La série Women in Energy est un projet conjoint entre l’USEA et l’USAID qui a été développé à partir du Engendering Utilities Partnership de l’USEA, un programme financé par l’USAID pour améliorer les politiques de genre et les résultats en matière de genre dans leurs organisations respectives.
Chaque mois, nous présentons une femme qui a fait preuve d’un leadership exemplaire. Nous voulons présenter votre histoire ce mois-ci. Les femmes parmi vous viennent d’horizons et de rôles divers, et elles apportent avec elles une perspective unique de l’égalité des sexes dans le secteur de l’énergie.
Cheryl A. LaFleur est une chef de file de l’énergie reconnue à l’échelle nationale. Elle est Distinguée Visiting Fellow au Columbia University Center on Global Energy Policy, se concentrant principalement sur l’adaptation des secteurs de l’électricité et du gaz naturel aux défis du changement climatique. LaFleur siège également au conseil d’administration d’ISO New England, un organisme indépendant à but non lucratif qui planifie et exploite le réseau électrique et administre les marchés de gros de l’électricité de la région de la Nouvelle-Angleterre.
Auparavant, LaFleur était l’un des commissaires les plus anciens de la Commission fédérale de réglementation de l’énergie (FERC). nommé par le président Obama en 2010 et 2014 en poste jusqu’en août 2019. Elle a été présidente de 2014-15 et présidente par intérim de 2013-14 et au cours de 2017. Elle a navigué avec succès pendant près d’une décennie de changements dans l’industrie de l’énergie, l’approvisionnement en énergie et le leadership politique du pays, aidant la FERC à répondre efficacement aux principaux défis et opportunités énergétiques dans les secteurs de l’électricité, du gaz naturel et du pétrole.
LaFleur a contribué à diriger les travaux de la FERC visant à adapter les marchés et les infrastructures énergétiques du pays aux changements continus de la composition des ressources du pays en raison de la croissance du gaz et des énergies renouvelables et des objectifs climatiques et environnementaux changeants. Elle a également joué un rôle de premier plan dans les efforts de la FERC pour assurer la fiabilité et la sécurité du réseau énergétique en réponse aux menaces émergentes pour la sécurité.
Plus tôt dans sa carrière, Mme LaFleur avait plus de 20 ans d’expérience en tant que chef de file dans l’industrie de l’électricité et du gaz naturel. Elle a été vice-présidente exécutive
et PDG par intérim de National Grid USA, responsable de la livraison d’électricité à 3,4 millions de clients dans le Nord-Est. Elle a dirigé d’importants efforts pour améliorer la fiabilité et la sécurité des employés, et a dirigé des programmes primés de conservation et de réponse à la demande pour les clients.
LaFleur a été membre du conseil d’administration et membre de la direction d’un organisme à but non lucratif et est un conférencier fréquent sur les questions d’énergie et de leadership. Elle a reçu plusieurs prix pour sa politique et son leadership en matière d’énergie, notamment le Prix Carnot pour son leadership en matière de politique énergétique, le Prix Vanguard pour son leadership sur les questions du marché de l’énergie, un Prix bipartisan du Congrès pour son leadership dans la gestion des dangers émergents pour le réseau. Elle a commencé sa carrière comme avocate chez Ropes and Gray à Boston. Elle a un doctorat en droit de la Faculté de droit de Harvard et un baccalauréat A arts de l’Université de Princeton.
* L’USEA ne modifie pas la substance des réponses des femmes présentées. Les réponses sont les leurs.
Questions d’entrevue sur les femmes dans l’énergie
Comment votre éducation et votre parcours professionnel vous ont-ils conduit là où vous en êtes maintenant?
