Har Organisasjoner en Enkelt Kultur?
Så langt har vi antatt at et selskap har en enkelt kultur som deles i hele organisasjonen. Men du har kanskje innsett at dette er en forenkling. I virkeligheten kan det være flere kulturer innenfor en gitt organisasjon. For eksempel kan folk som jobber på salgsgulvet oppleve en annen kultur enn det som oppleves av folk som jobber på lageret. En kultur som oppstår innenfor ulike avdelinger, grener eller geografiske steder kalles en subkultur. Subkulturer kan oppstå fra de personlige egenskapene til ansatte og ledere, samt de ulike forholdene under hvilke arbeid utføres. Innenfor samme organisasjon har markedsførings-og produksjonsavdelinger ofte forskjellige kulturer slik at markedsavdelingen kan legge vekt på innovativitet, mens produksjonsavdelingen kan ha felles vekt på detaljorientering. I en interessant studie avdekket forskere fem forskjellige subkulturer innenfor en enkelt politiorganisasjon. Disse subkulturene varierte avhengig av nivået av fare involvert og typen bakgrunnserfaring individene holdt, inkludert «kriminalitetsbekjempende street professionals» som gjorde hva jobben deres krevde uten å følge protokollen og «anti-militære sosialarbeidere» som følte at de fleste problemer kunne løses ved å snakke med de involverte partene (Jermier et al., 1991). Forskning har vist at ansattes oppfatninger om subkulturer var relatert til ansattes engasjement for organisasjonen (Lok, Westwood, & Crawford, 2005). Derfor, i tillegg til å forstå den bredere organisasjonens verdier, ledere må gjøre en innsats for å forstå subkultur verdier for å se dens innvirkning på arbeidsstyrken atferd og holdninger. Videre, som ansatt, må du forstå hvilken type subkultur i avdelingen hvor du vil jobbe i tillegg til å forstå selskapets overordnede kultur.
noen ganger kan en subkultur ta form av en motkultur. Definert som felles verdier og tro som er i direkte opposisjon til verdiene i den bredere organisasjonskulturen (Kerr & Slocum, 2005), er motkulturer ofte formet rundt en karismatisk leder. For eksempel, innenfor en stort sett byråkratisk organisasjon, kan en enklave av innovativitet og risikotaking oppstå i en enkelt avdeling. En motkultur kan tolereres av organisasjonen så lenge den gir resultater og bidrar positivt til organisasjonens effektivitet. Imidlertid kan dens eksistens oppfattes som en trussel mot den bredere organisasjonskulturen. I noen tilfeller kan dette føre til handlinger som vil ta bort ledernes autonomi og eliminere motkulturen.
Key Takeaway
Kultur kan forstås i form av syv forskjellige kulturdimensjoner, avhengig av hva som er mest vektlagt i organisasjonen. For eksempel er innovative kulturer fleksible og tilpasningsdyktige, og de eksperimenterer med nye ideer, mens stabile kulturer er forutsigbare, regelorienterte og byråkratiske. Sterke kulturer kan være en ressurs eller en forpliktelse for en organisasjon, men kan være utfordrende å endre. Organisasjoner kan ha subkulturer og motkulturer, som kan være utfordrende å administrere.
Øvelser
- Tenk på en organisasjon du er kjent med. Basert PÅ DIMENSJONENE TIL OCP, hvordan vil du karakterisere sin kultur?
- av de beskrevne kulturdimensjonene, hvilken dimensjon tror du vil føre til høyere nivåer av medarbeidertilfredshet og oppbevaring? Hvilken ville være relatert til selskapets ytelse?
- hva er fordeler og ulemper med en utfallsorientert kultur?
- da byråkratiene først ble oppfunnet, ble de ansett som ganske innovative. Tror du at ulike kulturer er mer eller mindre effektive på ulike tidspunkter og i ulike bransjer? Hvorfor eller hvorfor ikke?
- kan du forestille deg en effektiv bruk av subkulturer i en organisasjon?
Arogyaswamy, B., & Byles, C. M. (1987). Organisasjonskultur: Intern og ekstern tilpasning. Tidsskrift For Ledelse, 13, 647-658.
Badrtalei, J., &Bates, D. L. (2007). Effekt av organisasjonskulturer på fusjoner og oppkjøp: daimlerchryslers tilfelle. Internasjonal Tidsskrift For Ledelse, 24, 303-317.
Bolino, Mc, &Turnley, W. H. (2003). Å gå den ekstra milen: Dyrke og administrere ansattes statsborgerskapsadferd. Academy Of Management Direktør, 17, 60-71.
Bower, J. L. (2001). Ikke Alle M& Som er like—og det betyr noe. Harvard Business Review, 79, 92-101.
Boyle, M. (2004, 15. November). Kraft er arrestert utvikling. Fortune, 150, 144.
Charan, R. (2006, April). Home Depot er blåkopi for kultur endring. Harvard Business Review, 84, 60-70.
Chatman, J. A., & Eunyoung Cha, S. (2003). Ledende ved å utnytte kultur. California Management Review, 45, 20-34.
Chatman, J. A., & Jehn, Ka (1991). Vurdere forholdet mellom bransjens egenskaper og organisasjonskultur: hvor forskjellig kan du være? Academy Of Management Journal, 37, 522-553.
