Begrepet Karismatisk Ledelsesteori

studiet av lederskap har vært viktig for mennesker siden sivilisasjonens begynnelse, begrepet lederskap; leder og tilhenger var representert I Egyptiske hieroglyfer skrevet for 5000 år siden. Mellom 400 OG 300 F. KR. skrev de greske filosofene Platon og Aristoteles om lederskap og krav, egenskaper og utdanning av ledere (Paul, Et al. 2002). Lederskap er sentralt for den menneskelige tilstanden (Wren, 1995) og har funnet å være viktig for alle samfunn, selv om spesifikke atferdsmønstre varierer over tid og på tvers av kulturer (Bass, 1990).

Ledelsesteorier har utviklet seg i forrige århundre til det punktet hvor De begynte å være grunnlaget for modeller som nøyaktig beskriver aktivitetene til ledere med god korrelasjon til deres suksess i noen situasjoner (Antonakis & House, 2002), (Yukl, 2006a). Meindl (1990) lederskap kan best forstås som en oppfatning som spiller en nøkkelrolle i folks innsats for å forstå organisatoriske fenomener. Ifølge hans syn er organisatoriske systemer, aktiviteter og hendelser vanskelig å forstå fordi de er tvetydige og komplekse. Likevel har organisasjonsmedlemmer og observatører et behov for å gi mening om deres miljø for å bevare en illusjon av forståelse og kontroll. Fordi lederskap gir en praktisk og plausibel forklaring på viktige, men årsakssammenheng tvetydige utfall, er det overused som en forklarende kategori. I hovedsak tilskriver «romantisere» lederskap som en årsakssammenheng for organisatoriske prosesser og ytelse.

på en måte er tilsynsteorier om lederskap om lederskap» i » organisasjoner. Strategiske teorier om lederskap er opptatt av lederskap » av » organisasjoner, se (Hunt, 1991) og er «preget av en bekymring for utviklingen av organisasjonen som helhet, inkludert dens skiftende mål og evner» (Selznick, 1984). Strategisk ledelse fokuserer på de som har overordnet ansvar for organisasjonen og inkluderer ikke bare titulær leder av organisasjonen, men også medlemmer av det som kalles toppledelsen eller dominerende koalisjon (Cyert & Mars, 1963). Som (Mintzberg, 1989) argumenterer, kan strategi forstås som et mønster, det vil si konsistens i atferd over tid. I strategiprosessen kan det være intensjoner som er fullt realiserte så vel som fullt urealiserte strategier. I tillegg kan strategien dukke opp.

2.1 Generelle Ledelsesteorier

2.1.1 Faser av ledelsesteorier

den tidligste moderne litteraturen om lederskap dukket opp i det nittende århundre. Denne tidligste generasjonen av lederskapsforskning ble fremsatt fra påstanden om at fremveksten av ledere må være knyttet til visse arvelige legater. Det var enda en bok som heter ‘Hereditary Genius’ (Galton, 1970). En omfattende gjennomgang av lederskapsforskning, publisert i håndbokform, ble produsert Av (Stogdill, 1974). I denne håndboken ga han bevis på at lederegenskaper varierer ikke bare fra situasjon til situasjon, men også fra tid til annen. Bare noen få komponenter forblir relativt konsistente over tid. Senere utgaver av denne håndboken ble revidert Av Bass, som er stogdills etterfølger (Stogdill & Bass, 1981) Og (Bass, 1990a). I den senere utgaven Bass trakk ytterligere bevis fra senere forskning og identifiserte egenskaper som var stadig relevant for ledelse effektivitet. Disse inkluderte aktivitetsnivå, oppgavekompetanse, mellommenneskelig kompetanse, autoritarisme, maktorientering og Machiavellianisme, verdi, behov, velvære, tilstått status og aktelse og karisma. (Locke et al. 1991) produsert en lignende liste. Siden da har tempoet i utviklingen montert som behovet for sin søknad intensivert etter utviklingen av samfunnet, spesielt i bedriftsledelse etter ANDRE Verdenskrig. Når det gjelder å klassifisere denne utviklingen, ble en allment akseptert oppfatning foreslått av (Hunt, 1999a). Ifølge hans argument kan denne utviklingen deles inn i tre generasjoner; nemlig:

