« Votre esprit est une machine de catégorisation, occupée tout le temps à prendre des quantités volumineuses de données désordonnées, puis à les simplifier et à les structurer pour que vous puissiez donner un sens au monde. »Je me suis arrêté pour réfléchir à cette phrase dans un article que je lisais dans le numéro actuel de la Harvard Business Review – Les dangers de la pensée Catégorique, de Bart de Langhe et Philip Fernbach.
La raison pour laquelle je me suis arrêté sur la phrase était parce que j’ai souvent pensé que les catégories et les outils / modèles / cadres de catégorisation que nous utilisons dans les organisations et la conception d’organisations font un non-sens du monde plutôt qu’un sens du monde. J’ai commencé à énumérer certains de ceux que j’en suis venu à considérer comme plus absurdes au cours de ma vie professionnelle:
- 9- grilles de boîtes
- Myers Briggs (et plusieurs autres inventaires similaires).
- Modèle McKinsey 7-S (et d’autres modèles de systèmes organisationnels, y compris le modèle Galbraith Star)
- Diverses matrices 4 x 4 e.g. Boîte de Boston, matrice d’Eisenhower,
- Modèles de compétences de différents types.
- Graphiques RACI qui tentent de catégoriser qui doit être responsable, responsable, consulté ou informé de quelque chose.
- Modèles de phase ou d’étape de changement, de conception, de développement, par exemple le dégel, le changement et le recongélation de Kurt Lewin, l’enquête appréciative, le design thinking (souligner, définir, idéer, prototyper, tester)
- Hiérarchie des besoins de Maslow
- Systèmes de notation souvent avec apprentissage / développement. (« Vous ne pouvez pas suivre cette formation parce que ce n’est pas pour votre note »).
- Typologies
En y réfléchissant davantage, pour la plupart des méthodes de catégorisation ci–dessus, je les ai initialement trouvées utiles – elles simplifient les choses, mais j’ai trouvé qu’il y a trop de cas où elles ne semblent pas valides. En les utilisant et avec plus d’expérience, je les ai relégués à la pile des « absurdités », car la vie organisationnelle n’est pas simple. Essayer de catégoriser, par exemple la « compétence » de quelqu’un ou de catégoriser des aspects du « style » (modèle McKinsey 7-S), impose des limites inutiles et artificielles qui peuvent entraver le « design » considéré.
Comme le disent les auteurs de HBR, « Pour qu’une catégorisation ait une valeur, deux choses doivent être vraies: d’abord, elle doit être valide. Second Deuxièmement, cela doit être utile. »Ils disent à juste titre: « Dans les affaires, nous créons souvent et nous nous appuyons sur des catégories invalides, inutiles ou les deux, ce qui peut entraîner des erreurs majeures dans la prise de décision. »En regardant ma liste ci-dessus, ils ont pour la plupart atteint la pile de bêtises parce que je ne vois plus de validité et / ou d’utilisation en eux.
Un cours FutureLearn que je viens de commencer (Make Change Happen) dit aux apprenants que « nous voyons le monde à travers notre expérience et nos croyances personnelles. Et nous faisons des hypothèses tout le temps basées sur ces croyances. »
Le point de vue des éducateurs est que « nous devons reconnaître notre propre pouvoir, notre influence, nos attitudes et nos comportements. Nous devons avoir une bonne conscience de soi. Cela inclut une prise de conscience de qui nous sommes, de ce qui anime notre pensée, notre pouvoir, nos préjugés et nos valeurs, et la compréhension des privilèges que nous avons ou n’avons pas par rapport aux autres. Cela comprend une prise de conscience du rôle de nos différentes identités, telles que le sexe, la race, la classe, l’âge, le handicap et la sexualité, sur nos attitudes et comportements et ceux des autres. Aucun de nous n’est jamais vraiment objectif. Ce que nous voyons et ce que nous faisons dépend de qui nous sommes, de nos antécédents, de nos expériences personnelles, des stéréotypes sociaux et du contexte culturel.’
