Le concept de théorie du Leadership charismatique

L’étude du leadership est importante pour les humains depuis l’aube de la civilisation, le concept de leadership; leader et disciple étaient représentés dans les hiéroglyphes égyptiens écrits il y a 5 000 ans. Entre 400 et 300 av.J.-C., les philosophes grecs Platon et Aristote ont écrit sur le leadership et les exigences, les caractéristiques et l’éducation des dirigeants (Paul, et al. 2002). Le leadership est au cœur de la condition humaine (Wren, 1995) et s’est avéré important pour toutes les sociétés, bien que les modèles de comportement spécifiques varient au fil du temps et d’une culture à l’autre (Bass, 1990).

Les théories du leadership ont évolué au cours du siècle dernier au point qu’elles ont commencé à servir de base à des modèles décrivant avec précision les activités des leaders avec une bonne corrélation avec leur succès dans certaines situations (Antonakis & House, 2002), (Yukl, 2006a). Meindl (1990) le leadership peut être mieux compris comme une perception qui joue un rôle clé dans les efforts des gens pour donner un sens aux phénomènes organisationnels. Selon lui, les systèmes organisationnels, les activités et les événements sont difficiles à comprendre car ils sont ambigus et complexes. Néanmoins, les membres de l’organisation et les observateurs ont besoin de donner un sens à leur environnement pour préserver une illusion de compréhension et de contrôle. Parce que le leadership fournit une explication pratique et plausible pour des résultats importants, mais causalement ambigus, il est surutilisé comme catégorie explicative. Essentiellement, les attributeurs « romancent » le leadership en tant que déterminant causal des processus organisationnels et de la performance.

Dans un sens, les théories de supervision du leadership concernent le leadership « dans » les organisations. Les théories stratégiques du leadership concernent le leadership « des » organisations, voir (Hunt, 1991) et sont « marquées par une préoccupation pour l’évolution de l’organisation dans son ensemble, y compris ses objectifs et capacités changeants » (Selznick, 1984). Le leadership stratégique se concentre sur les personnes qui ont la responsabilité globale de l’organisation et comprend non seulement le chef titulaire de l’organisation, mais également les membres de ce qu’on appelle l’équipe de direction ou la coalition dominante (Cyert & Mars 1963). Comme le soutient (Mintzberg, 1989), la stratégie peut être comprise comme un modèle, c’est-à-dire une cohérence du comportement dans le temps. Dans le processus de stratégie, il peut y avoir des intentions qui sont pleinement réalisées ainsi que des stratégies entièrement non réalisées. En outre, la stratégie peut émerger.

2.1 Théories générales du leadership

2.1.1 Phases des théories du leadership

La première littérature moderne sur le leadership est apparue au XIXe siècle. Cette première génération de recherche sur le leadership a été établie à partir de l’affirmation selon laquelle l’émergence de leaders doit être liée à certaines dotations héritées. Il y avait même un livre nommé « Hereditary Genius » (Galton, 1970). Une revue complète de la recherche sur le leadership, publiée sous forme de manuel, a été produite par (Stogdill, 1974). Dans ce manuel, il a fourni la preuve que les traits de leadership varient non seulement d’une situation à l’autre, mais aussi de temps en temps. Seuls quelques composants restent relativement cohérents au fil du temps. Les éditions ultérieures de ce manuel ont été révisées par Bass, qui est le successeur de Stogdill (Stogdill & Bass, 1981) et (Bass, 1990a). Dans la dernière édition, Bass a tiré d’autres preuves de recherches ultérieures et a identifié des traits qui étaient régulièrement pertinents pour l’efficacité du leadership. Ceux-ci comprenaient le niveau d’activité, la compétence des tâches, la compétence interpersonnelle, l’autoritarisme, l’orientation du pouvoir et le machiavélisme, la valeur, les besoins, le bien-être, le statut et l’estime accordés et le charisme. (Locke et coll. 1991) ont produit une liste similaire. Depuis lors, le rythme de développement s’est accéléré à mesure que la nécessité de son application s’intensifiait suite au développement de la société, en particulier dans la gestion des entreprises après la Seconde Guerre mondiale.En termes de classification de cette évolution, un point de vue largement accepté a été suggéré par (Hunt, 1999a). Selon son argument, cette évolution peut être divisée en trois générations; à savoir:

