Les dirigeants municipaux jouent un rôle essentiel dans l’élaboration de la trajectoire de développement de leur ville; ils fixent un objectif ambitieux clairvoyant pour la ville et ont conduit une approche pragmatique et résolue de la vision. La structure de gouvernance et l’étendue de l’autonomisation d’un dirigeant ou d’un maire ont certainement un impact sur le leadership d’une ville. Cependant, les caractéristiques importantes que les dirigeants civiques doivent présenter, telles que le pragmatisme, la convivialité et une attitude positive, restent cohérentes quelle que soit la structure de gouvernance.
Les dirigeants doivent:
- Développer une culture et un état d’esprit d’agilité parmi les employés
- Promouvoir la mesure de la performance
- Créer des structures qui récompensent les impacts sur l’environnement urbain (plutôt que de récompenser les résultats)
Porter plusieurs chapeaux pour équilibrer les problèmes internes et externes
Les dirigeants des villes doivent équilibrer les problèmes internes et externes, car les villes sont de plus en plus impliquées dans la chaîne de valeur mondiale des produits et services. Les dirigeants doivent exercer une influence à la fois en interne (influencer l’équipe de direction et les membres du corps civique) et en externe (l’environnement environnant, les citoyens et leurs attentes). Cela nécessite non seulement d’avoir un niveau élevé de sensibilisation aux environnements locaux et mondiaux, mais également d’évaluer les nouvelles perspectives et menaces contre la vision et les plans de la ville. Pour atteindre l’équilibre entre les problèmes internes et externes, les dirigeants de la ville doivent assumer des rôles différents à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation, en fonction de la situation. Ces rôles incluent:
- Décideur: Les dirigeants municipaux doivent prendre des décisions fondées sur les données et encourager les responsables municipaux à faire de même (bien que toutes les données ne soient pas toujours disponibles). Comme la technologie est déjà largement adoptée, et avec la volonté d’accroître la légitimité et la transparence, les dirigeants de la ville peuvent de plus en plus prendre des décisions basées sur les données plutôt que sur des « sentiments intestinaux ».
- Fonctionnaire: Les canaux de communication non linéaires peuvent permettre aux dirigeants de la ville de se connecter directement avec les citoyens pour répondre à leurs préoccupations et exprimer leurs points de vue sur des questions clés concernant leur environnement urbain. La technologie permet désormais aux dirigeants d’atteindre leurs électeurs directement à un niveau personnel et de développer la confiance.
- Porte-étendard: Les dirigeants de la ville doivent établir des normes personnelles de leadership éthique, de pratiques de gestion efficaces et de comportement moral à titre d’exemples pour les autres fonctionnaires. Le respect de ces normes conduit à la confiance et à l’ouverture pour réaliser la vision.
- Poseur de limites: En tirant parti des plateformes de partage et de collaboration, les dirigeants municipaux peuvent communiquer les limites éthiques claires que les responsables et les parties prenantes doivent respecter lorsqu’ils traitent avec des responsables municipaux, et prendre les mesures appropriées contre les violations.
Adopter de nouveaux modèles de prestation de services urbains
Les dirigeants de villes doivent comparer leurs villes aux meilleures, en particulier celles de la prestation de services urbains. Barcelone, Amsterdam et Singapour, par exemple, ont établi des références mondiales pour l’utilisation de la technologie pour comprendre les situations ambiantes et prendre des décisions fondées sur les données. Fait important, alors que les villes adoptent de nouveaux modèles d’affaires pour la prestation de services urbains, les dirigeants au niveau de la ville doivent répartir efficacement leurs responsabilités et leur autorité entre les individus qui exercent différents types de pouvoir (par exemple, institutionnel, technique, financier). Un objectif commun et une capacité de leadership répartie permettront éventuellement aux dirigeants d’une ville d’apporter l’agilité requise pour réagir rapidement aux circonstances changeantes.
Les dirigeants doivent évaluer le risque de ne pas prendre de mesures par rapport au risque de prendre des décisions aux implications potentiellement inconnues. Les dirigeants de la ville doivent être forts et décisifs pour mener à bien la transformation souhaitée, prendre des risques calculés et bien informés et se garder d’assumer la position par défaut d’aversion au risque.
Un bon chef de ville dynamise non seulement l’organisation, mais crée également du sens avec le contexte, poussant les gens à l’action pour réaliser conjointement la vision partagée. Un tel leader doit créer un héritage et un cadre afin de s’assurer que les futurs leaders peuvent s’appuyer sur les fondations tout en faisant des choix clés.
En tant que leader, suis-je:
- Créer une culture organisationnelle développée sur la diversité et non sur la normalisation ou la « pensée de groupe « ?
- Gérer du point de vue de la relation et non de la position, et développer des méthodes de gestion basées sur le dialogue
- Développer la capacité de donner et de prendre de l’autorité dans le but de créer une haute légitimité, à la fois vers l’extérieur vers l’environnement environnant et vers l’intérieur vers l’organisation?
- Être clair sur la vision, les objectifs et l’orientation de l’organisation que je dirige?
- Développer mes collaborateurs et leurs compétences ?
- Créer un climat d’ouverture et de confiance pour le dialogue, même sur des sujets difficiles et compliqués ?
- Être assez courageux pour assumer la responsabilité de mes propres succès et échecs et de ceux de mes employés?
- Travailler sur la base d’un engagement personnel fort, et prêt à prendre des décisions et à les reconsidérer?
- Être conscient et attentif à l’environnement environnant et enclin à l’innovation?
*) Cette étude de cas est un extrait du rapport du Forum économique mondial: Inspiring Future Cities & Services urbains et a été écrit par Alice Charles, Cities & Expert en développement urbain, Responsable du développement urbain, Forum Économique mondial & Membre externe du Conseil d’administration, NAMA
**) Image en vedette: Martin Pettitt (cc)