Le travail d’équipe n’est pas vraiment un travail d’équipe à moins que l’équipe ne fonctionne réellement. Cela semble assez simple, mais dans la pratique, un travail d’équipe efficace est difficile. Regardez autour de votre propre organisation, y a-t-il une équipe qui saute immédiatement comme l’exemple brillant d’un excellent travail d’équipe? J’espère que la réponse est oui, mais c’est probablement non.
Et pourtant, le travail d’équipe domine une grande partie du travail effectué dans les organisations aujourd’hui. Dans une étude publiée dans la Harvard Business Review, nous apprenons que « au cours des deux dernières décennies, le temps passé par les gestionnaires et les employés dans des activités collaboratives a augmenté de 50% ou plus. » De plus, les employés passent environ 80 % de leur journée de travail à communiquer ou à interagir avec leurs collègues dans le cadre d’activités liées au travail.
Puisque nous passons tant de temps à collaborer avec les autres, n’est-il pas essentiel alors, en tant qu’individus, que nous sachions améliorer le travail d’équipe?
Cela commence par comprendre les défis du travail d’équipe. Lorsque j’ai commencé à faire des recherches sur ce sujet, j’ai découvert que la liste des défis était longue. Mais il y a un thème commun : le lien que les gens ressentent au travail et avec les équipes avec lesquelles ils travaillent. Les équipes échouent lorsque la connexion échoue.
L’impératif de connexion commence comme l’un de nos besoins humains fondamentaux. Brene Brown, professeure au Graduate College of Social Work de l’Université de Houston, explique:
» Un profond sentiment d’amour et d’appartenance est un besoin irrésistible de tous. Nous sommes biologiquement, cognitivement, physiquement et spirituellement câblés pour aimer, être aimés et appartenir. Lorsque ces besoins ne sont pas satisfaits, nous ne fonctionnons pas comme prévu. On casse. Nous nous effondrons. Nous sommes engourdis. Nous avons mal. Nous blessons les autres. On tombe malade. »
Cela s’étend à notre environnement de travail et aux types de connexion dont nous avons besoin pour réussir, nous épanouir, nous nourrir, nous apprécier — et oui, même nous aimer — au travail. Lorsque nous manquons de ce lien avec nos pairs, nos gestionnaires et nos dirigeants, le travail est plus difficile et moins satisfaisant. Tous les résultats toxiques que Brown décrit ci-dessus dans les relations personnelles brisées peuvent également se manifester au travail. Il n’y a pas de gagnants dans ce scénario, encore moins des individus, ce qui signifie que les équipes sont également brisées.
Allons de l’avant. Voici cinq défis qui menacent les équipes connectées, et un conseil pratique pour conquérir chacun d’eux.
5 défis du travail d’équipe (et comment les surmonter)
Construire la confiance
La confiance est un élément clé de toutes les relations, et est particulièrement critique dans les équipes. Un manque de confiance peut briser une équipe car il menace la productivité, crée une culture toxique et arrête la communication. Cela dé-motive également les membres de l’équipe, ce qui a finalement un impact sur les résultats de votre entreprise.
Si vous n’êtes pas convaincu que la confiance a un rôle important à jouer dans le travail d’équipe, concentrez-vous sur les recherches approfondies sur le travail d’équipe dans le projet Aristote de Google. La confiance s’est avérée être une exigence clé pour l’équipe parfaite.
Les environnements de confiance élevée aident les gens à vivre de meilleures expériences car ils se sentent en sécurité et connectés aux autres. La recherche définitive d’Amy Edmondson lie la confiance à la sécurité psychologique: « Il décrit un climat d’équipe caractérisé par la confiance interpersonnelle et le respect mutuel dans lequel les gens sont à l’aise d’être eux-mêmes. »
» Le projet Aristote rappelle que lorsque les entreprises essaient de tout optimiser, il est parfois facile d’oublier que le succès repose souvent sur des expériences — comme des interactions émotionnelles et des conversations compliquées et des discussions sur qui nous voulons être et comment nos coéquipiers nous font sentir — qui ne peuvent pas vraiment être optimisées. »
L’essentiel est que les équipes sont composées d’humains. Et la confiance est un facteur majeur de réussite de l’interaction humaine. Mais la confiance n’est pas quelque chose qui peut être conçu ou optimisé, comme des processus ou des formules. La confiance est liée aux émotions et se gagne au fil du temps. Il est également essentiel de développer des liens solides avec votre entourage — sur le lieu de travail et au-delà.