théorie des traits,

théorie de la contingence situationnelle et

théorie du leadership transformationnel

Dans l’ensemble, il a été admis plus tard que l’approche des traits n’avait pas réussi à prouver qu’il existait un ensemble de traits doués, ce qui faisait que les gens devenaient des leaders. Les chercheurs se sont ensuite principalement tournés vers la nouvelle hypothèse selon laquelle le leadership peut être enseigné et appris selon un ensemble approprié de principes selon (Lee & Thomas, 2007). Bass a également ajouté un chapitre supplémentaire au manuel, dédié au style de leadership charismatique et inspirant. Le leadership charismatique est en fait l’un des domaines les plus importants de la théorie du leadership, car il a la plus longue reconnaissance dans la littérature et couvre en fait les trois générations d’études sur le leadership. (Weber, 1924, 1947 & 1968) a été le premier à mentionner le concept de charisme. Il a vu le charisme comme un type particulier de trait de leadership qui peut conduire les organisations à traverser avec succès les périodes de crise.

Depuis le milieu des années 1970, l’intérêt de la recherche pour le leadership charismatique a été déplacé de la vision de Weber de « sauveteur de crise » à l’accent mis sur les leaders qui pouvaient exercer une influence extraordinaire en permanence. Il a été constaté que les dirigeants charismatiques pouvaient généralement améliorer les performances organisationnelles grâce à leur propre comportement et que cela pouvait avoir un effet puissant sur le moral de leurs partisans. Ce type de leadership est appelé leadership charismatique par l’école de chercheurs en situation de contingence, p. ex. (Adair, 1973), (Kets de Vries, 1984) et (Conger & Kanungo, 1987a), leadership transformationnel, par exemple (Burns, 1978a) et (Bass, 1985a), leadership inspirant, par exemple (Yuki & Van Fleet, 1982) ou leadership visionnaire, par exemple (Bennis & Nanus, 1985a) et (Sashkin, 1985a). 1988a). Plus tard, les chercheurs de la génération du leadership transformationnel l’ont également classé comme « gestion du changement » (Bass, 1990b). Le premier auteur à faire la différence entre leadership charismatique et leadership inspirant était (Downton, 1973). Il a souligné que l’approbation des leaders charismatiques par les adeptes est basée sur une foi aveugle dans les leaders, tandis que l’approbation des leaders inspirants est basée sur la raison selon laquelle les adeptes croient et partagent la vision et la stratégie du leader.

3.1 Le concept de Leadership charismatique (jusqu’en 1992) et comment il s’inscrit dans les théories générales du leadership

3.1.1 Contexte théorique du leadership charismatique

Le terme « charisme », dont le sens initial est « un don » en grec, a été fréquemment utilisé en politique et en religion pour conférer une légitimité au pouvoir. (Weber, 1968) l’a définie comme la qualité de personnalité d’un individu (ou du moins, des pouvoirs ou des qualités spécifiquement exceptionnels) en vertu desquels il se distingue des gens ordinaires et qui légitime ainsi son exercice d’influence. (House, 1977a) a développé une théorie du leadership charismatique qui est parmi les premières tentatives pour construire une base théorique complète pour étudier le sujet. La théorie du leadership, également appelée « charismatique », « transformationnelle », « visionnaire » ou « inspirante », a émergé dans les littératures organisationnelles de (House, 1977b), (Burns, 1978b), (Bass, 1985b), (Bennis & Nanus, 1985b), (Tichy & Devanna, 1986), (Boal & Bryson, 1988), Conger & Kanungo, 1987b), (Kuhnert & Lewis, 1987), (Sashkin, 1988b). En ce qui concerne ce nouveau genre de théorie du leadership, ces leaders transforment les besoins, les valeurs, les préférences et les aspirations des adeptes de l’intérêt personnel en intérêts collectifs. De plus, ils amènent les disciples à s’engager fortement dans la mission du chef, à faire des sacrifices personnels importants dans l’intérêt de la mission et à accomplir au-delà de l’appel du devoir. Les théories du leadership charismatique ont mis en évidence des effets tels que l’attachement émotionnel au leader de la part des adeptes; excitation émotionnelle et motivationnelle des adeptes; amélioration des valences des suiveurs par rapport à la mission articulée par le leader; estime de soi, confiance et confiance en lui; valeurs des suiveurs; et motivation intrinsèque des suiveurs selon (Shamir, House & Arthur, 1993a).

