Teamarbeid er ikke egentlig teamarbeid med mindre teamet faktisk fungerer. Virker enkelt nok, men i praksis er effektivt samarbeid vanskelig. Se deg rundt din egen organisasjon, er det et lag som umiddelbart hopper ut som det skinnende eksempelet på utmerket samarbeid? Jeg håper svaret er ja, men det er sannsynligvis nei.
og likevel dominerer teamarbeid mye av arbeidet som gjøres i organisasjoner i dag. I En Studie publisert I Harvard Business Review, lærer Vi at «i løpet av de siste to tiårene har tiden brukt av ledere og ansatte i samarbeidsaktiviteter ballong med 50 prosent eller mer.»Videre bruker ansatte omtrent 80 prosent av arbeidsdagen til å kommunisere eller samhandle med kolleger på arbeidsrelaterte aktiviteter.
siden vi bruker så mye tid på å samarbeide med andre, er det ikke kritisk da, som enkeltpersoner, vet vi hvordan vi kan forbedre teamarbeidet?
Dette starter med å forstå utfordringene i teamarbeid. Da jeg begynte å undersøke dette emnet, oppdaget jeg at listen over utfordringer er lang. Men det er et felles tema: forbindelsen som folk føler på jobben og til lagene de jobber med. Lag mislykkes når tilkoblingen mislykkes.
imperativet for tilkobling starter som et av våre grunnleggende menneskelige behov. Brene Brown, Professor Ved University Of Houston Graduate College Of Social Work, forklarer:
«en dyp følelse av kjærlighet og tilhørighet er et uimotståelig behov for alle mennesker. Vi er biologisk, kognitivt, fysisk og åndelig koblet til å elske, å bli elsket og å tilhøre. Når disse behovene ikke er oppfylt, fungerer vi ikke som vi var ment å. Vi bryter. Vi faller fra hverandre. Vi nummen. Vi har vondt. Vi sårer andre. Vi blir syke.»
Dette strekker seg inn i vårt arbeidsmiljø, og hvilke typer tilkobling som vi ønsker å være vellykket, oppfylt, oppfostret, verdsatt—og ja, selv elsket – på jobb. Når vi mangler denne forbindelsen med våre kolleger, ledere og ledere, er arbeidet vanskeligere og mindre tilfredsstillende. Alle giftige utfall Som Brown beskriver ovenfor i ødelagte personlige forbindelser kan manifestere på jobb også. Det er ingen vinnere i dette scenariet, minst av alle individer, noe som betyr at lagene blir brutt også.
La oss komme foran dette. Her er fem utfordringer som truer tilkoblede lag, og et praktisk tips for å erobre hver av dem.
5 utfordringer i teamarbeid (og hvordan å overvinne dem)
Bygge tillit
Tillit er en viktig byggestein i alle relasjoner, og er spesielt kritisk i team. Mangel på tillit kan bryte ned et lag fordi det truer produktiviteten, skaper en giftig kultur og slår av kommunikasjon. Det motiverer også teammedlemmer, noe som til slutt påvirker bunnlinjen i virksomheten din.
hvis du ikke er overbevist om at tillit har en viktig rolle å spille i teamarbeid, gjør du oppmerksom på den omfattende forskningen om teamarbeid i Googles Aristoteles-Prosjekt. Tillit ble funnet å være et viktig krav for det perfekte laget.
miljøer med høy tillit hjelper folk med å få bedre opplevelser fordi de føler seg trygge og koblet til andre. Amy Edmondsons definitive forskning knytter tillit til psykologisk sikkerhet: «Det beskriver et team klima preget av mellommenneskelig tillit og gjensidig respekt der folk er komfortable å være seg selv.»
«Prosjekt Aristoteles er en påminnelse om at når selskaper prøver å optimalisere alt, er det noen ganger lett å glemme at suksess ofte er bygget på erfaringer—som følelsesmessige samspill og kompliserte samtaler og diskusjoner om hvem vi vil være og hvordan våre lagkamerater får oss til å føle—det kan egentlig ikke optimaliseres.»
bunnlinjen er at lagene består av mennesker. Og tillit er en viktig faktor i vellykket menneskelig samhandling. Men tillit er ikke noe som kan konstrueres eller optimaliseres, som prosesser eller formler. Tillit er følelsesbundet og opptjent over tid. Det er også viktig å utvikle sterke forbindelser med de rundt deg—på arbeidsplassen og utover.
Fysisk nærhet
Lag (og organisasjoner) kommer i alle former og størrelser i dag. I tillegg til å støtte utallige strukturer og måter å jobbe på, har teknologien avansert hvordan spredte team kan jobbe sammen.
forskning tyder imidlertid på at selv om eksternt arbeid er fysisk mulig, er det ikke den optimale måten for lag å engasjere seg på: «selv med all den teknologien som er tilgjengelig i dag, jobber lagene bedre sammen og får mer gjort når medlemmene er i nær fysisk nærhet. Hvis et lag må være virtuelt, bør det ha periodiske personlige teammøter.»
Hvorfor er dette? Forsker Matthew Lieberman gjør et tilfelle at vårt behov for å koble til er like grunnleggende som vårt behov for mat og vann: «På tvers av mange studier av pattedyr, fra de minste gnagere helt til oss mennesker, tyder dataene på at vi er dypt formet av vårt sosiale miljø, og at vi lider sterkt når våre sosiale bånd er truet eller kuttet.»
for at arbeidsplassen sosialt miljø skal trives, er forbindelse med andre lagkamerater nøkkelen. Dette kan være i form av ulike typer samtaler og interaksjoner, for det meste i person. Ansikt-til-ansikt utveksling tillate deltakerne å oppleve hele spekteret av kommunikasjon, inkludert ikke-verbale signaler, kroppsspråk, og miljøpåvirkninger.