Lorsque nous classons des choses, nous le faisons à partir du cadre de ces dépendances. Il y a une preuve délicieuse de cela dans les écrits sur les « wunderkammern » ou cabinets de curiosités, qui ont commencé à émerger au milieu du XVIe siècle en Europe. Il s’agissait de collections — combinant des spécimens, des diagrammes et des illustrations de nombreuses disciplines et la manière dont ils étaient catégorisés était « une contradiction » et un reflet de certaines hypothèses et cultures:
« Alors que wunderkammern marquait une approche encyclopédique et objective de la nature, l’émerveillement et la curiosité qu’ils inspiraient préservaient également un sens du mysticisme qui reflétait les croyances religieuses. Un excellent exemple de cette contradiction réside dans le traitement par le collectionneur d’un objet tel qu’un morceau de corail. Comment cette chose curieuse devrait-elle être définie et catégorisée? Parce que peu de gens connaissaient le corail dans son environnement naturel, ils ont inventé des définitions basées sur leurs idéologies personnelles. Par conséquent, la question de savoir comment définir le corail pourrait être abordée d’un point de vue médical, superstitieux, scientifique ou purement esthétique. Certains ont utilisé le corail comme traitement de l’anémie; d’autres l’ont gardé comme un talisman contre la foudre ou le mauvais œil; les naturalistes ont débattu pour savoir s’il fallait le classer comme minéral ou animal; et enfin, ceux qui avaient un œil pour l’esthétique l’ont simplement arrangé en fonction de sa teinte rouge brillante. De toute évidence, il n’y avait pas une seule façon correcte d’exécuter un cabinet de curiosités; le niveau de choix personnel impliqué dans la collecte était représentatif de la gamme des valeurs scientifiques et religieuses à cette époque. »
La catégorisation actuelle des coraux n’est pas non plus claire: nous constatons que « Les scientifiques divisent généralement les récifs coralliens en quatre classes: les récifs frangés, les récifs barrières, les atolls et les récifs en plaques » de plus, « Les trois principaux types de récifs coralliens sont les récifs frangés, les récifs barrières et les atolls. »Et dans un article intéressant sur la cartographie des coraux, « le corail mort (DC) est répertorié comme une catégorie supplémentaire au lieu d’être classé comme roche. ‘
Les catégories de coraux servent d’illustration des dangers de la catégorisation. Comme le disent les auteurs de HBR, les catégories conduisent à une vision du monde fixe. Ils nous donnent le sentiment que c’est ainsi que les choses se passent, plutôt que comment quelqu’un a décidé d’organiser le monde. John Maynard Keynes a magnifiquement articulé le point. » La difficulté ne réside pas dans les idées nouvelles, écrivait-il, mais dans l’évasion des anciennes. »‘
Les auteurs de HBR suggèrent que la catégorisation ‘ peut vous amener à compresser les membres d’une catégorie, en les traitant comme s’ils se ressemblaient plus qu’ils ne le sont; amplifier les différences entre les membres de différentes catégories; discriminer, en favorisant certaines catégories par rapport à d’autres; et fossiliser, en traitant la structure catégorielle que vous avez imposée comme si elle était statique. » (Je me demande si ces quatre dangers de catégorisation sont, eux-mêmes, des catégories ?)
Ils offrent quatre façons d’éviter les dangers. Le plus intéressant d’entre eux est de « planifier des réunions régulières de « défossilisation » »; « organiser des événements réguliers » dans lesquels vous examinez vos croyances les plus fondamentales sur ce qui se passe dans votre industrie. Votre modèle du paysage client est-il toujours d’actualité ? Les besoins et les désirs des clients changent-ils ? »Cela pourrait fonctionner si nous évitions de classer les personnes qui devraient assister à ces événements. Une sélection aléatoire fonctionnerait (probablement) mieux que les invités sélectionnés – voir le nouveau livre de Matthew Syed, Rebel Ideas: the Power of Diverse Thinking à ce sujet.
L’article de HBR conclut: « Les catégories sont la façon dont nous donnons un sens au monde et communiquons nos idées aux autres. Mais nous sommes de telles machines de catégorisation que nous voyons souvent des catégories là où il n’y en a pas. Cela déforme notre vision du monde et notre prise de décision en souffre. Autrefois, les entreprises pouvaient peut-être s’en sortir malgré ces erreurs. Mais aujourd’hui, à mesure que la révolution des données progresse, une clé du succès sera d’apprendre à atténuer les conséquences de la pensée catégorique.’
À quelle pensée catégorique les concepteurs d’organisations sont-ils soumis ? Comment pouvons-nous atténuer les conséquences négatives de cela? Prévenez-moi.
Image: ID corail