Koncepcja charyzmatycznej teorii przywództwa

nauka o przywództwie była ważna dla ludzi od zarania cywilizacji, koncepcja przywództwa; przywódca i naśladowca byli reprezentowani w egipskich hieroglifach napisanych 5000 lat temu. Między 400 A 300 p. n. e.greccy filozofowie Platon i Arystoteles pisali o przywództwie i wymaganiach, cechach i edukacji przywódców (Paul, et al. 2002). Przywództwo jest kluczowe dla ludzkiej kondycji (Wren, 1995) i okazało się ważne dla wszystkich społeczeństw, chociaż określone wzorce zachowań różnią się w zależności od kultury (Bass, 1990).

teorie przywództwa ewoluowały w ostatnim stuleciu do tego stopnia, że zaczęły być podstawą modeli, które dokładnie opisują działania liderów z dobrą korelacją z ich sukcesem w niektórych sytuacjach (Antonakis & House, 2002), (Yukl, 2006a). Meindl (1990) przywództwo można najlepiej rozumieć jako postrzeganie, które odgrywa kluczową rolę w wysiłkach ludzi na rzecz zrozumienia zjawisk organizacyjnych. Jego zdaniem systemy organizacyjne, działania i wydarzenia są trudne do zrozumienia, ponieważ są niejednoznaczne i złożone. Niemniej jednak członkowie organizacji i obserwatorzy muszą zrozumieć swoje otoczenie, aby zachować iluzję zrozumienia i kontroli. Ponieważ przywództwo zapewnia wygodne i wiarygodne wyjaśnienie ważnych, ale przyczynowo niejednoznacznych wyników, jest nadużywane jako kategoria wyjaśniająca. Zasadniczo atrybutorzy „romantyzują” przywództwo jako przyczynowy wyznacznik procesów organizacyjnych i wydajności.

w pewnym sensie teorie przywództwa dotyczą przywództwa ” w ” organizacjach. Strategiczne teorie przywództwa dotyczą przywództwa „organizacji”, patrz (Hunt, 1991) i są „naznaczone troską o ewolucję organizacji jako całości, w tym jej zmieniających się celów i możliwości” (Selznick, 1984). Strategiczne przywództwo skupia się na ludziach, którzy ponoszą ogólną odpowiedzialność za organizację i obejmuje nie tylko tytularnego szefa organizacji, ale także członków tzw. najwyższego zespołu kierowniczego lub dominującej koalicji (Cyert & marzec, 1963). Jak twierdzi (Mintzberg, 1989), strategię można rozumieć jako wzorzec, czyli konsekwencję w zachowaniu w czasie. W procesie strategicznym mogą występować intencje, które są w pełni zrealizowane, jak również w pełni niezrealizowane strategie. Ponadto może pojawić się strategia.

2.1 ogólne teorie przywództwa

2.1.1 fazy teorii przywództwa

Najwcześniejsza współczesna literatura na temat przywództwa pojawiła się w XIX wieku. Ta Najwcześniejsza generacja badań nad przywództwem została określona z twierdzenia, że pojawienie się liderów musi być związane z pewnymi dziedzicznymi darami. Była nawet książka zatytułowana „dziedziczny geniusz” (Galton, 1970). A comprehensive review of leadership research, published in handbook form, was produced by (Stogdill, 1974). W tym podręczniku przedstawił dowody na to, że cechy przywództwa różnią się nie tylko w zależności od sytuacji, ale także od czasu do czasu. Tylko kilka elementów pozostaje stosunkowo spójnych w czasie. Kolejne wydania tego podręcznika zostały zmienione przez Bassa, który jest następcą Stogdilla (Stogdill & Bass, 1981) i (Bass, 1990a). W późniejszym wydaniu Bass wyciągnął dalsze dowody z późniejszych badań i zidentyfikował cechy, które były stale istotne dla skuteczności przywództwa. Obejmowały one poziom aktywności, kompetencje zadaniowe, kompetencje interpersonalne, autorytaryzm, orientację na władzę i Machiawelizm, wartość, potrzeby, dobrobyt, przyznany status i szacunek oraz charyzmę. (Locke et al. 1991) wyprodukował podobną listę. Od tego czasu tempo rozwoju wzrosło, ponieważ potrzeba jego zastosowania nasiliła się wraz z rozwojem społeczeństwa, zwłaszcza w zarządzaniu przedsiębiorstwem po II Wojnie Światowej. w odniesieniu do klasyfikacji tej ewolucji, szeroko akceptowany pogląd został zasugerowany przez (Hunt, 1999a). Zgodnie z jego argumentem ewolucję tę można podzielić na trzy pokolenia; mianowicie:

