Pourquoi franchir le pas ?
Il y a quelques années, Gemmell a réalisé que le chemin vers le succès en tant que conseiller financier était en train d’être refait. Les exigences réglementaires croissantes rendaient la gestion des comptes plus coûteuse, ce qui rendait essentiel de tenir compte des économies d’échelle découlant du fait de travailler avec un plus grand nombre de clients.
Au même moment, son bureau se tournait vers les ventes frontales. Au lieu de la structure typique des frais de vente différés d’une commission de 5% pour les conseils et d’un 0.remorque de 5%, les conseillers ne touchaient plus de commission à l’avance mais étaient payés 1% en remorques pour la gestion continue des relations avec les clients.
« C’est un changement assez fondamental dans la façon dont nous sommes rémunérés au sein de l’entreprise, et c’est très important en termes de besoin d’avoir un volume d’affaires plus important », explique Gemmell. » Je dirais qu’il y a 10 ans, une personne avec un carnet d’affaires de 20 millions de dollars gagnait très bien sa vie. Aujourd’hui, un carnet d’affaires de 20 millions de dollars ne vous compenserait pas très bien du tout. Pour ma branche, j’ai fixé un seuil minimum à partir de 40 millions de dollars et je m’efforce de me situer entre 50 et 100 millions de dollars. »
Il existe bien sûr de nombreuses façons de développer une entreprise — des stratégies de vente traditionnelles à froid à la culture de références et à la consolidation des actifs des clients existants. Mais l’un des moyens les plus efficaces de créer rapidement une pratique, a trouvé Gemmell, est d’acheter un livre d’affaires auprès d’un autre conseiller. La clé est de trouver la bonne correspondance et de structurer la vente afin que le vendeur soit fortement incité à s’assurer que l’acheteur conserve les clients.
Jeter les bases
Comme pour toute décision commerciale majeure, la première étape a été pour l’acheteur d’établir ses objectifs. Dans ce cas, il n’a pas élaboré de plan d’affaires formel pour préparer l’achat, mais il avait des objectifs primaires et secondaires très clairs. Il voulait doubler la taille de son livre avec l’achat. Au-delà de cela, il a vu le potentiel de tirer parti de ses relations avec des clients nouvellement acquis en profitant des occasions de rencontrer leurs amis et connaissances et d’augmenter encore la taille de son livre.
Avec ses objectifs définis, l’acheteur a dû commencer à réfléchir à la façon dont il paierait pour le carnet d’affaires d’un autre conseiller.
« Il est difficile d’obtenir du financement de sources extérieures », explique Gemmell. « Les banques ne reconnaissent pas la base d’actifs comme quelque chose de liquide ou de vendable de la même manière que nous, dans l’entreprise, le pensons. »
Les conseillers Assante ont accès à des prêts aux courtiers qui peuvent couvrir jusqu’au prix d’achat total de livres de plus de 10 millions de dollars qui, une fois intégrés, créent un livre global d’au moins 20 millions de dollars — mais dans ce cas, l’acheteur se fiait exclusivement au vendeur pour prolonger les conditions de financement. Gemmell dit que, outre la commodité, il y a une autre raison d’impliquer le vendeur dans le financement: cela lui donne un intérêt financier dans la transition réussie de ses clients vers l’acheteur.
Trouver le vendeur
Gemmell a commencé le processus de repérage. À grands traits, il était à la recherche d’un conseiller qui se préparait à prendre sa retraite et qui démontrait un fort engagement éthique envers les clients. Bien sûr, il souhaitait également trouver un conseiller dont les clients se trouvaient géographiquement dans la même région que son bureau.
Il est relativement facile d’identifier les conseillers sur le point de prendre leur retraite, explique Gemmell. « La première chose que vous regardez, c’est la couleur de leurs cheveux, bien sûr! » Il rit. « Mais c’est intéressant — quand les gars commencent à faire du bruit comme ça, ce n’est pas un secret. Vous apprenez à savoir très rapidement qui est content dans l’entreprise et qui n’est pas content. Si vous mettez la bonne proposition au bon moment, un peu de mordant. »
Gemmell reconnaît rapidement que la plupart des conseillers qui prennent leur retraite n’annoncent pas ouvertement ce fait parce qu’ils ne veulent pas que les clients deviennent nerveux et passent à autre chose avant qu’ils ne soient prêts à quitter l’entreprise. Mais il dit que si vous passez du temps et des efforts à faire attention à ce que disent les collègues de l’industrie, vous pouvez trouver des signes prometteurs.
Souvent, il s’agit de surveiller les gens de près lors des réunions et de faire un suivi avec eux si vous avez l’impression qu’ils deviennent agités. Trois ou quatre fois, dit—il, des vendeurs l’ont approché maintenant qu’il a acquis une certaine réputation pour acheter des livres – et avoir les moyens de les acheter.