egenskapsteori,

situasjonell-beredskapsteori og

transformativ ledelsesteori

i alt ble det senere akseptert at egenskapstilnærmingen ikke klarte å bevise at det var et sett med begavede egenskaper som gjorde at folk ble ledere. Forskere vendte seg for det meste til den nye antagelsen om at lederskap kan læres og læres under et riktig sett med prinsipper i henhold Til (Lee & Thomas, 2007). Bass la også til et ekstra kapittel i håndboken, og dette var dedikert til karismatisk og inspirerende lederstil. Karismatisk lederskap er faktisk et av de viktigste områdene i ledelsesteori siden det har den lengste anerkjennelsen i litteraturen og faktisk spenner over alle de tre generasjonene av lederskapsstudier. (Weber, 1924, 1947 & 1968) var den første som nevnte begrepet karisma. Han så karisma som en spesiell type ledertrekk som kan lede organisasjoner til å komme gjennom kriseperioder med hell.

siden midten av 1970-tallet har Forskningsinteressen for karismatisk ledelse blitt flyttet fra Webers syn på ‘kriseredningsmann’ til en vekt på de ledere som kunne påvirke ekstraordinær innflytelse kontinuerlig. Det ble funnet at karismatiske ledere vanligvis kunne forbedre organisatorisk ytelse gjennom egen oppførsel, og at dette kunne ha en kraftig effekt på moralen til sine tilhengere. Denne typen lederskap er referert til av situational-beredskap school of forskere som karismatisk ledelse f. eks. (Adair, 1973), (Kets De Vries, 1984) Og (Conger & Kanungo, 1987a), transformasjonsledelse f.eks. (Burns, 1978a) og (Bass, 1985a), inspirerende lederskap f. eks. (Yuki & Van Fleet, 1982) eller visjonær ledelse f. eks. (Bennis & Nanus, 1985a) og (Sashkin, (1988a). Senere klassifiserte forskere i generation of transformational leadership det også som ‘change management’ (Bass, 1990b). Den første forfatteren som skiller mellom karismatisk og inspirerende lederskap var (Downton, 1973). Han påpekte at tilhengerens tilslutning til karismatiske ledere er basert på blind tro på lederne, mens tilslutningen til inspirerende ledere er basert på begrunnelsen at tilhengerne tror og deler lederens visjon og strategi.

3.1 Begrepet Karismatisk Lederskap (frem til 1992) og hvordan Det passer inn i de generelle ledelsesteoriene

3.1.1 Teoretisk bakgrunn for karismatisk lederskap

begrepet «karisma», hvis opprinnelige betydning er «en gave» på gresk, har blitt hyppig brukt i politikk og religion for å fremme legitimitet til makten. (Weber, 1968) definerte det som et individs personlighetskvalitet (eller i det minste spesielt eksepsjonelle krefter eller kvaliteter) som han/hun er skilt fra vanlige mennesker og som dermed legitimerer hans/hennes utøvelse av innflytelse. (House, 1977a) utviklet en teori om karismatisk lederskap som er blant de første forsøkene på å bygge et omfattende teoretisk grunnlag for å studere emnet. Ledelsesteori, alternativt referert til som «karismatisk», «transformativ», «visjonær» eller «inspirerende», har dukket opp i organisasjonslitteraturene (House, 1977b), (Burns, 1978b), (Bass, 1985b), (Bennis & Nanus, 1985b), (Tichy & Devanna, 1986), (Boal & Bryson, 1988), Conger & kanungo, 1987b), (kuhnert & lewis, 1987), (Sashkin, 1988b). Når det gjelder denne nye sjangeren av ledelsesteori, forvandler slike ledere behov, verdier, preferanser og ambisjoner for tilhenger fra egeninteresse til kollektive interesser. Videre får de tilhengere til å bli svært forpliktet til lederens oppdrag, å gjøre betydelige personlige ofre i oppdragets interesse og utføre utover plikten. Teorier om karismatisk lederskap fremhevet slike effekter som følelsesmessig tilknytning til lederen av tilhengerne; følelsesmessig og motiverende opphisselse av tilhengerne; forbedring av tilhenger valenser med hensyn til oppdraget artikulert av lederen; tilhenger selvtillit, tillit og tillit til lederen; tilhenger verdier; og tilhenger indre motivasjon i henhold til (Shamir ,House & Arthur, 1993a).

