Seria Women in Energy jest wspólnym projektem USEA i USAID, który został opracowany w ramach Usea ’ s Engendering Utilities Partnership, programu finansowanego przez USAID w celu poprawy polityki płci i wyników płci w swoich organizacjach.
co miesiąc przedstawiamy kobietę, która wykazała się wzorowym przywództwem. Chcemy zaprezentować Twoją historię w tym miesiącu. Kobiety wśród was pochodzą z różnych środowisk i pełnią różne role, a także wnoszą ze sobą unikalną perspektywę równości płci w sektorze energetycznym.
Cheryl A. LaFleur jest uznanym w kraju liderem w dziedzinie energii. Jest wybitnym gościem w Columbia University Center na temat globalnej polityki energetycznej, koncentrując się przede wszystkim na adaptacji sektora elektrycznego i gazu ziemnego do wyzwań związanych ze zmianami klimatycznymi. LaFleur zasiada również w Radzie Dyrektorów ISO New England, niezależnej organizacji non-profit, która planuje i zarządza systemem elektroenergetycznym oraz administruje hurtowymi rynkami energii elektrycznej w regionie Nowej Anglii.
wcześniej LaFleur był jednym z najdłużej działających komisarzy w Federalnej Komisji Regulacji Energetyki (FERC). nominowany przez prezydenta Obamę w 2010 i 2014, pełnił tę funkcję do sierpnia 2019. W latach 2014-2015 pełniła funkcję przewodniczącego, a w latach 2013-2014 i 2017 pełniąc obowiązki prezesa. Z powodzeniem przeszła prawie dekadę zmian w krajowym przemyśle energetycznym, energetyce i przywództwie politycznym, pomagając FERC skutecznie reagować na główne wyzwania i możliwości energetyczne w sektorach elektrycznym, gazowym i naftowym.
LaFleur pomógł przewodzić pracom FERC w dostosowaniu krajowych rynków energii i infrastruktury do bieżących zmian w Koszyku zasobów krajowych ze względu na wzrost gazu i odnawialnych źródeł energii oraz zmieniające się cele klimatyczne i środowiskowe. Odegrała również wiodącą rolę w działaniach FERC na rzecz zapewnienia niezawodności i bezpieczeństwa sieci energetycznej w odpowiedzi na pojawiające się zagrożenia bezpieczeństwa.
wcześniej w swojej karierze Lafleur miała ponad 20-letnie doświadczenie jako lider w branży elektrycznej i gazowej. Była wiceprezesem wykonawczym
i p. o. dyrektora generalnego National Grid USA, odpowiedzialnym za dostawy energii elektrycznej do 3,4 miliona klientów na północnym wschodzie. Kierowała dużymi wysiłkami na rzecz poprawy niezawodności i bezpieczeństwa pracowników oraz prowadziła wielokrotnie nagradzane programy ochrony i reagowania na zapotrzebowanie dla klientów.
LaFleur był członkiem zarządu i dyrektorem organizacji non-profit i jest częstym mówcą na temat energii i przywództwa. Carnot Prize for leadership in energy policy, Vanguard Award for leadership on energy market issues, a Bipartisan Congressional Award for leadership in addressing emerging hazards to the grid. Karierę rozpoczęła jako adwokat w firmie Ropes and Gray w Bostonie. Ukończyła studia prawnicze na Harvardzie i licencjat z Princeton University.
*USEA nie zmienia treści odpowiedzi od kobiet. Odpowiedzi są ich własne.
Women in Energy Interview Questions
jak twoja ścieżka edukacji i Kariery doprowadziła cię do tego, gdzie jesteś teraz?
