Women in Energy-serien Er et fellesprosjekt MELLOM USEA og USAID som ble utviklet ut FRA USEAS Engendering Utilities Partnership, et program finansiert AV USAID for å forbedre kjønnspolitikk og kjønnsutfall hos deres respektive organisasjoner.
Hver måned har vi en kvinne som har vist eksemplarisk lederskap. Vi ønsker å vise din historie denne måneden. Kvinnene blant dere kommer fra ulike bakgrunner og roller, og de bringer med seg et unikt perspektiv på likestilling innen energisektoren.
Cheryl A. LaFleur er en nasjonalt anerkjent energileder. Hun Er En Fremtredende Gjestestipendiat Ved Columbia University Center for Global Energipolitikk, og fokuserer primært på tilpasning av elektrisk og naturgass sektorer til utfordringene i klimaendringene. LaFleur sitter også I STYRET I ISO New England, DEN uavhengige, ideelle organisasjonen som planlegger og driver kraftsystemet og administrerer grossistmarkeder for New England-regionen.
Tidligere Var LaFleur en av De lengstsittende kommisjonærene på Federal Energy Regulatory Commission (FERC). nominert Av President Obama i 2010 og 2014 serverer til August 2019. Hun fungerte som Styreleder i 2014-15 og Som Fungerende Styreleder fra 2013-14 og i løpet av 2017. HUN navigerte vellykket nesten et tiår med endring i landets energiindustri, strømforsyning og politisk lederskap, og hjalp FERC til å reagere effektivt på store energiutfordringer og muligheter på tvers av elektrisk, naturgass og oljesektor.
LaFleur bidro til å lede FERCS arbeid for å tilpasse nasjonens energimarkeder og infrastruktur til pågående endringer i nasjonens ressursmiks på grunn av veksten av gass og fornybar energi og til endrede klima-og miljømål. HUN spilte også en ledende rolle I FERCS arbeid for å sikre pålitelighet og sikkerhet for energinettet som svar på nye sikkerhetstrusler.
Tidligere i sin karriere hadde LaFleur mer enn 20 års erfaring som leder innen elektrisk og naturgass. Hun fungerte som konserndirektør
og fungerende ADMINISTRERENDE DIREKTØR I National Grid USA, ansvarlig for levering av strøm til 3,4 millioner kunder I Nordøst. Hun ledet store anstrengelser for å forbedre pålitelighet og ansattes sikkerhet, og ledet prisbelønte bevarings-og etterspørselsresponsprogrammer for kunder.
LaFleur har vært et nonprofit styremedlem og leder og er en hyppig foredragsholder på energi-og ledelsesproblemer. Hun har blitt anerkjent med flere priser for energipolitikk og lederskap, inkludert Carnot Prize for leadership in energy policy, Vanguard Award for leadership on energy market issues, En Tverrpolitisk Kongresspris for lederskap i å takle nye farer for nettet. Hun begynte sin karriere som advokat På Ropes And Gray I Boston. Hun har En Jd Fra Harvard Law School, Og En Ab fra Princeton University.
*USEA endrer ikke substansen i svarene fra kvinnene som er omtalt. Svarene er deres egne.
Kvinner I Energi Intervju Spørsmål
hvordan har din utdanning og karrierevei ført deg dit du er nå?
«jeg har bare hatt tre langsiktige jobber i min karriere, og de bygget hver på hverandre, men til tider på uventede måter. Etter å ha blitt utdannet som advokat, jobbet jeg i et advokatfirma i åtte år. Derfra fikk en deltidsjobb som advokat hos et elektrisk selskap (New England Electric System, nå National Grid) da barna mine var unge. Jeg lærte raskt at jeg elsket å jobbe med energispørsmål. Jeg endte opp med å bo 21 år, i juridiske og lederstillinger av økende ansvar. Den karriereopplevelsen ga meg synligheten til å bli vurdert for en nominasjon SOM FERC-Kommissær, en uventet mulighet som førte til ni fantastiske år på Kommisjonen. Siden jeg forlot FERC, har jeg jobbet i styre og akademiske roller, blant annet i STYRET I ISO-New England og sist som stipendiat Ved Columbia University Center For Global Energipolitikk.»
har du i løpet av din karriere vært vitne til endringer i sektoren som har lansert flere kvinner i lederstillinger?
» jeg har definitivt sett flere kvinner i alle deler av energisektoren enn tidlig i min karriere, og med den kritiske massen har kommet den gradvise veksten i antall kvinner i lederskap. En spesiell endring jeg har observert er i feltene som ledere trekkes fra. Da jeg begynte i energi på 1980-tallet, virket det som om de fleste ledende ledere hadde kommet fra ingeniør-eller tekniske felt, som da var nesten utelukkende mannlige. Mer nylig, gitt endringene og utfordringene i bransjen, har jeg observert flere ledere som kommer fra regulatoriske og juridiske organisasjoner i selskaper, som har en tendens til å ha større antall kvinner. Jeg tror denne trenden har bidratt til flere muligheter for kvinner å stige i sine organisasjoner.»
Teknologi forvandler den tradisjonelle forretningsmodellen til et mer moderne interaktivt rutenett. Noen verktøy ser denne transformasjonen som en mulighet til å fokusere på endringsledelse og mangfold. Forskning gir overbevisende bevis på at inkludering og mangfold åpner for innovasjon og driver bedre forretningsresultater. Hva, om noe, er din organisasjon gjør for å tiltrekke, beholde, og fremme flere kvinner i ledende stillinger for å svare på den dramatiske industrien transformasjon?