teoria cech,

teoria sytuacyjno-awaryjna i

transformacyjna teoria przywództwa

ostatecznie przyjęto później, że podejście cechowe nie udowodniło istnienia zestawu utalentowanych cech, które sprawiły, że ludzie stali się liderami. Następnie badacze zwrócili się głównie do nowego założenia, że przywództwo można uczyć i uczyć się zgodnie z odpowiednim zestawem zasad (Lee & Thomas, 2007). Bass dodał również dodatkowy rozdział do podręcznika, który był poświęcony charyzmatycznemu i inspirującemu stylowi przywództwa. Charyzmatyczne przywództwo jest rzeczywiście jednym z najważniejszych obszarów w teorii przywództwa, ponieważ ma najdłuższe uznanie w literaturze i faktycznie obejmuje wszystkie trzy generacje badań przywództwa. (Weber, 1924, 1947 & 1968) jako pierwszy wspomniał o koncepcji charyzmy. Postrzegał charyzmę jako szczególny rodzaj cechy przywódczej, która może prowadzić organizacje do pomyślnego przetrwania okresów kryzysu.

od połowy lat 70. zainteresowanie badaniami charyzmatycznego przywództwa zostało przesunięte z punktu widzenia Webera „ratownika kryzysowego” na nacisk na tych przywódców, którzy mogą wywierać Nadzwyczajne wpływy w sposób ciągły. Okazało się, że charyzmatyczni przywódcy mogą zazwyczaj poprawiać wyniki organizacji poprzez własne zachowanie, co może mieć silny wpływ na morale ich zwolenników. Tego rodzaju przywództwo określa Szkoła sytuacyjno-sytuacyjna badaczy jako przywództwo charyzmatyczne np. (Adair, 1973), (Kets de Vries, 1984) i (Conger & Kanungo, 1987a), przywództwo transformacyjne np. (Burns, 1978a) i (Bass, 1985a), przywództwo inspirujące np. (Yuki & Van Fleet, 1982) lub przywództwo wizjonerskie np. (Bennis & Nanus, 1985a) i (Saszkin, 1988a). Później badacze zajmujący się generacją przywództwa transformacyjnego sklasyfikowali go również jako „zarządzanie zmianą” (Bass, 1990b). Pierwszym autorem, który rozróżnił charyzmatyczne i inspirujące przywództwo był (Downton, 1973). Podkreślił, że poparcie wyznawców dla charyzmatycznych liderów opiera się na ślepej wierze w liderów, podczas gdy poparcie inspirujących liderów opiera się na uzasadnieniu, że wyznawcy wierzą i podzielają wizję i strategię lidera.

3.1 koncepcja przywództwa charyzmatycznego (do 1992 r.) i jak pasuje do ogólnych teorii przywództwa