Gemmell dit qu’il n’a pas eu besoin de faire appel aux services d’un consultant pour traquer de nouveaux vendeurs potentiels, car il en croise régulièrement au sein d’Assante et à l’extérieur de l’entreprise. L’art consiste à développer un rapport personnel avec des vendeurs qui partagent une philosophie de gestion d’investissement et de pratique similaire. Pour briser la glace, il les invite dans sa succursale et les présente aux conseillers dans le but de démontrer le professionnalisme de l’opération et de les rassurer que leurs clients seront bien pris en charge.
« Le vendeur vend souvent non seulement des clients mais des amis », explique-t-il. « Ils sont vraiment, honnêtement, aussi préoccupés par la continuité des bons conseils pour leur client et / ou ami que par ce pour quoi ils sont payés. En fait, je dirais que dans de nombreux cas, ce qu’ils sont payés pour cela est le deuxième, qu’ils veulent s’assurer qu’ils ont le bon parti qui poursuit là où ils l’avaient laissé. »
Son processus de sélection informel consistait à vérifier la réputation du vendeur potentiel auprès de ses collègues lors de réunions de l’industrie et à s’assurer que la pratique ne rencontrait aucun problème réglementaire. Il souligne que de nombreuses informations historiques sont disponibles en ligne – des dossiers des amendes imposées par les commissions des valeurs mobilières aux antécédents d’un acheteur de passage d’une entreprise à l’autre en passant par des détails spécifiques sur les licences. Il insiste également sur l’importance de mieux connaître le vendeur et de s’assurer que son approche conditionne les clients à penser la relation comme un voyage vers un objectif à long terme, au lieu de se concentrer sur les retours quotidiens.
« Comprenez le type d’entreprise offert et comment il se compare à votre propre proposition de valeur pour vos clients », conseille-t-il. « Vous ne voulez pas vous retrouver avec une base de clients avec une attente et en livrer une autre, car vous vous livrerez une bataille difficile jusqu’au bout. »
Collecte d’informations
Dès que les discussions vont au-delà du résumé vers le spécifique, le vendeur exige généralement de l’acheteur potentiel qu’il signe un accord de confidentialité. Après tout, l’acheteur est sur le point de commencer à poser de nombreuses questions approfondies, et le vendeur doit savoir que les informations exclusives resteront étroitement surveillées. Un accord de confidentialité ne signifie pas que le vendeur ne recevra pas d’offres d’autres acheteurs, mais c’est un indicateur que l’accord potentiel est pris au sérieux.
Dans ce cas, après avoir signé l’accord de confidentialité, Gemmell a voulu connaître une série de détails. Combien de clients y avait-il dans le livre ? Où vivaient ces clients? Quelle était la répartition démographique du livre par âge et par sexe? Quelle était la répartition du produit ? Y a-t-il des lacunes criantes dans les produits, comme l’assurance, qui pourraient représenter des opportunités de croissance? Combien d’actifs ont été vendus avec une charge initiale (et donc une commission continue plus élevée)? Quel était le revenu récurrent total? Sur une base de la famille, combien de clients ont eu plus de 500 000$, entre 250 000 $et 500 000 $entre 100 000 $et 250 000 $et moins de 100 000 $dans les actifs? Et quelle était la valeur moyenne de l’actif par client ?
« Plus la valeur moyenne des actifs est élevée, plus le livre est précieux », explique Gemmell. « Moins il y a de relations, plus il y a de dollars, plus le livre a de valeur. »
Il cherchait un livre avec de nombreux clients dans la fourchette « sweet spot » de 300 000 à 400 000 in d’actifs à investir. Il dit que ce segment est généralement constitué de personnes d’âge moyen qui ont travaillé dur, qui ont bien fait, qui veulent des conseils et qui sont relativement discrètes lorsqu’il s’agit d’investir.
Il voulait aussi voir quelques « home runs » — des clients avec des millions de dollars qui peuvent être extrêmement rentables mais qui demandent aussi beaucoup de temps et d’attention.
Gemmell surveillait aussi les drapeaux rouges. Il ne voulait pas voir une forte implication dans des produits spécialisés, comme les sociétés en commandite, qui étaient structurés pour rémunérer le conseiller au début sans aucune incitation continue à maintenir la relation client. Il s’est également montré prudent à l’égard des conseillers ayant une grande proportion d’actifs dans des comptes enregistrés — des fonds qui passeront probablement dans des FERR et commenceront à diminuer.
Lorsqu’il a été clair que le livre répondait aux besoins de l’acheteur et aux exigences de Gemmell, il est passé à la phase suivante — en réduisant les termes de l’accord.