integrasjonen av karismatisk ledelsesteori med øvre ekkolons perspektiv i et forsøk på å bedre forstå lederrollen til administrerende direktører (Administrerende direktører) ble gjennomgått Av (Waldman, Javidan & Varella, 2004). De foreslo at fremvoksende karismatisk ledelsesteori og forskning kan gi nye muligheter for øvre ekkolons perspektiv. Tidligere har ledelsesteori blitt sett på som domenet for organisatorisk atferd og mikroorienterte perspektiver. (House, 1999) organisatorisk atferd er generelt mer psykologisk orientert og definerer karisma som ett av følgende:

et forhold mellom en person (leder) og andre (tilhenger) basert på dypt holdt felles ideologiske (i motsetning til materielle) verdier;

en person som oppnår uvanlige bragder gjennom innsatsen til tilhengere som er usedvanlig lojale til lederen, har en høy grad av tillit til lederen, og er villig til å gjøre personlige ofre i interesse av lederens visjon og kollektive ledet av lederen;

et komplekst sett av personlige egenskaper og / eller atferd av en person som fører til de ovennevnte utfall. De spesifikke trekkene og atferdene er definert noe annerledes blant de organisatoriske behavioristenes teorier. Organisatoriske behaviorister har brukt alle tre av de ovennevnte definisjonene, hvorav ingen er uforenlige med de andre.

Karismatisk lederskap antas å ha tre kjernekomponenter: envisioning, empati og empowerment ifølge Conger (2006) har økende oppmerksomhet blitt rettet de siste tiårene mot karismatisk lederskap.

Karisma representerer en potensielt nøkkelkonstruksjon som er relevant for strategisk ledelse (Pawar & Eastman, 1997). Tilsynelatende har et nylig teoretisk perspektiv begynt å knytte karisma til strategisk lederskap. For Eksempel (Finkelstain & Hambrick, 1996) anerkjente at karismatisk lederskap kunne påvirke fast ytelse på en av flere måter. For det første kan verdiene til slike ledere påvirke strategiske valg gjennom deres innvirkning på deres synsfelt, deres oppfatning og tolkning av informasjon og deres strategiske beslutningsprosesser. Videre kan de daglige handlinger og atferd fra karismatiske konsernsjefer også påvirke organisatorisk funksjon og ytelse. Dessverre, etter deres syn, gjorde de ikke potensielle sammenhenger mellom karisma og ytelse spesielt tydelig, og faktisk viet liten oppmerksomhet til slike sammenhenger i deres vurdering av strategisk lederskap.

Conger & Kanungo (1992) utviklet en modell som fokuserer på flere atferdsdimensjoner av karismatisk lederskap i organisasjoner. Ifølge modellen er karismatisk lederskap en attribusjon basert på tilhengernes oppfatninger av lederens oppførsel. Lederens observerte oppførsel tolkes av følgere som uttrykk for karisma i samme forstand som en leders oppførsel gjenspeiler individets deltakende, mennesker og oppgaveorientering. Karismatiske ledere skiller seg fra andre ledere ved deres evne til å formulere og artikulere en inspirerende visjon og ved atferd og handlinger som fremmer et inntrykk av at de og deres oppdrag er ekstraordinære. Som sådan velger enkeltpersoner å følge slike ledere i ledelsesinnstillinger, ikke bare på grunn av formell autoritet, men ut av oppfatninger av ekstraordinært. Således må enhver måling av karismatisk lederskap være basert på etterfølgerens oppfatninger av lederens spesifikke atferdsegenskaper som gir slike utfall. Conger-Kanungo-modellen foreslo flere adskilte adferdskomponenter i tre forskjellige stadier av ledelsesprosessen.

en rekke forskjellige atferd kan føre til oppfatninger av karisma (Bass & Avolio, 1993), (Conger & Kanungo, 1987c) og (Shamir, House & Arthur, 1993b).

Etter tidligere eksperimentell forskning av (Yorges, Weiss & Strickland, 1999) viste de at en leder som gjorde personlige ofre for å oppnå den kollektive visjonen i stedet for personlig å dra nytte av hans eller hennes handling, ble oppfattet som mer karismatisk. Den nyere psykologiske og organisatoriske atferdslitteraturen har behandlet disse variablene ganske mye, og hevdet at karismatiske ledere sterkt appellerer til verdiene og selvbegrepene til tilhenger ved å artikulere radikale løsninger På deres problemer(Shamir, House & Arthur, 1993c).