3.1.1 Teoretyczne podstawy przywództwa charyzmatycznego

termin „charyzma”, którego początkowe znaczenie w języku greckim brzmi „dar”, był często używany w polityce i religii, aby przekonać legitymizację do władzy. (Weber, 1968) zdefiniował ją jako cechę osobowości jednostki (a przynajmniej szczególnie wyjątkowe moce lub cechy), na mocy których jest ona oddzielona od zwykłych ludzi i która w ten sposób legitymizuje jej wywieranie wpływu. (House, 1977a) opracował teorię przywództwa charyzmatycznego, która jest jedną z pierwszych prób zbudowania wszechstronnej podstawy teoretycznej do studiowania tego tematu. Teoria przywództwa, Alternatywnie określana jako „charyzmatyczny”, „transformacyjny”, „wizjonerski” lub „inspirujący”, pojawiła się w literaturach organizacyjnych (House, 1977b), (Burns, 1978b), (Bass, 1985b), (Bennis & Nanus, 1985b), (Tichy & Devanna, 1986), (Boal & Bryson, 1988), Conger & 2700> Kanungo, 1987b), (Kuhnert & Lewis, 1987), (saszkin, 1988b). Odnosząc się do tego nowego gatunku teorii przywództwa, tacy liderzy przekształcają potrzeby, wartości, preferencje i aspiracje wyznawców z interesu własnego w interesy zbiorowe. Co więcej, powodują, że zwolennicy stają się bardzo zaangażowani w misję przywódcy, aby dokonać znaczących osobistych poświęceń w interesie misji i wykonywać ponad i poza call of duty. Teorie charyzmatycznego przywództwa podkreślały takie efekty jak emocjonalne przywiązanie do lidera ze strony wyznawców; emocjonalne i motywacyjne pobudzenie wyznawców; wzmocnienie wartości wyznawców w odniesieniu do misji wyrażonej przez lidera; poczucie własnej wartości, zaufanie i zaufanie do lidera; wartości wyznawców; i wewnętrzna motywacja wyznawców według (Shamir, House & Arthur, 1993a).

integracja charyzmatycznej teorii przywództwa z perspektywą wyższych szczebli w próbie lepszego zrozumienia roli przywództwa dyrektorów generalnych (CEO) została zweryfikowana przez (Waldman, Javidan & Varella, 2004). Zaproponowali oni, że pojawiająca się teoria i badania charyzmatycznego przywództwa mogą dać nowe możliwości dla perspektywy wyższych szczebli. W przeszłości teoria przywództwa była postrzegana jako domena zachowań organizacyjnych i perspektyw mikro-zorientowanych. (House, 1999) behawiorzyści organizacyjni są na ogół bardziej zorientowani psychologicznie i definiują charyzmę jako jedną z następujących:

związek między jednostką (liderem) a innymi (zwolennikami) oparty na głęboko trzymanych wspólnych wartościach ideologicznych (w przeciwieństwie do materialnych) ;

osoba, która dokonuje niezwykłych wyczynów dzięki wysiłkom zwolenników, którzy są wyjątkowo lojalni wobec lidera, mają wysoki stopień zaufania do lidera i są gotowi do osobistych poświęceń w interesie wizji lidera i kolektywu kierowanego przez lidera;

złożony zestaw cech osobistych i/lub zachowań jednostki, który prowadzi do powyższych wyników. Specyficzne cechy i zachowania są definiowane nieco inaczej wśród teorii behawiorzystów organizacyjnych. Behawiorzyści organizacyjni posługiwali się wszystkimi trzema powyższymi definicjami, z których żadna nie jest niezgodna z pozostałymi.

zakłada się, że przywództwo charyzmatyczne składa się z trzech podstawowych elementów: wyobrażania sobie, empatii i inicjacji zgodnie z Conger (2006), w ciągu ostatnich kilku dekad coraz większą uwagę zwrócono na przywództwo charyzmatyczne.

charyzma stanowi potencjalnie kluczowy konstrukt istotny dla strategicznego przywództwa (Pawar & Eastman, 1997). Najwyraźniej niedawno teoretyczna perspektywa zaczęła łączyć charyzmę ze strategicznym przywództwem. Na przykład (Finkelstain & Hambrick, 1996) przyznał, że charyzmatyczne przywództwo może wpływać na wydajność firmy na jeden z kilku sposobów. Po pierwsze, wartości takich liderów mogą wpływać na strategiczne wybory poprzez ich wpływ na ich pole widzenia, postrzeganie i interpretację informacji oraz podejmowanie strategicznych decyzji. Ponadto codzienne działania i zachowania charyzmatycznych dyrektorów generalnych mogą również wpływać na funkcjonowanie i wydajność organizacji. Niestety, ich zdaniem, nie uczynili oni szczególnie wyraźnych potencjalnych powiązań między charyzmą a wydajnością i rzeczywiście nie poświęcili zbyt wiele uwagi takim powiązaniom w rozważaniu strategicznego przywództwa.