L’intégration de la théorie du leadership charismatique dans la perspective des échelons supérieurs afin de mieux comprendre le rôle de leadership des directeurs généraux (PDG) a été examinée par (Waldman, Javidan & Varella, 2004). Ils ont proposé que la théorie et la recherche émergentes sur le leadership charismatique puissent offrir de nouvelles possibilités pour la perspective des échelons supérieurs. Dans le passé, la théorie du leadership a été considérée comme le domaine du comportement organisationnel et des perspectives micro-orientées. (House, 1999) les comportementalistes organisationnels sont généralement plus orientés psychologiquement et définissent le charisme comme l’un des éléments suivants:

une relation entre un individu (leader) et d’autres (adeptes) basée sur des valeurs idéologiques (par opposition aux valeurs matérielles) profondément partagées;

un individu qui accomplit des exploits inhabituels grâce aux efforts d’adeptes exceptionnellement fidèles au leader, qui ont un degré élevé de confiance en lui et qui sont prêts à faire des sacrifices personnels dans l’intérêt de la vision du leader et du collectif dirigé par le leader;

un ensemble complexe de caractéristiques personnelles et / ou de comportements d’un individu qui mène aux résultats ci-dessus. Les traits et les comportements spécifiques sont définis de manière quelque peu différente parmi les théories des comportementalistes organisationnels. Les responsables du comportement organisationnel ont utilisé les trois définitions ci-dessus, dont aucune n’est incompatible avec les autres.

Le leadership charismatique est supposé avoir trois composantes fondamentales: la vision, l’empathie et l’autonomisation selon Conger (2006), une attention croissante a été portée au cours des dernières décennies vers le leadership charismatique.

Le charisme représente une construction potentiellement clé du leadership stratégique (Pawar & Eastman, 1997). Apparemment, une perspective théorique récente a commencé à lier le charisme au leadership stratégique. Par exemple (Finkelstain & Hambrick, 1996) a reconnu que le leadership charismatique pouvait affecter la performance de l’entreprise de plusieurs manières. Premièrement, les valeurs de ces dirigeants pourraient influencer les choix stratégiques par leur impact sur leur champ de vision, leur perception et leur interprétation de l’information et leur prise de décision stratégique. En outre, les actions et les comportements quotidiens des directeurs généraux charismatiques pourraient également affecter le fonctionnement et la performance de l’organisation. Malheureusement, à leur avis, ils n’ont pas particulièrement clairement établi les liens potentiels entre le charisme et la performance et, de fait, ils ont accordé peu d’attention à ces liens dans leur examen du leadership stratégique.

Conger & Kanungo (1992) a développé un modèle qui se concentre sur plusieurs dimensions comportementales du leadership charismatique au sein des organisations. Selon le modèle, le leadership charismatique est une attribution basée sur les perceptions des adeptes du comportement de leur leader. Le comportement observé du leader est interprété par les adeptes comme des expressions de charisme au même sens que les comportements d’un leader reflètent les orientations participatives, humaines et de tâche de cet individu. Les leaders charismatiques se distinguent des autres leaders par leur capacité à formuler et à articuler une vision inspirante et par des comportements et des actions qui donnent l’impression qu’eux et leur mission sont extraordinaires. En tant que tels, les individus choisissent de suivre de tels leaders dans des cadres de gestion non seulement en raison de l’autorité formelle, mais par perception d’une extraordinaire personnalité. Ainsi, toute mesure du leadership charismatique doit être basée sur les perceptions des adeptes des attributs comportementaux spécifiques du leader qui engendrent de tels résultats. Le modèle Conger-Kanungo proposait plusieurs composantes comportementales distinctes en trois étapes distinctes du processus de leadership.

Un certain nombre de comportements différents peuvent conduire à des perceptions du charisme (Bass & Avolio, 1993), (Conger & Kanungo, 1987c) et (Shamir, House & Arthur, 1993b).

Suite à des recherches expérimentales antérieures de (Yorges, Weiss & Strickland, 1999), ils ont démontré qu’un leader faisant des sacrifices personnels pour atteindre la vision collective plutôt que de bénéficier personnellement de son action était perçu comme plus charismatique. La littérature plus récente sur le comportement psychologique et organisationnel a traité ces variables assez largement, soutenant que les leaders charismatiques font fortement appel aux valeurs et aux concepts de soi des adeptes en articulant des solutions radicales à leurs problèmes (Shamir, House & Arthur, 1993c).