4.1 Utvikling Av Karismatisk Lederskap (etter 1992)

i det siste tiåret har hoveddelen av lederskapsforskningen fokusert på transformativt og karismatisk lederskap (Dommer & Piccolo, 2004). I skarp kontrast til den rasjonelle naturen til transaksjonsledelsesparadigmet på 1960-og 1970-tallet (Bass, 1990e), transformative og karismatiske ledelsesteorier (Bass, 1985c), (Burns, 1978c), (Conger & Kanungo, 1998a) og (House, 1977c) anerkjente de affektive og følelsesmessige behovene og svarene til tilhengernes ytelse, og la mer vekt på de følelsesmessige, inspirerende og symbolske aspektene av ledelsesinnflytelse (Shamir, House & arthur, 1993d) og (conger & kanungo, 1998b). Forsøk på å integrere flere teorier om transformativ og karismatisk ledelse avslører mange fellestrekk, inkludert ledervisjon og en karismatisk kommunikasjonsstil (House & Shamir, 1993) Og (Kirkpatrick & Locke, 1996). Nyere rammer som kan brukes til ledelse teori inkluderer meso-nivå paradigmer som forsøker å gi en integrering av mikro og makro organisatorisk atferd (House et al. 1995) Og (Hunt & Dodge, 2001). Samtidig med utviklingen av meso-nivå paradigmer, innen ledelse har vært vitne til en infusjon av teori arbeider med karismatisk og inspirerende lederskap.

4.1.1 Realisering Av Visjonsinnhold og organisatorisk ytelse

Tegning fra kommunikasjonslitteraturene, (Holladay & Coombs, 1993 og 1994) påkalte konseptene for meldingsinnhold og levering for å forklare totrinnsprosessen der karismatiske ledere først skaper og deretter artikulerer en idealisert visjon. En idealisert visjon anses generelt for å være en forutsetning for at en leder skal bli transformativ eller karismatisk, F.eks. (Bass, 1988). Når den er formulert, må visjonen artikuleres for å mobilisere følgere til å forfølge den.

Studier i det siste tiåret har identifisert seks atferd utstilt oftere av karismatiske ledere enn av ikke-karismatiske ledere. Disse inkluderer:

syn og artikulasjon;

følsomhet for medlemmets behov;

miljøfølsomhet;

ukonvensjonell oppførsel;

å ta personlig risiko; og

opprettholder ikke status quo som definert Av Conger-Kanungo-skalaen(Conger & Kanungo, 1994a).

Envisioning innebærer å skape et helhetlig bilde av en ønsket fremtidig tilstand som folk kan identifisere og som kan generere spenning. I tillegg til å formulere en visjon, er de flinke til å kommunisere visjonen og infusere det daglige arbeidet med en større følelse av hensikt og større indre appell (Conger, 1989a). De fleste karismatiske ledere, derfor, er kjent som overbevisende høyttalere. De stoler ofte på ulike retoriske teknikker som metaforer, analogi og historier for å inkludere viktige ideer i tilhengernes sinn, slik at deres budskap vil ha en dyp innvirkning på følgere (Conger, 1989b).

(Awamleh & Gardner, 1999) foreslo en agenda for forskning for å avklare. Spesielt, felles effekter av visjon innhold, levering, organisatoriske ytelse signaler, og generalisert lederskap tro på oppfattet karisma og leder effektivitet garanterer empirisk oppmerksomhet. Følgelig projiserte de i deres studie tre hovedmål:

å utforske de kombinerte effektene av visjonsinnhold og levering på oppfatninger av lederens karisma og effektivitet;

for å undersøke de relative effektene av ytelsesresultater på disse oppfatningene; og

å undersøke effektene av generaliserte oppfatninger om lederskap (dvs. romantikk av lederskap disposisjon) på ledelsesoppfattelser.

for å sette resultatene i perspektiv, revurderte De (Lord & Mahers, 1993) definisjon av lederskap som » prosessen med å bli oppfattet av andre som leder.»Derfor, når folk bruker prototyper for å utlede lederskap, vil sterk levering av en idealisert og godt artikulert visjon føre til oppfatninger av karisma og leder effektivitet. Disse oppfatningene gir i sin tur lederen et oppmerksomt publikum av tilhengere som vil være svært mottakelige for lederens påvirkningsforsøk. På den annen side, når følgere bruker organisatoriske resultater for å vurdere lederegenskaper, ser høy ytelse ut til å forbedre lederens bilde av karisma og effektivitet. Viktigere, slike oppfatninger vil i sin tur gi lederen med større innflytelse i å påvirke andre. Deres poeng er at» anerkjennelse «og» inferential » – modellene ikke er gjensidig utelukkende. For å maksimere sin innflytelse potensial, ledere må gi en sterkt artikulert og idealisert visjon, og lykkes oppnå høy ytelse utfall.