Conger & Kanungo (1992) opracował model, który koncentruje się na kilku behawioralnych wymiarach charyzmatycznego przywództwa w organizacjach. Według modelu przywództwo charyzmatyczne jest atrybucją opartą na postrzeganiu przez zwolenników zachowania ich przywódcy. Obserwowane zachowanie lidera jest interpretowane przez zwolenników jako przejaw charyzmy w tym samym sensie, w jakim zachowania lidera odzwierciedlają partycypacyjną, ludzką i zadaniową orientację jednostki. Charyzmatyczni przywódcy różnią się od innych liderów umiejętnością formułowania i wyrażania inspirującej wizji oraz zachowaniami i działaniami, które wywołują wrażenie, że oni i ich misja są niezwykli. Jako takie osoby decydują się podążać za takimi liderami w zarządzaniu nie tylko ze względu na formalną władzę, ale także z powodu postrzegania niezwykłości. Tak więc każdy pomiar charyzmatycznego przywództwa musi być oparty na postrzeganiu przez wyznawcę określonych cech behawioralnych lidera, które generują takie wyniki. Model Conger-Kanungo zaproponował kilka wyróżniających się elementów behawioralnych w trzech różnych etapach procesu przywództwa.

wiele różnych zachowań może prowadzić do postrzegania charyzmy (Bass & Avolio, 1993), (Conger & Kanungo, 1987c) i (Shamir, House & Arthur, 1993b).

po wcześniejszych eksperymentalnych badaniach przeprowadzonych przez (Yorges, Weiss & Strickland, 1999), wykazali oni, że przywódca, który poświęca się dla osiągnięcia zbiorowej wizji, a nie czerpie korzyści ze swojego działania, jest postrzegany jako bardziej charyzmatyczny. Nowsza Literatura zachowań psychologicznych i organizacyjnych zajmuje się tymi zmiennymi dość szeroko, argumentując, że charyzmatyczni liderzy silnie odwołują się do wartości i samo-koncepcji wyznawców, artykułując radykalne rozwiązania ich problemów (Shamir, House & Arthur, 1993c).

4.1 rozwój przywództwa charyzmatycznego (po 1992 r.)

w ostatniej dekadzie większość badań nad przywództwem koncentruje się na przywództwie transformacyjnym i charyzmatycznym (sędzia & Piccolo, 2004). W ostrym kontraście do racjonalnej natury transakcyjnego paradygmatu przywództwa z lat 60.i 70. (Bass, 1990e), transformacyjnych i charyzmatycznych teorii przywództwa (Bass, 1985c), (Burns, 1978c), (Conger & Kanungo, 1998a) i (House, 1977c) uznały afektywne i emocjonalne potrzeby i reakcje wyznawców, kładąc większy nacisk na emocjonalne, inspirujące i symboliczne aspekty wpływu przywództwa (Shamir, House & Arthur, 1993d) i (Conger & Kanungo, 1998b). Próby integracji wielu teorii transformacyjnego i charyzmatycznego przywództwa ujawniają wiele podobieństw, w tym wizję lidera i charyzmatyczny styl komunikacji (House & Shamir, 1993) i (Kirkpatrick & Locke, 1996). Nowsze ramy, które można zastosować do teorii przywództwa, obejmują paradygmaty na poziomie mezo, które próbują zapewnić integrację mikro i makro zachowań organizacyjnych (House et al. 1995) i (Hunt & Dodge, 2001). Równolegle z rozwojem paradygmatów na poziomie mezo, pole przywództwa było świadkiem naparu teorii zajmującej się przywództwem charyzmatycznym i inspirującym.

4.1.1 Realizacja treści wizji i wydajność organizacji

czerpiąc z literatury komunikacyjnej, (Holladay & Coombs, 1993 i 1994) odwołał się do koncepcji treści i dostarczania wiadomości, aby wyjaśnić dwuetapowy proces, w którym charyzmatyczni przywódcy początkowo wytwarzają, a następnie wyrażają wyidealizowaną wizję. Idealizowana wizja jest powszechnie uważana za warunek wstępny, aby lider stał się transformacyjny lub charyzmatyczny np. (Bass, 1988). Po sformułowaniu wizja musi zostać wyartykułowana, aby zmobilizować zwolenników do jej realizacji.

badania w ciągu ostatniej dekady zidentyfikowały sześć zachowań wykazywanych częściej przez charyzmatycznych przywódców niż przez nie-charyzmatycznych liderów. Należą do nich:

widzenie i artykulacja;

wrażliwość na potrzeby członków;

wrażliwość na środowisko;

niekonwencjonalne zachowanie;

podejmowanie osobistego ryzyka; i

nie utrzymując status quo zdefiniowanego przez skalę Conger-Kanungo (Conger & Kanungo, 1994a).