» Siden jeg ikke er i en enkelt organisasjon, vil jeg snakke med det jeg har sett arbeid i løpet av karrieren min, spesielt i LØPET AV MIN tid på FERC og i mine nåværende roller MED ISO-New England Og Columbia. De mest effektive strategiene jeg har sett er:
1. Først av alt, faktisk sette kvinner i stillinger som de er i stand til. Ingenting snakker mer høyt om en organisasjons bekymring for kjønnsmangfold (eller noe annet aspekt av mangfold) enn menneskene de faktisk fremmer. Hver eldre kvinne er en rollemodell for andre.
2. For å oppnå #1, rekruttere og beholde en kritisk masse talentfulle kvinner, og aktivt utvikle dem, blant annet ved å gi dem muligheter til å lære i ulike deler av organisasjonen. Jeg var veldig heldig å ha en mentor tidlig i karrieren Min, John Rowe (DA ADMINISTRERENDE DIREKTØR I New England Electric System), som skapte muligheter for meg å flytte til forskjellige jobber rundt selskapet. Han pleide å si «vær aldri redd for å gi en mulighet til noen du tror kan gjøre en jobb,» selv om de ikke er det opplagte valget. Jeg har forsøkt å bruke disse ordene når jeg velger folk for stillinger, og har gjentatt dem til andre mange ganger.
3. Etablere støttende politikk for arbeidende foreldre, inkludert kvinner, og prøv å implementere dem i ånd og lov. I min generasjon, mange talentfulle kvinner startet sin karriere i høyprofilerte roller, deretter falt av stigen når de prøvde å navigere sine fertil år.
4. Skape muligheter for kvinner på tvers av organisasjonen å vite og lære av hverandre, blant annet gjennom tilhørighet eller nettverk grupper. Dette er spesielt viktig for kvinner som kan være i deler av organisasjonen uten mange kvinnelige kolleger. Det er en annen måte å oppnå kritisk masse på.
5. Vær oppmerksom på subtile eller symbolske meldinger du sender. For eksempel, prøv å sikre at paneler eller utvalg av høyttalere på både interne og eksterne hendelser inkluderer ulike grupper av høyttalere. Hvis dette virker umulig, spør deg selv hvorfor, og fordoble innsatsen for å utvikle ulike arbeidsgrupper.»
er talentfulle kvinner i organisasjonen gjør det til topp lederstillinger? Hvorfor/hvorfor ikke?
» jeg har sett en klar vekst av kvinner i ledende stillinger på tvers av alle organisasjonene jeg er tilknyttet, og har forsøkt hardt å oppmuntre det, for eksempel da jeg var styreleder I FERC. Dette er imidlertid et pågående arbeid nesten overalt. Jeg er noen ganger bekymret for at arbeidsplasser er så mye mer varierte enn de pleide å være, og vi har så mange andre problemer å tenke på, at vi som samfunn ikke vil føle behovet for å fortsette å presse på kjønnsmangfold. Inntil vi går inn i en gruppe seniorledere fra hele energisektoren, og det ser ut som samfunnet som helhet, er vi ikke» der » ennå.»
Selskaper som omfavner mangfold utkonkurrerer sine konkurrenter. Hva slags mangfold programmer har organisasjonen på plass for å veilede fremtidige kvinnelige ledere? Hvordan måler og rapporterer organisasjonen kjønnsmangfold? Er dataene offentlig tilgjengelige?
«JEG vet AT ISO-New England, hvor JEG er privilegert å være i styret, har jobbet hardt for å få på plass programmer og innsats for å rekruttere og utvikle en mangfoldig arbeidsstyrke, inkludert kvinner. Disse tiltakene inkluderer eksempler på trinnene jeg skisserte ovenfor. Organisasjonen har også hentet inn en ekstern konsulent for å sikre at de lærte av vellykkede programmer i andre organisasjoner, lansert Et Råd for Mangfold og Inkludering og kvinners fokusgrupper, og deltatt aktivt i eksterne grupper som støtter kvinner i energi. På Columbia Center On Global Energy Policy, som jeg nettopp ble med, Jobber Women in Energy-programmet for å koble til og utvikle kvinner på tvers av energibransjen, og jeg ser frem til å være en del av deres innsats.»
hvilke tiltak bør energi-og elektrisitetssektoren være fokusert på for å akselerere endring, øke mangfoldet og fremme en bedre kjønnsbalanse i styrerommet?
«i tillegg til elementene jeg listet opp som svar på spørsmål 3 ovenfor, vil jeg legge til det avgjørende å være involvert i utdanningssamfunnet, for å utvikle og rekruttere en mangfoldig gruppe fremtidige ledere. Mens mange i min generasjon, som meg, flyttet sidelengs inn i en energikarriere, søker flere unge i dag aktivt å jobbe innen energi-og miljøfelt i fremtiden. Vi må oppmuntre dette og være sikker på at de får bakgrunnen de trenger for å lykkes. Gitt alle energi-og klimautfordringene vi står overfor, trenger vi den beste og den lyseste av neste generasjon som jobber med dem, og vi kan ikke forlate noen del av den generasjonen bak.»