4.1.2 Karismatisk ledelse og følgeres utfall

(Conger, 1999a) i løpet av det siste halvannet tiåret, fremhevet at temaområdene karismatisk og transformativ ledelse i organisatoriske innstillinger har gjennomgått en betydelig utvikling både når det gjelder teoriutvikling og empiriske undersøkelser. Både den største mengden av teoriutvikling samt empirisk forskning på karismatisk og transformativ ledelse har vært innen lederadferd og i mindre grad på følgereffekter. Dette skyldtes i stor grad bakgrunnen til de mest aktive forskerne, nesten alle av dem har hatt en sterk atferdsorientering. Mens det har vært en rekke individer som studerer enten transformative eller karismatiske ledere, for eksempel (Bennis & Nanus, 1985c) og (Kouzes & Posner, 1987).Kouzes, J. M. Og Posner, B. Z., 1987. . Lederskapsutfordringen Jossey-Bass, San Francisco.

Tre hovedledelsesprosesser er involvert (Bass, 1985d) Bass, Bm, 1985. . Ledelse og ytelse utover forventningene Free Press, New York. for å oppnå slike resultater: disse lederne øker tilhengernes bevissthet om viktigheten og verdien av utpekte mål og midler for å oppnå dem;

de induserer følgere til å overskride deres egeninteresser til fordel for kollektivet og dets mål; og

de stimulerer og møter deres tilhengeres høyere ordensbehov gjennom ledelsesprosessen og oppdraget.

Bass var den første organisasjonslæreren som opererte den transformative ledermodellen til et måleinstrument. Som et resultat bruker flere studier sin skala enn noen av de andre modellene som er foreslått til dags dato. Som sådan utgjør i dag fire atferdskomponenter dimensjonene av transformerende lederskap:

karisma eller idealisert innflytelse;

inspirasjon;

intellektuell stimulering; og

individualisert vurdering.

i motsetning til de andre teoriene er karisma en egen komponent og er definert både når det gjelder lederens oppførsel (som rollemodellering) og følgernes reaksjoner (som tillit, respekt og beundring for lederens evne) (Conger, 1999b).

(Bono & LLies, 2006) foreslo at positive følelser spiller en rolle i den karismatiske ledelsesprosessen i en omfattende litteratur som knytter positiv påvirkning til de samme resultatene oppnådd av karismatiske ledere (f.eks. samarbeid, oppgaveprestasjon, motivasjon, kreativitet). Deres mål var å undersøke effekten av lederes positive følelsesmessige uttrykk på følgerstemning og oppfatninger. De oppdaget at karismatiske ledere uttrykker mer positive følelser enn mindre karismatiske ledere, og at ledernes positive emosjonelle uttrykk har en direkte effekt på følgerstemning. Videre hevdet de at både ledernes følelsesmessige uttrykk og følgerstemning hadde uavhengige effekter på oppfatninger av lederskapseffektivitet og tiltrekning til en leder.

For Det Første har (Isen, 2004) vist at positiv endring er knyttet til oppgavens ytelse, spesielt på kreative oppgaver, selv om disse effektene ikke er universelle, som (George & Zhou, 2002) viste at under visse forhold var positivt humør negativt forbundet med kreativitet. Andre studier knyttet gruppe affektiv tone (dvs., positiv gruppestemning) til gruppeinnsats Og koordinering (Sy, Cote & Saavedra, 2005), forbedret samarbeid Og redusert konflikt blant gruppemedlemmer (Barsade, 2002), og subjektive vurderinger av ytelse (Totterdel, 2000) og (Frederickson, 2003) utvidet og bygget teori hevder at positive følelser utvider forholdet mellom tanke og handling, noe som fører til økt nyhet og utforskning av ideer hos de ansatte som opplever dem. (Rousseau, 1998) foreslo muligheten for at relasjoner av høy kvalitet kan utvikle seg selv når bare noen få godt spesifiserte og viktige ressurser utveksles, for eksempel hardt arbeid for høy lønn.