4.1 Développement du leadership charismatique (après 1992)

Au cours de la dernière décennie, la majeure partie de la recherche sur le leadership s’est concentrée sur le leadership transformationnel et charismatique (Judge & Piccolo, 2004). En contraste frappant avec la nature rationnelle du paradigme du leadership transactionnel des années 1960 et 1970 (Bass, 1990e), les théories du leadership transformationnel et charismatique (Bass, 1985c), (Burns, 1978c), (Conger & Kanungo, 1998a) et (House, 1977c) ont reconnu les besoins et les réponses affectifs et émotionnels des performances des adeptes, en mettant davantage l’accent sur les aspects émotionnels, inspirants et symboliques de l’influence du leadership (Shamir, House & Arthur, 1993d) et (Congre & Kanungo, 1998b). Les tentatives d’intégration des multiples théories du leadership transformationnel et charismatique révèlent de nombreux points communs, y compris la vision du leader et un style de communication charismatique (House & Shamir, 1993) et (Kirkpatrick & Locke, 1996). Les nouveaux cadres pouvant être appliqués à la théorie du leadership comprennent des paradigmes au niveau méso qui tentent de fournir une intégration du comportement micro et macro organisationnel (House et al. 1995) et (Hunt & Dodge, 2001). Parallèlement au développement de paradigmes de niveau méso, le domaine du leadership a été témoin d’une infusion de théorie traitant du leadership charismatique et inspirant.

4.1.1 Réalisation du contenu de la vision et de la performance organisationnelle

S’inspirant des littératures de la communication, (Holladay & Coombs, 1993 et 1994) a invoqué les concepts de contenu et de diffusion du message pour expliquer le processus en deux étapes par lequel les leaders charismatiques élaborent d’abord puis articulent une vision idéalisée. Une vision idéalisée est généralement considérée comme une condition préalable pour qu’un leader devienne transformationnel ou charismatique, par exemple (Bass, 1988). Une fois formulée, la vision doit être articulée pour mobiliser les adeptes à la poursuivre.

Au cours de la dernière décennie, des études ont identifié six comportements plus fréquents chez les leaders charismatiques que chez les leaders non charismatiques. Ceux-ci comprennent:

vision et articulation;

sensibilité aux besoins des membres;

sensibilité environnementale;

comportement non conventionnel;

prise de risques personnels; et

ne pas maintenir le statu quo tel que défini par l’échelle de Conger-Kanungo (Conger & Kanungo, 1994a).

Envisager implique de créer une image globale d’un état futur souhaité avec lequel les gens peuvent s’identifier et qui peut générer de l’excitation. En plus de formuler une vision, ils sont habiles à communiquer la vision et à insuffler au travail quotidien un plus grand sens du but et un plus grand attrait intrinsèque (Conger, 1989a). La plupart des leaders charismatiques sont donc connus comme des orateurs persuasifs. Ils s’appuient souvent sur diverses techniques rhétoriques telles que les métaphores, l’analogie et les histoires pour inculquer des idées clés dans l’esprit des adeptes, de sorte que leur message aurait un impact profond sur les adeptes (Conger, 1989b).

(Awamleh & Gardner, 1999) a suggéré un programme de recherche à clarifier. En particulier, les effets conjoints du contenu de la vision, de la prestation, des indices de performance organisationnelle et des croyances généralisées du leadership sur le charisme perçu et l’efficacité du leader méritent une attention empirique. En conséquence, dans leur étude, ils ont projeté trois objectifs clés:

pour explorer les effets combinés du contenu de la vision et de la prestation sur les perceptions du charisme et de l’efficacité du leader;

pour étudier les effets relatifs des résultats de performance sur ces perceptions; et

pour examiner les effets des croyances généralisées sur le leadership (c.-à-d. la romance de la disposition du leadership) sur les perceptions du leadership.

Pour mettre les résultats en perspective, ils ont reconsidéré (Lord & Maher’s, 1993) la définition du leadership comme « le processus d’être perçu par les autres comme un leader. »En conséquence, lorsque les gens utilisent des prototypes pour déduire le leadership, une vision idéalisée et bien articulée donnera lieu à des perceptions du charisme et de l’efficacité du leader. Ces perceptions, à leur tour, fournissent au leader un public attentif d’adeptes qui seront très réceptifs aux tentatives d’influence du leader. D’autre part, lorsque les suiveurs utilisent les résultats organisationnels pour évaluer les qualités de leadership, la haute performance semble améliorer de la même manière l’image de charisme et d’efficacité du leader. Il est important de noter que de telles perceptions fourniront à leur tour au leader un plus grand levier pour influencer les autres. Leur point est que les modèles « de reconnaissance » et « inférentiels » ne s’excluent pas mutuellement. Pour maximiser leur potentiel d’influence, les dirigeants doivent fournir une vision fortement articulée et idéalisée, et atteindre avec succès des résultats de haute performance.