« Je n’ai eu que trois emplois à long terme dans ma carrière, et chacun s’est construit l’un sur l’autre, bien que parfois de manière inattendue. Après une formation d’avocat, j’ai travaillé dans un cabinet d’avocats pendant huit ans. De là, j’ai obtenu un emploi à temps partiel en tant qu’avocat dans une compagnie d’électricité (New England Electric System, maintenant National Grid) lorsque mes enfants étaient jeunes. J’ai vite appris que j’adorais travailler sur les questions énergétiques. J’ai fini par rester 21 ans, à des postes juridiques et de direction à responsabilité croissante. Cette expérience professionnelle m’a donné la visibilité nécessaire pour être nommé commissaire de la FERC, une opportunité inattendue qui m’a mené à neuf années incroyables au sein de la Commission. Depuis que j’ai quitté la FERC, j’ai occupé des postes au sein de conseils d’administration et d’universitaires, notamment au sein du conseil d’administration d’ISO-Nouvelle-Angleterre et, plus récemment, en tant que fellow au Columbia University Center on Global Energy Policy. »
Au cours de votre carrière, avez-vous été témoin de changements dans le secteur qui ont lancé davantage de femmes à des postes de direction?
« J’ai certainement vu plus de femmes dans tous les secteurs du secteur de l’énergie qu’au début de ma carrière, et avec cette masse critique est venue la croissance progressive du nombre de femmes à la direction. Un changement particulier que j’ai observé concerne les domaines dans lesquels les dirigeants sont tirés. Lorsque j’ai commencé dans l’énergie dans les années 1980, il semblait que la plupart des cadres supérieurs venaient de domaines de l’ingénierie ou de la technique, qui étaient alors presque exclusivement masculins. Plus récemment, compte tenu des changements et des défis dans l’industrie, j’ai observé plus de dirigeants issus des organisations réglementaires et juridiques au sein des entreprises, qui ont tendance à avoir un plus grand nombre de femmes. Je crois que cette tendance a contribué à accroître les possibilités offertes aux femmes de s’élever au sein de leurs organisations. »
La technologie transforme le modèle commercial traditionnel des services publics en une grille interactive plus moderne. Certains services publics considèrent cette transformation comme une occasion de se concentrer sur la gestion du changement et la diversité. La recherche fournit des preuves convaincantes que l’inclusion et la diversité favorisent l’innovation et améliorent la performance des entreprises. Que fait votre organisation, le cas échéant, pour attirer, retenir et promouvoir davantage de femmes à des postes de haute direction afin de répondre à la transformation spectaculaire de l’industrie?
« Comme je ne suis pas actuellement dans une seule organisation, je parlerai de ce que j’ai vu travailler au cours de ma carrière, en particulier pendant mon temps à la FERC et dans mes rôles actuels avec ISO-New England et Columbia. Les stratégies les plus efficaces que j’ai vues sont:
1. Tout d’abord, mettre réellement les femmes dans des positions dont elles sont capables. Rien ne dit plus fort de la préoccupation d’une organisation à l’égard de la diversité des genres (ou de tout autre aspect de la diversité) que les personnes qu’elle promeut réellement. Chaque femme âgée est un modèle pour les autres.
2. Afin d’atteindre le 1er rang, recrutez et fidélisez une masse critique de femmes talentueuses et développez-les activement, notamment en leur donnant l’occasion d’apprendre dans différentes parties de l’organisation. J’ai eu la chance d’avoir un mentor au début de ma carrière, John Rowe (alors PDG de New England Electric System), qui m’a créé des opportunités de passer à différents emplois dans l’entreprise. Il disait « n’ayez jamais peur de donner une opportunité à quelqu’un que vous pensez pouvoir faire un travail », même si ce n’est pas le choix évident. J’ai essayé d’appliquer ces mots lorsque je choisis des personnes pour des postes, et je les ai répétés à d’autres à plusieurs reprises.
3. Établir des politiques de soutien pour les parents qui travaillent, y compris les femmes, et essayer de les mettre en œuvre dans l’esprit ainsi que dans la loi. Dans ma génération, de nombreuses femmes talentueuses ont commencé leur carrière dans des rôles de haut niveau, puis sont tombées de l’échelle lorsqu’elles ont essayé de naviguer dans leurs années de procréation.