i det nylige arbeidet Til (Cicero & Pierro, 2007a), gjennomgikk de at lederskap og arbeidsresultater er knyttet til sosiale identifikasjonsprosesser, og refererte både til den siste utviklingen av karismatiske ledelsesmodeller og til den siste utviklingen av den sosiale identitetsanalysen som ble brukt på arbeidsplassen, for eksempel (Abrams & Hogg, 2001). To feltundersøkelser ble gjennomført med 200 italienske ansatte i offentlig og privat sektor (to ulike arbeidsorganisasjoner). To spørreskjemaer ble utformet for å samle inn data. De inkluderte ulike tiltak av karismatisk lederskap avledet av litteraturen, F. Eks. Conger-Kanungo Charismatic Leadership Questionnaire; (Conger & Kanungo, 1994b og 1998), For Studie 2), en skala for å vurdere graden av identifikasjon med arbeidsgruppen (Van, Kd, & Van, S. E. C. M., 2000) og noen skalaer for å måle de forskjellige utfallene som vurderes f. eks., (Brown and Leigh ‘ s effort measure, 1996) Og (Mobleys turnover intention measure, 1977). Som de spådde, viste resultatene Av Studie 1 at karismatisk lederskap var positivt knyttet til arbeidsgruppeidentifikasjon, og ansattes arbeidsinnsats var positivt knyttet til arbeidsgruppeidentifikasjon. Arbeidsgruppeidentifikasjon formidler også forholdet mellom karismatisk ledelse og arbeidsinnsats. Resultater Fra Studie 2 replikerte den positive sammenhengen mellom karismatisk ledelse og ansattes arbeidsgruppeidentifikasjon; arbeidsgruppeidentifikasjon er også knyttet til deres jobbengasjement, jobbtilfredshet, ytelse og omsetningsintensjon.

(Cicero & Pierro, 2007b) innrømmet at deres forskning har noen begrensninger. Den første til å merke seg var at en årsakssammenheng ikke kan utledes på grunn av tverrsnittsart av dataene, selv om det var en av de mest brukte metodene i anvendt og felt psykologisk forskning. De foreslo at fremtidige undersøkelser da skulle vedta en eksperimentell eller langsgående design. En annen var representert ved at kriterievariablene hadde blitt vurdert av papir-og-blyant-selvrapporteringstiltak, noe som kan gjenspeile deltakernes oppfatninger i stedet for objektive realiteter. Men noen av de analyserte variablene (f.eks. arbeidsgruppeidentifikasjon, omsetningsintensjon, jobbinvolvering, etc. bare noen få av disse tiltakene (for eksempel lederstil og ytelse) bør vurderes gjennom faktisk atferd og mer objektive tiltak for å underbygge resultatene som er oppnådd. De konkluderte med at resultatene deres utvidet kunnskapen om dynamikken som kan påvirke arbeidsresultatene, og understreket den konkrete relevansen av sosiale identifikasjonsprosesser, og særlig relevansen av ansattes identifikasjon med arbeidsgruppen i organisasjonens liv.

4.1.3 Konsept mellom Instrumental, transformativ og transaksjonell ledelse

Forskning på ledelse startet med en bekymring for identifisering av lederegenskaper, slik at dette kan brukes som grunnlag for ledelse utvalg og opplæring. Når forholdet mellom slike egenskaper til organisasjonseffektivitet viste seg svakt, søkte forskerne å understreke spesifikke lederskapsadferd, som begynte med deltakende ledelse, og den senere atferdsforskningen om sosial/oppgave og instrumentell lederskapsadferd, avslørte kompleksiteten av lederskap og viste det nytteløse av enkle svar i henhold til (Vasu, Stewart & Garson, 1998).

Nåværende forestillinger om lederskap spesielt transformational leadership perspectives se (Hunt, 1999b), (Lowe & Gardner, 2000) unnlater å ta opp de strategiske og oppgaveorienterte utviklingsfunksjonene til ledere (referert til som «instrumental leadership» av (Antonakis & House, 2002), se også (Yukl, 1999). Teoretisk sett er disse instrumentelle lederfunksjonene avgjørende for å sikre bærekraftig organisasjons-og følgerytelse. Instrumental ledelse er ikke inkludert i transformativ ledelse teorier (f. eks., full-range leadership theory of (Avolio, 1999), (Avolio & Bass, 1991), (Bass, 1985e), (Bass & Avolio, 1994, 1997), en utelatelse som kan begrense:

i hvilken grad full-range theory er i stand til å forutsi effektiv lederfunksjon og

vår forståelse av sammenhenger der ulike typer lederskap er viktige.