4.1.2 Les résultats du leadership charismatique et des adeptes

(Conger, 1999a) au cours de la dernière décennie et demie, ont mis en évidence que les domaines thématiques du leadership charismatique et transformationnel dans les contextes organisationnels ont connu une évolution significative en termes de développement théorique et d’enquêtes empiriques. La plus grande partie du développement théorique et de la recherche empirique sur le leadership charismatique et transformationnel a porté sur les comportements des leaders et, dans une moindre mesure, sur les effets des suiveurs. Cela est dû en grande partie aux antécédents des chercheurs les plus actifs, qui ont presque tous eu une forte orientation comportementale. Bien qu’un certain nombre d’individus aient étudié des leaders transformationnels ou charismatiques, par exemple (Bennis & Nanus, 1985c) et (Kouzes & Posner, 1987).Kouzes, J.M. et Posner, B.Z., 1987. . Le défi du leadership Jossey-Bass, San Francisco.

Trois principaux processus de leadership sont impliqués (Bass, 1985d) Bass, B.M., 1985. . Leadership et performance au-delà des attentes Presse libre, New York. pour atteindre de tels résultats: ces leaders sensibilisent les adeptes à l’importance et à la valeur des objectifs désignés et aux moyens de les atteindre;

ils incitent les adeptes à transcender leurs intérêts personnels pour le bien du collectif et de ses objectifs; et

ils stimulent et répondent aux besoins d’ordre supérieur de leurs adeptes à travers le processus de leadership et la mission.

Bass a été le premier spécialiste de l’organisation à opérationnaliser le modèle de leadership transformationnel en un instrument de mesure. En conséquence, plus d’études utilisent son échelle que tous les autres modèles proposés à ce jour. Ainsi, quatre composantes comportementales constituent aujourd’hui les dimensions du leadership transformationnel :

charisme ou influence idéalisée;

inspiration;

stimulation intellectuelle; et

considération individualisée.

Contrairement aux autres théories, le charisme est une composante distincte et se définit à la fois en termes de comportement du leader (comme la modélisation des rôles) et de réactions des adeptes (comme la confiance, le respect et l’admiration pour les capacités du leader) (Conger, 1999b).

(Bono & LLies, 2006) a suggéré que les émotions positives jouent un rôle dans le processus de leadership charismatique dans une vaste littérature liant l’effet positif aux mêmes résultats obtenus par les leaders charismatiques (par exemple, la coopération, l’exécution des tâches, la motivation, la créativité). Leur objectif était d’examiner les effets des expressions émotionnelles positives des dirigeants sur l’humeur et les perceptions des suiveurs. Ils ont découvert que les leaders charismatiques expriment plus d’émotions positives que les leaders moins charismatiques et que les expressions émotionnelles positives des leaders ont un effet direct sur l’humeur des suiveurs. De plus, ils ont soutenu que les expressions émotionnelles des deux leaders et l’humeur des suiveurs avaient des effets indépendants sur les perceptions de l’efficacité du leadership et de l’attirance pour un leader.

Premièrement, (Isen, 2004) a démontré que le changement positif est associé à la performance des tâches, en particulier sur les tâches créatives, bien que ces effets ne soient pas universels, comme (George & Zhou, 2002) a démontré que, dans certaines conditions, l’humeur positive était négativement associée à la créativité. D’autres études ont lié le ton affectif du groupe (p. ex., positive group mood) à l’effort et à la coordination de groupe (Sy, Cote & Saavedra, 2005), à l’amélioration de la coopération et à la diminution des conflits entre les membres du groupe (Barsade, 2002), et aux évaluations subjectives de la performance (Totterdel, 2000) et (Frederickson, 2003) la théorie élargie et construite postule que les émotions positives élargissent la relation entre la pensée et l’action, conduisant à une nouveauté accrue et à une exploration des idées de la part des employés qui les vivent. (Rousseau, 1998) ont suggéré la possibilité que des relations de haute qualité puissent se développer même lorsque seules quelques ressources bien spécifiées et importantes sont échangées, comme un travail acharné contre un salaire élevé.