4. Créez des occasions pour les femmes de votre organisation de se connaître et d’apprendre les unes des autres, y compris par le biais de groupes d’affinité ou de réseautage. Ceci est particulièrement important pour les femmes qui peuvent être dans certaines parties de l’organisation sans beaucoup de collègues féminines. C’est une façon différente d’atteindre une masse critique.
5. Soyez attentif aux messages subtils ou symboliques que vous envoyez. Par exemple, essayez de vous assurer que les panels ou les files d’orateurs lors d’événements internes et externes comprennent divers groupes d’orateurs. Si cela semble impossible, demandez-vous pourquoi et redoublez d’efforts pour développer des groupes de travail diversifiés. »
Des femmes talentueuses au sein de votre organisation accèdent-elles aux postes de direction les plus élevés? Pourquoi / pourquoi pas?
» J’ai constaté une nette augmentation du nombre de femmes occupant des postes de direction dans toutes les organisations auxquelles je suis associée, et j’ai tout fait pour l’encourager, par exemple lorsque j’étais présidente de la FERC. Cependant, c’est certainement un travail en cours presque partout. Je suis parfois préoccupé par le fait que les lieux de travail sont tellement plus diversifiés qu’auparavant, et que nous avons tellement d’autres questions auxquelles réfléchir, que nous, en tant que société, ne ressentirons pas le besoin de continuer à promouvoir la diversité des sexes. Tant que nous n’avons pas rencontré un groupe de hauts dirigeants de tout le secteur de l’énergie et qu’il semble que la communauté dans son ensemble, nous ne sommes pas encore « là ». »
Les entreprises qui adoptent la diversité surpassent leurs concurrents. Quel type de programmes de diversité votre organisation a-t-elle mis en place pour encadrer les futures dirigeantes? Comment votre organisation mesure-t-elle et signale-t-elle la diversité des genres? Les données sont-elles accessibles au public ?
« Je sais qu’ISO-Nouvelle-Angleterre, où j’ai le privilège de faire partie du conseil d’administration, a travaillé dur pour mettre en place des programmes et des efforts pour recruter et développer une main-d’œuvre diversifiée, y compris des femmes. Ces efforts comprennent des exemples des étapes que j’ai décrites ci-dessus. L’organisation a également fait appel à un consultant externe pour s’assurer qu’il apprenait des programmes réussis d’autres organisations, a lancé un Conseil pour la diversité et l’inclusion et des groupes de discussion sur les femmes, et a participé activement à des groupes externes qui soutiennent women in energy. Au Columbia Center on Global Energy Policy, que je viens de rejoindre, leur programme Women in Energy travaille à connecter et à développer les femmes dans l’industrie de l’énergie, et j’ai hâte de faire partie de leurs efforts. »
Sur quelles actions le secteur de l’énergie et de l’électricité doit-il être axé pour accélérer le changement, accroître la diversité et favoriser un meilleur équilibre entre les sexes au sein des conseils d’administration?
« En plus des éléments que j’ai énumérés en réponse à la question 3 ci-dessus, j’ajouterais l’impératif de s’impliquer dans la communauté éducative, de développer et de recruter un groupe diversifié de futurs leaders. Alors que de nombreux membres de ma génération, comme moi, se sont réorientés vers une carrière dans l’énergie, de plus en plus de jeunes aujourd’hui cherchent activement à travailler dans les domaines de l’énergie et de l’environnement à l’avenir. Nous devons encourager cela et nous assurer qu’ils reçoivent le contexte dont ils ont besoin pour réussir. Compte tenu de tous les défis énergétiques et climatiques auxquels nous sommes confrontés, nous avons besoin des meilleurs et des plus brillants de la prochaine génération pour y travailler, et nous ne pouvons laisser aucune partie de cette génération derrière nous. »