” miałem tylko trzy długoterminowe prace w mojej karierze, a każda z nich budowała się na sobie, choć czasami w nieoczekiwany sposób. Po uzyskaniu wykształcenia prawniczego przez osiem lat pracowałam w kancelarii prawniczej. Stamtąd dostałem pracę na pół etatu jako prawnik w firmie elektrycznej (New England Electric System, teraz National Grid), gdy moje dzieci były małe. Szybko przekonałam się, że uwielbiam pracować nad kwestiami energetycznymi. Skończyłem pozostając 21 lat, na stanowiskach prawnych i kierowniczych o rosnącej odpowiedzialności. To doświadczenie zawodowe dało mi możliwość ubiegania się o nominację na komisarza FERC, co było nieoczekiwaną szansą, która doprowadziła do dziewięciu niesamowitych lat pracy w Komisji. Od momentu odejścia z FERC pracuję w zarządzie i na stanowiskach akademickich, w tym w zarządzie ISO-New England, a ostatnio jako fellow w Columbia University Center on Global Energy Policy.”
czy w trakcie swojej kariery byłeś świadkiem zmian w sektorze, które wprowadziły więcej kobiet na stanowiska kierownicze?
” zdecydowanie widziałem więcej kobiet we wszystkich częściach sektora energetycznego niż na początku mojej kariery, a wraz z tą masą krytyczną nastąpił stopniowy wzrost liczby kobiet na stanowiskach kierowniczych. Jedna szczególna zmiana, którą zaobserwowałem, dotyczy dziedzin, z których czerpie się przywódców. Kiedy zaczynałem pracę w energetyce w latach 80., wydawało się, że większość starszych liderów pochodzi z dziedzin inżynierii lub techniki, które były wtedy prawie wyłącznie męskie. Ostatnio, biorąc pod uwagę zmiany i wyzwania w branży, zaobserwowałem więcej liderów pochodzących z organizacji regulacyjnych i prawnych w firmach, które mają zwykle większą liczbę kobiet. Wierzę, że ten trend przyczynił się do zwiększenia szans kobiet na wzrost w ich organizacjach.”
Technologia przekształca tradycyjny model biznesowy w bardziej nowoczesną interaktywną siatkę. Niektóre narzędzia postrzegają tę transformację jako okazję do skupienia się na zarządzaniu zmianami i różnorodności. Badania dostarczają przekonujących dowodów na to, że integracja i różnorodność odblokowują innowacje i napędzają lepsze wyniki biznesowe. Co, jeśli w ogóle, Twoja organizacja robi, aby przyciągnąć, utrzymać i promować więcej kobiet na stanowiskach kierowniczych, aby zareagować na dramatyczną transformację w branży?
” ponieważ nie jestem obecnie w jednej organizacji, będę mówił o tym, co widziałem w pracy w trakcie mojej kariery, szczególnie podczas mojego czasu w FERC i na moich obecnych stanowiskach w ISO-New England i Columbia. Najskuteczniejsze strategie jakie widziałem to:
1. Przede wszystkim umieść kobiety w pozycjach, do których są zdolne. Nic nie mówi bardziej głośno o trosce organizacji o różnorodność płci (lub jakikolwiek inny aspekt różnorodności) niż ludzie, których faktycznie promują. Każda starsza kobieta jest wzorem dla innych.
2. Aby osiągnąć numer 1, Rekrutuj i utrzymuj masę krytyczną utalentowanych kobiet i aktywnie je rozwijaj, w tym dając im możliwości uczenia się w różnych częściach organizacji. Miałem wielkie szczęście mieć mentora na początku mojej kariery, Johna Rowe 'a (ówczesnego dyrektora generalnego New England Electric System), który stworzył mi możliwości przeniesienia się do różnych miejsc pracy w firmie. Mawiał: „nigdy nie bój się dać szansy komuś, kto Twoim zdaniem może wykonać pracę”, nawet jeśli nie jest to oczywisty wybór. Starałem się stosować te słowa, wybierając ludzi na stanowiska i wielokrotnie powtarzałem je innym.
3. Ustanowienie polityki wsparcia dla pracujących rodziców, w tym kobiet, i starają się realizować je w duchu, jak również w prawie. W moim pokoleniu wiele utalentowanych kobiet zaczynało karierę na wysokich stanowiskach, a potem spadło z drabiny, gdy próbowały poruszać się w wieku rozrodczym.