Optimale forhold
Mange av oss opererer i raske arbeidsmiljøer, hvor endringen er konstant. Det er vanskelig å holde tritt med arbeidet, enn si flytte lagene våre fremover i møte med denne forstyrrelsen. Det er imidlertid optimale forhold som hjelper lagene å være sammenhengende, kvikke og produktive, til tross for vanskelighetene som følge av tempo og endring.
Elaine Pulakos mener det er tre mestringsmekanismer som organisasjoner (og team) trenger for å operere effektivt: tilpasningsevne, resiliens og smidighet (ARA). Hun skriver:
«for å lykkes må de integrerte, tverrfunksjonelle teamene som får suksess til å skje, operere innenfor et organisatorisk klima som er preget av ARA-verdier. Disse inkluderer autentisitet, tillit, fleksibilitet, empowerment og samarbeid-egenskaper som er avgjørende for at team skal kunne håndtere forstyrrende, raske endringer.»
Sentralt i DISSE ARA-verdiene er individuell tilkobling—til andre teammedlemmer, til organisasjonen og til formål (mer om det senere i denne artikkelen). Jeg vil hevde at organisasjoner som legger vekt på disse typer tilkoblinger, er mer stabile og tilpasningsdyktige.
Harvard Business Review studerte syv 100 år gamle organisasjoner, inkludert NASA (opprinnelig en DEL AV DEN AMERIKANSKE Hæren), New Zealand All Blacks og Eton College. «Mens de stabiliserer kjernen, holder Hundreårene bølger av forstyrrelser på kanten – for å holde seg frisk og bli bedre.»Disse organisasjonene unngår ikke forandring; de skaper bare de interne forholdene, som LIGNER Ara-verdiene som pulakos foreslo, for å triumfere over forandring, gjentatte ganger.
de gjør dette med presisjon fokus på viktigheten av tilkobling: til samfunnet (og hvordan det endrer seg), til de typer ledere de utnevner, og til arten av samarbeid de omfavner(presser stadig for å forbedre og utrettelig tweak). Alt dette påvirker hvordan lagene deres utfører, og suksessen de oppnår sammen.
teammedlem selvbevissthet
hvis du har jobbet på et lag, har du sannsynligvis følt frustrasjonen over å jobbe med noen som demonstrerer egenskapene til lav selvbevissthet: motstandsdyktig mot tilbakemelding, klandrer andre for feil, ser ut til å vite alt, tar unødig kreditt, og listen fortsetter.
disse egenskapene er mer vanlige enn du tror. Nylig Forskning Fra Harvard Business Review fant at «selv om 95% av folk tror de er selvbevisste, er det bare 10 til 15% som faktisk er.» Au.
det blir verre: «un-self-aware kolleger er ikke bare frustrerende; de kan kutte et lags sjanser til suksess i to. Ifølge vår forskning inkluderer andre konsekvenser av å jobbe med uvitende kolleger økt stress, redusert motivasjon og større sannsynlighet for å forlate jobben.»
det er åpenbart at lav selvbevissthet er fienden til selv det mest lunkne samarbeidet (for ikke å nevne organisasjonens helse). Med lav selvbevissthet kommer lav følelsesmessig forbindelse til andre, til lag og til organisasjonen selv. Kanskje dette problemet delvis skyldes de ubehagelige engasjementsratene som gjennomsyrer organisasjoner(og har gjort i årevis uten rette).
hvis vi økte individuell selvbevissthet, ville vi forbedre kvaliteten på forbindelser som utfolder seg i organisasjoner, noe som førte til bedre måter å samarbeide på—og til slutt forbedret engasjementsnivå.
Mangel på formål
hvis jeg tenker på lagene som jeg minst har hatt glede av å jobbe med, eller til og med slitt med å være en del av, er det vanligvis fordi jeg har hatt det vanskelig å forstå eller komme bak lagets formål. Jeg tviler på at jeg er alene om dette. Det er vanskelig å gjøre ditt beste arbeid når du ikke vet hvorfor du gjør det. Enda mer når det arbeidet innebærer å jobbe med andre.
når du mangler lagformål, har du heller ikke en overbevisende grunn til å koble til lagkamerater. Du er mer sannsynlig å bare gjøre det som kreves, uten skjønnsmessig innsats for å bygge teamet utover arbeidet.
Kimber Lockhart sier det perfekt: «en følelse av hensikt er en dyp forståelse av årsakene bak vår innsats og et ønske om å helle i tid og energi fordi det formålet resonerer med virkningen vi ønsker å gjøre på verden.»
i motsetning til de dårlige teamopplevelsene jeg har hatt, har det mest tilfredsstillende samarbeidet skjedd i lag hvor formålet var klart, og teammedlemmene var justert. Når du befinner deg i denne situasjonen, føles det ikke som arbeid. I stedet er det forfriskende, tilfredsstillende og engasjerende.
Konklusjon
Samarbeid er vanskelig. Etter hvert som arbeidsmiljøene våre blir enda mer komplekse, blir det også teamarbeid. Men hvis vi fokuserer på hvordan tilkobling ser ut på alle nivåer i lag og organisasjonen som helhet, kan vi begynne å takle utfordringene med tillit, nærhet, optimale forhold, selvbevissthet og formål i lag. Det starter med å erkjenne viktigheten av den enkelte og hvordan de føler koblet på jobb.