Dans les travaux récents de (Cicero & Pierro, 2007a), ils ont examiné que le leadership et les résultats du travail sont associés aux processus d’identification sociale, se référant à la fois aux développements récents des modèles de leadership charismatique et aux développements récents de l’analyse de l’identité sociale appliquée au lieu de travail, par exemple (Abrams & Hogg, 2001). Deux enquêtes de terrain ont été menées auprès de 200 employés italiens des secteurs public et privé (deux organisations de travail différentes). Deux questionnaires ont été conçus afin de recueillir des données. Ils comprenaient différentes mesures du leadership charismatique dérivées de la littérature, par exemple le Questionnaire sur le leadership charismatique de Conger-Kanungo; (Conger & Kanungo, 1994b et 1998), pour l’étude 2), une échelle pour évaluer le degré d’identification avec le groupe de travail (Van, K.D., & Van, S.E.C.M., 2000) et quelques échelles pour mesurer les différents résultats considérés, par exemple, (mesure de l’effort de Brown et Leigh, 1996) et (mesure de l’intention de chiffre d’affaires de Mobley, 1977). Comme ils l’avaient prédit, les résultats de l’étude 1 ont révélé que le leadership charismatique était positivement lié à l’identification du groupe de travail et que l’effort de travail des employés était positivement lié à l’identification du groupe de travail. L’identification du groupe de travail sert également de médiateur entre le leadership charismatique et l’effort de travail. Les résultats de l’étude 2 ont reproduit l’association positive entre le leadership charismatique et l’identification du groupe de travail des employés; l’identification des groupes de travail est également associée à leur implication au travail, à leur satisfaction au travail, à leur rendement et à leur intention de roulement.

(Cicero & Pierro, 2007b) a admis que leurs recherches avaient certaines limites. Le premier à noter était qu’une relation de causalité ne peut pas être déduite en raison de la nature transversale des données, bien qu’il s’agisse de l’une des méthodes les plus utilisées dans la recherche psychologique appliquée et sur le terrain. Ils ont suggéré que les futures enquêtes adoptent donc une conception expérimentale ou longitudinale. Une deuxième était représentée par le fait que les variables des critères avaient été évaluées par des mesures d’auto-évaluation sur papier et au crayon, qui peuvent refléter les perceptions des participants plutôt que des réalités objectives. Cependant, certaines des variables analysées (par exemple, identification du groupe de travail, intention de roulement, implication dans l’emploi, etc. se rapportent exclusivement aux perceptions et aux sentiments des individus, de sorte que seules quelques-unes de ces mesures (par exemple, le style de leadership et le rendement) devraient être évaluées à l’aide de comportements réels et de mesures plus objectives afin de corroborer les résultats obtenus. Ils ont conclu que leurs résultats élargissaient la connaissance de la dynamique susceptible d’affecter les résultats au travail et soulignaient la pertinence tangible des processus d’identification sociale et, en particulier, la pertinence de l’identification des employés au groupe de travail pour la vie de l’organisation.

4.1.3 Concept entre le leadership instrumental, transformationnel et transactionnel

La recherche sur le leadership a commencé avec un souci d’identification des traits de leadership, afin que cela puisse servir de base à la sélection et à la formation de la direction. Lorsque la relation entre ces traits et l’efficacité de l’organisation s’est avérée faible, les chercheurs ont cherché à mettre l’accent sur des comportements de leadership spécifiques, à commencer par la gestion participative, et les recherches comportementales ultérieures sur les comportements de leadership sociaux / de tâches et instrumentaux, ont révélé la complexité du leadership et montré la futilité de réponses simples selon (Vasu, Stewart & Garson, 1998).

Les notions actuelles de leadership en particulier, les perspectives de leadership transformationnel voir (Hunt, 1999b), (Lowe & Gardner, 2000) ne tiennent pas compte des fonctions de développement stratégiques et axées sur les tâches des leaders (appelées « leadership instrumental » par (Antonakis & House, 2002), voir aussi (Yukl, 1999). Théoriquement, ces fonctions de leader instrumental sont essentielles pour assurer une performance organisationnelle et suiveuse durable. Le leadership instrumental n’est pas inclus dans les théories du leadership transformationnel (p. ex., la théorie du leadership à gamme complète de (Avolio, 1999), (Avolio & Bass, 1991), (Bass, 1985e), (Bass & Avolio, 1994, 1997), une omission qui pourrait limiter:

la mesure dans laquelle la théorie à gamme complète est capable de prédire le fonctionnement efficace du leader et

notre compréhension des contextes dans lesquels différentes les types de leadership sont importants.