4. Stwarzaj kobietom w całej organizacji możliwości poznawania się i uczenia się od siebie nawzajem, w tym poprzez grupy affinity lub networking. Jest to szczególnie ważne dla kobiet, które mogą być w części organizacji bez wielu koleżanek i kolegów. Jest to inny sposób osiągnięcia masy krytycznej.
5. Pamiętaj o subtelnych lub symbolicznych wiadomościach, które wysyłasz. Na przykład Postaraj się, aby panele lub składy mówców podczas wydarzeń wewnętrznych i zewnętrznych obejmowały różne grupy mówców. Jeśli wydaje się to niemożliwe, zadaj sobie pytanie, dlaczego i podwoić swoje wysiłki na rzecz rozwoju różnych grup roboczych.”
czy utalentowane kobiety w Twojej organizacji są na najwyższych stanowiskach kierowniczych? Dlaczego/dlaczego nie?
” widziałem wyraźny wzrost kobiet na wyższych stanowiskach we wszystkich organizacjach, z którymi jestem związany, i starałem się do tego zachęcać, na przykład kiedy byłem przewodniczącym w FERC. Jest to jednak zdecydowanie praca w toku niemal wszędzie. Czasami niepokoi mnie fakt, że miejsca pracy są o wiele bardziej zróżnicowane niż kiedyś, i mamy tak wiele innych kwestii do przemyślenia, że my jako społeczeństwo nie będziemy odczuwać potrzeby dalszego naciskania na różnorodność płci. Dopóki nie wejdziemy do grupy starszych liderów z całego sektora energetycznego i wygląda na to, że społeczność w ogóle, nie jesteśmy ” tam ” jeszcze.”
firmy, które akceptują różnorodność, przewyższają swoich konkurentów. Jakie programy różnorodności ma Twoja organizacja, aby mentorować przyszłe liderki kobiet? W jaki sposób Twoja organizacja mierzy i raportuje różnorodność płci? Czy dane są publicznie dostępne?
„wiem, że ISO-New England, gdzie mam zaszczyt być w zarządzie, ciężko pracowała, aby wdrożyć programy i wysiłki na rzecz rekrutacji i rozwoju zróżnicowanej siły roboczej, w tym kobiet. Wysiłki te obejmują przykłady kroków opisanych powyżej. Organizacja wprowadziła również zewnętrznego konsultanta, aby upewnić się, że uczą się z udanych programów w innych organizacjach, uruchomiła Radę ds. różnorodności i Integracji oraz grupy fokusowe dla kobiet i aktywnie uczestniczyła w zewnętrznych grupach wspierających kobiety w energetyce. W Columbia Center on Global Energy Policy, do którego właśnie dołączyłam, ich program Women in Energy pracuje nad połączeniem i rozwojem kobiet w przemyśle energetycznym i nie mogę się doczekać, kiedy będę częścią ich wysiłków.”
na jakich działaniach należy skoncentrować sektor energii i energii elektrycznej, aby przyspieszyć zmiany, zwiększyć różnorodność i wspierać lepszą równowagę płci w zarządzie?
” oprócz punktów, które wymieniłem w odpowiedzi na pytanie 3 powyżej, dodałbym konieczność zaangażowania się w społeczność edukacyjną, rozwijania i rekrutacji zróżnicowanej grupy przyszłych liderów. Podczas gdy wielu z mojego pokolenia, podobnie jak ja, podjęło karierę energetyczną, dziś więcej młodych ludzi aktywnie stara się pracować w dziedzinie energii i środowiska w przyszłości. Musimy zachęcać do tego i mieć pewność, że otrzymują oni podstawy, których potrzebują, aby odnieść sukces. Biorąc pod uwagę wszystkie wyzwania związane z energią i klimatem, przed którymi stoimy, potrzebujemy najlepszych i najzdolniejszych z następnego pokolenia pracujących nad nimi i nie możemy pozostawić po sobie żadnej części tego pokolenia.”