Przewidywanie polega na stworzeniu ogólnego obrazu pożądanego przyszłego stanu, z którym ludzie mogą się identyfikować i który może generować emocje. Oprócz formułowania wizji, są oni biegli w przekazywaniu wizji i napełnianiu codziennej pracy większym poczuciem celu i większym wewnętrznym urokiem (Conger, 1989a). Dlatego większość charyzmatycznych przywódców jest znana jako perswazyjni mówcy. Często polegają na różnych technikach retorycznych, takich jak metafory, analogie i historie, aby wpajać kluczowe idee do umysłów wyznawców, aby ich przesłanie miało głęboki wpływ na wyznawców (Conger, 1989b).

(Awamleh & Gardner, 1999)zasugerował program badań w celu wyjaśnienia. W szczególności na uwagę empiryczną zasługują wspólne skutki treści wizji, realizacji, wskazówek dotyczących wydajności organizacji oraz uogólnionych przekonań przywódczych dotyczących postrzeganej charyzmy i skuteczności lidera. W związku z tym w swoich badaniach przewidywali trzy kluczowe cele:

aby zbadać połączone skutki treści wizji i realizacji na postrzeganie charyzmy lidera i skuteczności;

aby zbadać względny wpływ wyników wydajności na te percepcje; i

aby zbadać wpływ ogólnych przekonań na temat przywództwa (tj. romans usposobienia przywództwa) na postrzeganie przywództwa.

aby umieścić wyniki w perspektywie, ponownie rozważono (Lord & Maher ’ s, 1993) definicję przywództwa jako „procesu postrzegania przez innych jako lidera.”W związku z tym, gdy ludzie używają prototypów do wnioskowania o przywództwie, silna realizacja wyidealizowanej i dobrze wyartykułowanej wizji doprowadzi do postrzegania charyzmy i skuteczności lidera. Te percepcje z kolei zapewniają liderowi uważną publiczność zwolenników, którzy będą bardzo otwarci na próby wpływu lidera. Z drugiej strony, gdy zwolennicy wykorzystują wyniki organizacji do oceny cech przywódczych, wysoka wydajność wydaje się podobnie wzmacniać wizerunek lidera charyzmy i skuteczności. Co ważne, takie postrzeganie z kolei zapewni liderowi większą dźwignię w wpływaniu na innych. Chodzi o to, że modele” rozpoznawania „i” wnioskowania ” nie wykluczają się wzajemnie. Aby zmaksymalizować swój potencjał wywierania wpływu, liderzy muszą przedstawić silnie wyartykułowaną i wyidealizowaną wizję oraz skutecznie osiągnąć wysokie wyniki.

4.1.2 Charismatic leadership and followers ’ outcomes

(Conger, 1999a) w ciągu ostatniej dekady podkreślono, że obszary tematyczne charyzmatycznego i transformacyjnego przywództwa w organizacjach przeszły znaczącą ewolucję zarówno pod względem rozwoju teorii, jak i badań empirycznych. Zarówno największy rozwój teorii, jak i empiryczne badania nad przywództwem charyzmatycznym i transformacyjnym dotyczyły zachowań liderów oraz, w mniejszym stopniu, efektów następczych. Było to spowodowane głównie pochodzeniem najbardziej aktywnych badaczy, z których prawie wszyscy wykazywali silną orientację behawioralną. Podczas gdy było wiele osób studiujących liderów transformacyjnych lub charyzmatycznych, np. (Bennis & Nanus, 1985c) i (Kouzes & Posner, 1987).Kouzes, J. M. and Posner, B. Z., 1987. . The leadership challenge Jossey-Bass, San Francisco.

trzy główne procesy przywódcze są zaangażowane (Bass, 1985d) Bass, B. M., 1985. . Leadership and performance beyond expectations Free Press, New York. w osiąganiu takich wyników: liderzy Ci zwiększają świadomość wyznawców na temat znaczenia i wartości wyznaczonych celów oraz środków do ich osiągnięcia;

nakłaniają wyznawców do przekraczania własnych interesów dla dobra kolektywu i jego celów; i

stymulują i zaspokajają potrzeby wyższego porządku swoich wyznawców poprzez proces przywództwa i misję.