Christie, L. (2005). Usas farligste jobber. Undersøkelse: Loggere og fiskere tar fortsatt mest risiko; taktekkere registrerer kraftig økning i dødsfall. Cnn / Penger. Hentet fra http://money.cnn.com/2005/08/26/pf/jobs_jeopardy/.
Conley, L. (2005, April). Kulturelt fenomen. Fast Company, 93, 76-77.
Copeland, M. V. (2004, Juli). Best Buy selger maskin. Forretninger 2.0, 5, 92-102.
Deutschman, A. (2004, Desember). Stoffet av kreativitet. Fast Company, 89, 54-62.
Erdogan, B., Liden, R. C., & Kraimer, M. L. (2006). Rettferdighet og leder-medlemsutveksling: organisasjonskulturens modererende rolle. Academy Of Management Journal, 49, 395-406.
Fitch, S. (2004, 10. Mai). Myke puter og skarpe albuer. Forbes, 173, 66-78.
Ford, R. C., & Heaton, C. P. (2001). Leksjoner fra gjestfrihet som kan tjene noen. Organisasjonsdynamikk, 30, 30-47.
Greene, J., Reinhardt, A., & Lowry, T. (2004, 31.Mai). Lærer Microsoft å lage fint? Forretningsuke, 3885, 80-81.
Herman, J., & Wernle, B. (2007, 13. August). Boken Om Bob Nardelli: Drevet, krevende. Bilnyheter, 81, 42.
Hofmann, Ma (2007, 22.Januar). BP slengte for dårlig lederskap på sikkerhet. Forretningsforsikring, 41, 3-26.
Hofmann, D. A., Morgeson, F. P., & Gerras, Sj (2003). Klima som moderator for forholdet mellom leder-medlemsutveksling og innholdsspesifikt statsborgerskap: sikkerhetsklima som eksempel. Tidsskrift For Anvendt Psykologi, 88, 170-178.
Jermier, J. M., Slocum, J. W., Jr., Fry, L. W., & Gaines, J. (1991, Mai). Organisatoriske subkulturer i et mykt byråkrati: Motstand bak myten og fasaden til en offisiell kultur. Organisasjon Vitenskap, 2, 170-194.
Kerr, J., & Slocum, J. W., Jr. (2005). Styring av bedriftskultur gjennom belønningssystemer. Academy Of Management Direktør, 19, 130-138.
Kolesnikov-Jessop, S. (2005, November). Four Seasons Singapore: Topper I Asia. Institusjonell Investor, 39, 103-104.
Kuehner-Herbert, K. (2003, 20. Juni). Uortodokse gren stil blir mer Så På Umpqua. Amerikansk Bankmann, 168, 5.
Lok, P., Westwood, R., & Crawford, J. (2005). Forståelse av organisatorisk subkultur og deres betydning for organisatorisk engasjement. Anvendt Psykologi: En Internasjonal Gjennomgang, 54, 490-514.
Markels, A. (2007, 23. April). Dishing det ut i stil. USA. Nyheter & Verdensrapport, 142, 52-55.
Miles, Sj, & Mangold, G. (2005). Posisjonering Southwest Airlines gjennom employee branding. Forretnings Horisonter, 48, 535-545.
Morris, B., Burke, D., & Neering, P. (2006, 23. Januar). Det beste stedet å jobbe nå. Fortune, 153, 78-86.
Motivasjonshemmeligheter av de 100 beste arbeidsgiverne. (2003, oktober). HR Focus, 80, 1-15.
Nohria, N., Joyce, W., & Roberson, B. (2003, Juli). Hva som virkelig fungerer. Harvard Business Review, 81, 42-52.
O ‘ Reilly, C. A., III, Chatman, J. A., & Caldwell, D. F. (1991). Mennesker og organisasjonskultur: en profil sammenligning tilnærming til å vurdere person-organisasjon passform. Academy Of Management Journal, 34, 487-516.
Probst, G., & Raisch, S. (2005). Organisatorisk krise: logikken til fiasko. Academy Of Management Direktør, 19, 90-105.
Schlender, B. (1998, 22. Juni). Gates ‘ korstog. Fortune, 137, 30-32.
Schlender, B. (2007, 10. Desember). Bill Gates. Fortune, 156, 54.
Schneider, B., Salvaggio, A., & Subirater, M. (2002). Klima styrke: En ny retning for klimaforskning. Tidsskrift For Anvendt Psykologi, 87, 220-229.
Sheridan, J. (1992). Organisasjonskultur og oppbevaring av ansatte. Academy Of Management Journal, 35, 1036-1056.
Smith, S. (2007, November). Sikkerhet er elektrisk På M. B. Herzog. Yrkesrisiko, 69, 42.
Sørensen, J. B. (2002). Styrken av bedriftskultur og påliteligheten av fast ytelse. Administrativ Vitenskap Kvartalsvis, 47, 70-91.
Tennissen, M. (2007, 19. Desember). Andre BP rettssaken avsluttes tidlig med oppgjør. Sørøst Texas Rekord.
Thompson, J. (2005, September). Tiden vi kaster bort. Management Today, s.44-47.
Thompson, S. (2006, 18. September). Kraft CEO slams selskap, trimmer markedsføring ansatte. Reklame Alder, 76, 3-62.
Weber, G. (2005, Februar). Bevare motkulturen. Arbeidsstyrke Ledelse, 84, 28-34.
Westrum, R. (2004, August). Øke antall vakter ved atomkraftverk. Risikoanalyse: Et Internasjonalt Tidsskrift, 24, 959-961.