(Antonakis & House, 2004) a défini le leadership instrumental comme une classe de comportements de leader concernant la promulgation de connaissances d’experts de leader vers l’accomplissement de la performance des tâches au niveau organisationnel et des suiveurs, voir aussi (Nadler & Tushman, 1990). Le leadership instrumental est distinct du leadership transformationnel (c’est-à-dire des idéaux, basés sur l’inspiration, etc.) et le leadership transactionnel (c’est-à-dire basé sur l’échange) et englobe deux sous-classes de comportements de leader. Chacune de ces sous-classes, à son tour, se compose de deux facteurs:

leadership stratégique – actions des leaders centrées sur la formulation de stratégies d’analyse de l’environnement et

facilitation du travail des suiveurs – actions des leaders axées sur la facilitation de la performance des suiveurs.

D’autre part, le leadership transformationnel est associé à une forte identification personnelle avec le leader, à la création d’une vision partagée de l’avenir et à une relation entre dirigeants et suiveurs basée sur bien plus que le simple échange de récompenses contre la conformité. La capacité du leader à articuler une vision attrayante d’un avenir possible est un élément central du leadership transformationnel (Hartog & Verburg, 1997).

Le leadership transformationnel va au-delà de l’échange coûts-avantages du leadership transactionnel en motivant et en inspirant les adeptes à performer au-delà des attentes (Bass, 1985f). Comme l’a souligné (Hater & Bass, 1988), le contraste entre le leadership transactionnel et le leadership transformationnel ne signifie pas que les modèles ne sont pas indépendants. Burns (1978d) considérait les deux types de leadership comme étant aux extrémités opposées d’un continuum. Cependant, nous suivons ici (Bass, 1985g) qui considérait le leadership transformationnel et transactionnel comme des dimensions distinctes. Ce point de vue implique que les dirigeants pourraient montrer des comportements transactionnels et transformationnels. Bass soutient que le leadership transformationnel repose sur le leadership transactionnel, mais pas l’inverse. Ainsi, les relations de haute qualité ont plus en commun avec une relation transformationnelle qu’avec une relation purement transactionnelle (Gerstner & Day, 1997).

5.0 Conclusions

Chacune des théories considérées a évolué au fil du temps par différents intellectuels et est toujours étudiée et utilisée aujourd’hui pour expliquer les modes de comportement du leader (Harris, Harris & Eplion, 2007), (Yukl, 2006b), (Sagie & Koslowski, 1994). Chacune des théories considère à la fois l’effet du leader sur les suiveurs et l’interaction entre le leader et le suiveur.

Selon (Rapport de synthèse des réalisations: 2003 et 2008), une mesure de l’influence d’une revue sur un domaine est le Facteur d’impact et les données de citation. Pour calculer le facteur d’impact, Thomson Scientific enregistre le nombre de citations dans une année donnée d’articles publiés au cours des deux années précédentes, divisé par le nombre d’articles des mêmes années précédentes. Pour Le Leadership Quarterly, les Facteurs d’impact (et le classement dans les catégories de Gestion et de Psychologie, Appliqués) des 5 dernières années tels que rapportés par son éditeur, Elsevier, sont illustrés à l’Annexe 1.

Une autre mesure de l’impact du journal est le nombre de téléchargements de texte intégral entre 2003 et 2008. Le nombre de téléchargements pour Le Leadership Quarterly a augmenté comme le résume l’Annexe 2. Le résumé du facteur d’impact, il montre qu’il y a eu une augmentation substantielle de cet indice entre 2003 et 2007 est présenté à l’annexe 3.

Je ne suis pas d’accord avec l’article de (House, 1992) selon lequel le « leadership charismatique » était un nouveau genre de théorie du leadership. Pour le fait que dans le passé et le présent, plusieurs publications ont montré une contribution significative des chercheurs dans l’étude et la pratique du leadership charismatique. Les chercheurs ont joué un rôle clé dans la formation et le développement des domaines du leadership et de la gestion afin de générer de nouvelles connaissances et de nouvelles idées sur les théories du leadership.

Annexes

Année

Facteur d’impact

Rang de gestion

Rang de psychologie

Annexe 2.