Bass był pierwszym naukowcem organizacyjnym, który operował transformacyjnym modelem przywództwa w instrument pomiarowy. W rezultacie więcej badań wykorzystuje jego skalę niż jakikolwiek inny model zaproponowany do tej pory. Obecnie cztery elementy behawioralne składają się na wymiary przywództwa transformacyjnego:

Charyzma lub wyidealizowany wpływ;

Inspiracja;

stymulacja intelektualna; oraz

zindywidualizowane rozważanie.

w przeciwieństwie do innych teorii, charyzma jest osobnym elementem i jest zdefiniowana zarówno w kategoriach zachowania lidera (takich jak modelowanie roli), jak i reakcji zwolenników (takich jak zaufanie, szacunek i podziw dla zdolności lidera) (Conger, 1999b).

(Bono & LLies, 2006) zasugerował, że pozytywne emocje odgrywają rolę w procesie charyzmatycznego przywództwa w obszernej literaturze łączącej pozytywny wpływ z tymi samymi wynikami osiąganymi przez charyzmatycznych liderów (np. współpraca, wykonywanie zadań, motywacja, kreatywność). Ich celem było zbadanie wpływu pozytywnej emocjonalnej ekspresji liderów na nastrój i percepcję wyznawców. Odkryli, że charyzmatyczni liderzy wyrażają więcej pozytywnych emocji niż mniej charyzmatyczni liderzy i że pozytywne emocjonalne wyrażenia liderów mają bezpośredni wpływ na nastrój obserwujących. Ponadto argumentowali, że emocjonalna ekspresja obu liderów i nastrój obserwatora miały niezależny wpływ na postrzeganie skuteczności przywództwa i przyciągania do lidera.

po pierwsze, (Isen, 2004) wykazał, że pozytywna zmiana jest związana z wykonywaniem zadań, szczególnie w zakresie zadań twórczych, chociaż efekty te nie są uniwersalne, ponieważ (George & Zhou, 2002) wykazał, że w pewnych warunkach pozytywny nastrój był negatywnie związany z kreatywnością. Inne badania łączyły Grupowy ton afektywny (tj., positive group mood) do grupowego wysiłku i koordynacji (Sy, Cote & Saavedra, 2005), poprawy współpracy i zmniejszenia konfliktu między członkami grupy (Barsade, 2002) oraz subiektywnej oceny wyników (Totterdel, 2000) i (Frederickson ’ s, 2003) rozszerzona i zbudowana teoria zakłada, że pozytywne emocje poszerzają związek między myślą a działaniem, prowadząc do zwiększenia nowości i eksploracji pomysłów ze strony pracowników, którzy ich doświadczają. (Rousseau, 1998) zasugerował możliwość, że relacje wysokiej jakości mogą się rozwijać nawet wtedy, gdy wymienia się tylko kilka dobrze sprecyzowanych i ważnych zasobów, takich jak ciężka praca za wysokie wynagrodzenie.

w niedawnej pracy (Cicero & Pierro, 2007a) ocenili, że przywództwo i wyniki pracy są związane z procesami identyfikacji społecznej, odnosząc się zarówno do ostatnich osiągnięć charyzmatycznych modeli przywództwa, jak i do ostatnich osiągnięć analizy tożsamości społecznej stosowanej w miejscu pracy, np. (Abrams & Hogg, 2001). Przeprowadzono dwa badania terenowe z udziałem 200 pracowników włoskiego sektora publicznego i prywatnego (dwie różne organizacje robocze). W celu zebrania danych opracowano dwa kwestionariusze. Conger-Kanungo Charismatic Leadership Questionnaire; (Conger & Kanungo, 1994b i 1998), dla badania 2), skala oceny stopnia identyfikacji z grupą roboczą (Van, K. D., & Van, S. E. C. M., 2000) i niektóre skale do pomiaru różnych wyników rozważanych np., (Brown and Leigh 's effort measure, 1996) oraz (Mobley’ s turnover intention measure, 1977). Zgodnie z przewidywaniami, wyniki badania 1 wykazały, że charyzmatyczne przywództwo było pozytywnie związane z identyfikacją grupy roboczej, a wysiłek pracy pracowników był pozytywnie związany z identyfikacją grupy roboczej. Identyfikacja grupy roboczej pośredniczy również w relacji między charyzmatycznym przywództwem a wysiłkiem zawodowym. Wyniki badania 2 powtórzyły pozytywny związek między charyzmatycznym przywództwem a identyfikacją grupy roboczej pracowników; identyfikacja grupy roboczej jest również związana z ich zaangażowaniem w pracę, satysfakcją z pracy, wydajnością i zamiarami obrotu.

