byens ledere spiller en viktig rolle i utformingen av utviklingsbanen i byen deres; de satte et fremsynt ambisiøst mål for byen og kjørte en målrettet og praktisk tilnærming til visjonen. Styringsstrukturen og omfanget av en leders eller borgmesters empowerment har definitivt innvirkning på byens lederskap. Men viktige egenskaper som samfunnsledere trenger å vise, for eksempel pragmatisme, forretningsvennlighet og en gjør-det-selv-holdning, forblir konsistente uavhengig av styringsstrukturen.
Ledere må:
- Utvikle en kultur og tankegang av smidighet blant ansatte
- Fremme måling av ytelse
- Lag strukturer som belønner innvirkning på bymiljøet (i stedet for å belønne utganger)
Bruk flere hatter for å balansere interne og eksterne problemer
byens ledere må balansere både interne og eksterne problemer, ettersom byer i økende grad er engasjert i den globale verdikjeden for produkter og tjenester. Lederne må utøve innflytelse både internt (påvirke lederteamet og folket i borgerskapet) og eksternt(omgivelsene, borgere og deres forventninger). Dette krever ikke bare å ha en høy grad av bevissthet om lokale og globale miljøer, men også vurdere nye prospekter og trusler mot byens visjon og planer. For å oppnå balansegangen for å takle interne og eksterne problemer, må byens ledere påta seg ulike roller i og utenfor organisasjonen, basert på situasjonen. Disse rollene inkluderer:
- Beslutningstaker: byens ledere bør ta datadrevne beslutninger og oppmuntre borgerlige tjenestemenn til å gjøre det samme (selv om alle data kanskje ikke alltid er tilgjengelige). Ettersom teknologien allerede er allment vedtatt, og med stasjonen for å øke legitimitet og åpenhet, kan byens ledere i økende grad ta datadrevne beslutninger i stedet for de som er basert på «magefølelser».
- Offentlig tjenestemann: Ikke-lineære kommunikasjonskanaler kan gjøre det mulig for byledere å koble seg direkte til innbyggerne for å ta opp sine bekymringer og øke sine synspunkter på viktige spørsmål om deres bymiljø. Teknologi gjør det nå mulig for ledere å nå ut til sine bestanddeler direkte på et personlig nivå og utvikle tillit.
- Byledere må etablere personlige standarder for etisk lederskap, effektiv ledelse praksis og moralsk atferd som eksempler for andre tjenestemenn. Overholdelse av disse standardene fører til tillit og åpenhet for å oppfylle visjonen.
- Grensesetter: Ved å utnytte deling og samarbeidsplattformer kan byens ledere kommunisere de klare etiske grensene som tjenestemenn og interessenter må følge når de arbeider med borgerlige tjenestemenn, og ta passende tiltak mot brudd.
Vedta nye modeller for å levere urbane tjenester
byens ledere må benchmark sine byer mot de aller beste, spesielt de i urbane tjenester levering. Barcelona, Amsterdam og Singapore har for eksempel satt globale standarder for bruk av teknologi for å forstå omgivende situasjoner og ta datadrevne beslutninger. Det er viktig at mens byer begynner å vedta nye forretningsmodeller for å levere bytjenester, må ledere på bynivå effektivt distribuere sitt ansvar og myndighet blant personer som utøver ulike typer makt (f.eks. institusjonelle, tekniske, økonomiske). Et felles formål og distribuert lederskapskapasitet vil til slutt tillate byens lederskap å bringe inn den nødvendige smidigheten for å reagere raskt på endrede omstendigheter.
lederne må veie risikoen for å ta noen tiltak mot risikoen for å ta beslutninger med potensielt ukjente implikasjoner. Byledere må være sterke og avgjørende for å presse gjennom ønsket transformasjon, ta beregnede og velinformerte risikoer og beskytte mot å anta standardposisjonen for risikoaversjon.
en god byleder gir ikke bare energi til organisasjonen, men skaper også mening med kontekst, og flytter folk til handling for i fellesskap å oppnå den felles visjonen. En slik leder må skape en arv og et rammeverk for å sikre at fremtidige ledere kan trekke på fundamentet mens de tar viktige valg.
som leder er jeg:
- Skape en organisasjonskultur utviklet på mangfold og ikke på standardisering eller»gruppetenkning»?
- Styring fra forhold og ikke posisjon, og utvikling av ledelsesmetoder basert på dialog
- Utvikle evnen til å gi og ta autoritet med det formål å skape høy legitimitet, både utover mot omgivelsene og innover mot organisasjonen?
- å være klar over visjonen, målene og retningen til organisasjonen jeg leder?
- Utvikle mine ansatte og deres kompetanse?
- Skape et klima av åpenhet og tillit for dialog, selv i vanskelige og kompliserte saker?
- å være modig nok til å ta ansvar for mine egne og mine ansattes suksesser og fiaskoer?
- Arbeider fra grunnlaget for en sterk personlig forpliktelse, og forberedt på å ta beslutninger og revurdere dem?
- å være oppmerksom på og oppmerksom på omgivelsene og tilbøyelig til innovasjon?
*) denne casestudien er et utdrag Av World Economic Forum-rapporten: Inspirerende Fremtidige Byer & Urban Services og ble skrevet Av Alice Charles, Cities & Urban Development Expert, Urban Development Lead, World Economic Forum & Eksternt Styremedlem, NAMA
**) Utvalgt bilde: Martin Pettitt (cc)