wcześniej ugodą. Rekord Południowo-Wschodniego Teksasu.
Thompson, J. (2005, Wrzesień). Czas, który marnujemy. Zarządzanie dzisiaj, S. 44-47.
Thompson, S. (2006, September 18). Kraft CEO uderza firmę, przycina pracowników marketingu. Advertising Age, 76, 3-62.
Weber, G. (2005, Luty). Zachowanie kontrkultury. Workforce Management, 84, 28-34.
Westrum, R. (2004, Sierpień). Zwiększenie liczby strażników w elektrowniach jądrowych. Risk Analysis: An International Journal, 24, 959-961.