(Cicero & Pierro, 2007b) przyznał, że ich badania mają pewne ograniczenia. Pierwszym, który zauważył, że związek przyczynowy nie może być wywnioskowany ze względu na przekrojowy charakter danych, chociaż był to jeden z najczęściej używanych metod w stosowanych i terenowych badaniach psychologicznych. Zasugerowali, że przyszłe badania powinny przyjąć eksperymentalną lub podłużną konstrukcję. Drugi był reprezentowany przez fakt, że zmienne kryteria zostały ocenione za pomocą papierowych i ołówkowych środków do samodzielnego raportowania, które mogą odzwierciedlać postrzeganie uczestników, a nie obiektywne rzeczywistości. Jednak niektóre z analizowanych zmiennych (np. identyfikacja grupy roboczej, zamiar obrotu, zaangażowanie w pracę itp. odnosi się wyłącznie do percepcji i uczuć jednostek, więc tylko niektóre z tych środków (na przykład styl przywództwa i wydajność) powinny być oceniane poprzez rzeczywiste zachowania i bardziej obiektywne środki w celu uzasadnienia uzyskanych wyników. Doszli do wniosku, że ich wyniki poszerzają wiedzę na temat dynamiki, która może mieć wpływ na wyniki pracy i podkreślają namacalne znaczenie procesów identyfikacji społecznej, a w szczególności znaczenie identyfikacji pracowników z grupą roboczą w życiu organizacji.

4.1.3 koncepcja między przywództwem instrumentalnym, transformacyjnym i transakcyjnym

badania nad przywództwem rozpoczęły się od troski o identyfikację cech przywództwa, aby można było je wykorzystać jako podstawę do wyboru i szkolenia menedżerów. Kiedy związek takich cech z efektywnością organizacji okazał się słaby, badacze starali się podkreślić określone zachowania przywódcze, począwszy od zarządzania partycypacyjnego, a późniejsze badania behawioralne dotyczące zachowań społecznych/zadaniowych i instrumentalnego przywództwa ujawniły złożoność przywództwa i wykazały daremność prostych odpowiedzi według (Vasu, Stewart & Garson, 1998).

obecne pojęcia przywództwa w szczególności perspektywy przywództwa transformacyjnego patrz (Hunt, 1999b), (Lowe & Gardner, 2000) nie odnoszą się do strategicznych i zorientowanych na zadania funkcji rozwojowych liderów (określane jako „instrumentalne przywództwo” przez (Antonakis & House, 2002), patrz także (Yukl, 1999). Teoretycznie te instrumentalne funkcje lidera są niezbędne do zapewnienia zrównoważonej wydajności organizacyjnej i obserwatora. Przywództwo instrumentalne nie jest uwzględniane w transformacyjnych teoriach przywództwa (np., the full-range leadership theory of (Avolio, 1999), (Avolio & Bass, 1991), (Bass, 1985e), (Bass & Avolio, 1994, 1997), pominięcie, które może ograniczyć:

zakres, w jakim teoria pełnego zakresu jest w stanie przewidzieć skuteczne funkcjonowanie lidera i

nasze zrozumienie kontekstów, w których ważne są różne rodzaje przywództwa.