(Antonakis & House, 2004) definerte instrumental ledelse som en klasse av lederadferd angående vedtak av lederekspert kunnskap mot oppfyllelse av organisasjonsnivå og følgeroppgaveprestasjon, se Også (Nadler & Tushman, 1990). Instrumental ledelse er forskjellig fra transformativ (dvs. idealer, inspirasjonsbasert, etc.) og transaksjonell (dvs. utvekslingsbasert) ledelse og omfatter to underklasser av lederadferd. Hver av disse underklassene består i sin tur av to faktorer:

strategisk ledelse-ledere handlinger sentrert på miljø scanning strategiformulering og

follower work facilitation-ledere tiltak fokusert på å tilrettelegge tilhenger ytelse.

på den annen side er transformasjonsledelse forbundet med sterk personlig identifikasjon med lederen, opprettelsen av en felles visjon for fremtiden, og et forhold mellom ledere og tilhenger basert på langt mer enn bare den enkle utvekslingen av belønninger for overholdelse. Lederens evne til å formulere en attraktiv visjon om en mulig fremtid er et kjerneelement i transformasjonsledelse (Hartog & Verburg, 1997).

Transformativ ledelse går utover kost-nytte utveksling av transaksjonsledelse ved å motivere og inspirere tilhengere til å utføre utover forventningene (Bass, 1985f). Som (Hater & Bass, 1988) påpekt, kontrasterende transaksjons-og transformasjonsledelse betyr ikke at modellene ikke er relatert. Burns (1978d) tenkte på de to typer lederskap som å være i motsatte ender av et kontinuum. Men her følger Vi (Bass, 1985g) som så transformasjons-og transaksjonsledelse som separate dimensjoner. Dette synspunktet innebærer at ledere kan vise både transaksjons-og transformasjonsadferd. Bass hevder at transformasjonsledelse bygger på transaksjonsledelse, men ikke omvendt. Dermed har høyverdige relasjoner mer felles med en transformativ type forhold enn med en rent transaksjonell (Gerstner & Day, 1997).

5.0 Konklusjoner

hver av teoriene som vurderes har utviklet seg over tid av forskjellige intellektuelle og blir fortsatt studert Og brukt i dag for å forklare moduser av lederadferd (Harris, Harris & Eplion, 2007), (Yukl, 2006b), (Sagie & Koslowski, 1994). Hver av teoriene vurderer både lederens effekt på følgere og samspillet mellom leder og tilhenger.

Ifølge (Summary Report Of Achievements: 2003â € � 2008) rapporterte at et mål på en journals innflytelse på et felt er impact factor Og Siteringsdata. For å beregne impact factor, Thomson Scientific registrerer antall sitater i et bestemt år til artikler publisert i de to foregående år, dividert med antall artikler i de samme foregående år. For Leadership Quarterly, Impact Factors (og rangering Innenfor kategoriene Ledelse og Psykologi, Anvendt) for de siste 5 årene som rapportert av utgiveren Elsevier, er illustrert I Vedlegg 1.

et annet mål på journalpåvirkning er antall fulltekstnedlastinger mellom 2003 og 2008. Antall nedlastinger For Ledelsen Kvartalsvis økt som oppsummert er vist I Vedlegg 2. Sammendraget Av Impact Factor, det viser at det har vært en betydelig økning i denne indeksen mellom 2003 og 2007 er vist I Vedlegg 3.

Jeg er uenig med (House, 1992) artikkel at ‘karismatisk lederskap’ var en ny sjanger av ledelsesteori. For det faktum at i fortid og nåtid har flere publikasjoner vist betydelig bidrag fra lærde i studiet og praksis av karismatisk lederskap. Forskere har spilt en nøkkelrolle i å forme og pleie innen ledelse og ledelse for å generere ny kunnskap og innsikt i ledelsesteorier.

Vedlegg

År

Impact Factor

Rangering For Ledelse

Rangering For Psykologi

Tillegg 2.