(Antonakis & House, 2004) zdefiniował instrumentalne przywództwo jako klasę zachowań liderów dotyczących wdrażania wiedzy eksperckiej lidera w kierunku spełnienia poziomu organizacyjnego i wykonywania zadań naśladowców, patrz również (Nadler & Tushman, 1990). Instrumentalne przywództwo różni się od transformacyjnych (tj. ideałów, inspirujących itp.) oraz przywództwo transakcyjne (tj. oparte na wymianie) i obejmuje dwie podklasy zachowań liderów. Każda z tych podklas z kolei składa się z dwóch czynników:

strategiczne przywództwo – działania liderów skupiające się na formułowaniu strategii skanowania środowiska i

ułatwianie pracy obserwujących – działania liderów skupiające się na ułatwianiu wydajności obserwujących.

z drugiej strony, przywództwo transformacyjne wiąże się z silną osobistą identyfikacją z liderem, tworzeniem wspólnej wizji przyszłości oraz relacji między liderami i zwolennikami opartej na znacznie więcej niż tylko prostej wymianie nagród za zgodność. Zdolność lidera do wyrażania atrakcyjnej wizji możliwej przyszłości jest podstawowym elementem przywództwa transformacyjnego (Hartog & Verburg, 1997).

przywództwo transformacyjne wykracza poza wymianę kosztów i korzyści przywództwa transakcyjnego, motywując i inspirując zwolenników do działania poza oczekiwaniami (Bass, 1985f). Jak zauważył (Hater & Bass, 1988), kontrastowanie przywództwa transakcyjnego i transformacyjnego nie oznacza, że modele nie są ze sobą powiązane. Burns (1978d) uważał dwa rodzaje przywództwa za będące na przeciwnych końcach kontinuum. Tutaj jednak podążamy za (Bass, 1985g), który postrzegał przywództwo transformacyjne i transakcyjne jako oddzielne wymiary. Ten punkt widzenia sugeruje, że liderzy mogą wykazywać zarówno zachowania transakcyjne, jak i transformacyjne. Bass twierdzi, że przywództwo transformacyjne opiera się na przywództwie transakcyjnym, ale nie na odwrót. Tak więc relacje wysokiej jakości mają więcej wspólnego z relacją transformacyjną niż z relacją czysto transakcyjną (Gerstner & Day, 1997).

5.0 wnioski

każda z rozważanych teorii ewoluowała w czasie przez różnych intelektualistów i jest nadal badana i używana do dzisiaj do wyjaśnienia trybów zachowań przywódców (Harris, Harris & Eplion, 2007), (Yukl, 2006b), (Sagie & Koslowski, 1994). Każda z teorii uwzględnia zarówno wpływ lidera na wyznawców, jak i interakcję między przywódcą a wyznawcą.

zgodnie z (raport zbiorczy osiągnięć: 2003â € z 2008) poinformował, że jedną z miar wpływu czasopism na pole jest Impact Factor i dane cytowania. Aby obliczyć impact factor, Thomson Scientific rejestruje liczbę cytowań w danym roku do artykułów opublikowanych w dwóch poprzednich latach, podzieloną przez liczbę artykułów w tych samych poprzednich latach. W przypadku kwartalnika Leadership czynniki wpływu (oraz ranking w ramach kategorii zarządzania i Psychologii Stosowanej) za ostatnie 5 lat, według danych wydawcy Elsevier, zilustrowano w załączniku 1.

kolejną miarą wpływu czasopisma jest liczba pobrań pełnych tekstów w latach 2003-2008. Liczba pobrań Dla kwartalnika Leadership wzrosła, jak podsumowano w załączniku 2. Podsumowanie Impact Factor, z którego wynika, że w latach 2003-2007 nastąpił znaczny wzrost tego wskaźnika, przedstawiono w dodatku 3.

nie zgadzam się z (House 's, 1992) artykułem, że „charyzmatyczne przywództwo” to nowy gatunek teorii przywództwa. Za to, że w przeszłości i obecnie kilka publikacji wykazało znaczący wkład uczonych w badanie i praktykę przywództwa charyzmatycznego. Naukowcy odegrali kluczową rolę w kształtowaniu i pielęgnowaniu obszarów przywództwa i zarządzania, aby generować nową wiedzę i wgląd w teorie przywództwa.

Dodatki

Rok

Impact Factor

Ranga Menedżerska

Ranga Psychologiczna

Dodatek 2.