Proximité physique
Les équipes (et les organisations) sont aujourd’hui de toutes formes et de toutes tailles. En plus de soutenir une myriade de structures et de méthodes de travail, la technologie a fait progresser la façon dont les équipes dispersées peuvent travailler ensemble.
Cependant, les recherches suggèrent que si le travail à distance est physiquement possible, ce n’est pas le moyen optimal pour les équipes de s’engager: « Même avec toute la technologie disponible aujourd’hui, les équipes travaillent mieux ensemble et en font plus lorsque les membres sont à proximité physique. Si une équipe doit être virtuelle, elle doit avoir des réunions d’équipe périodiques en personne. »
Pourquoi est-ce? Le scientifique Matthew Lieberman fait valoir que notre besoin de connexion est aussi fondamental que notre besoin de nourriture et d’eau: « Dans de nombreuses études sur les mammifères, des plus petits rongeurs jusqu’à nous, les humains, les données suggèrent que nous sommes profondément façonnés par notre environnement social et que nous souffrons beaucoup lorsque nos liens sociaux sont menacés ou rompus. »
Pour que l’environnement social du lieu de travail s’épanouisse, la connexion avec d’autres coéquipiers est essentielle. Cela peut prendre la forme de différents types de conversations et d’interactions, principalement en personne. Les échanges en face à face permettent aux participants de découvrir toute la gamme de la communication, y compris les signaux non verbaux, le langage corporel et les influences environnementales.
Conditions optimales
Nous sommes nombreux à travailler dans des environnements de travail trépidants, où le changement est constant. Il est difficile de suivre le rythme du travail, et encore moins de faire avancer nos équipes face à cette perturbation. Cependant, il existe des conditions optimales qui aident les équipes à être cohérentes, agiles et productives, malgré les difficultés posées par le rythme et le changement.
Elaine Pulakos estime qu’il existe trois mécanismes d’adaptation dont les organisations (et les équipes) ont besoin pour fonctionner efficacement : l’adaptabilité, la résilience et l’agilité (ARA). Elle écrit:
» Pour réussir, les équipes intégrées et interfonctionnelles qui contribuent au succès doivent opérer dans un climat organisationnel caractérisé par les valeurs de l’ARA. Il s’agit notamment de l’authenticité, de la confiance, de la flexibilité, de l’autonomisation et de la collaboration — des caractéristiques essentielles pour que les équipes puissent gérer avec succès des changements perturbateurs et rapides. »
Au cœur de ces valeurs ARA est la connexion individuelle — aux autres membres de l’équipe, à l’organisation et au but (plus à ce sujet plus loin dans cet article). Je dirais que les organisations qui mettent l’accent sur ces types de connexion sont plus stables et adaptables.
La Harvard Business Review a étudié sept organisations vieilles de 100 ans, dont la NASA (qui faisait initialement partie de l’Armée américaine), les All Blacks de Nouvelle-Zélande et le Collège d’Eton. « Tout en stabilisant leur noyau, les Centennials maintiennent des vagues de perturbations à leur bord — pour rester frais et s’améliorer. »Ces organisations n’évitent pas le changement; elles créent simplement les conditions internes, similaires aux valeurs de l’ARA prônées par Pulakos, pour triompher du changement, à plusieurs reprises.
Ils le font avec précision en se concentrant sur l’importance de la connexion: à la société (et à son évolution), aux types de dirigeants qu’ils nomment et à la nature du travail d’équipe qu’ils adoptent (poussant constamment à s’améliorer et à peaufiner sans relâche). Tout cela a un impact sur la performance de leurs équipes et sur le succès qu’elles réalisent ensemble.
Conscience de soi des membres de l’équipe
Si vous avez travaillé en équipe, vous avez probablement ressenti la frustration de travailler avec quelqu’un qui démontre les traits d’une faible conscience de soi: résistant aux commentaires, blâme les autres pour l’échec, semble tout savoir, prend un crédit indu, et la liste continue.
Ces traits sont plus courants que vous ne le pensez. Une étude récente de la Harvard Business Review a révélé que « bien que 95% des gens pensent qu’ils sont conscients de eux-mêmes, seuls 10 à 15% le sont réellement. » Ouch.
Cela s’aggrave: » Les collègues non conscients de soi ne sont pas seulement frustrants; ils peuvent réduire de moitié les chances de succès d’une équipe. Selon nos recherches, d’autres conséquences du travail avec des collègues inconscients incluent un stress accru, une diminution de la motivation et une plus grande probabilité de quitter son emploi. »
Il est évident qu’une faible conscience de soi est l’ennemi même du travail d’équipe le plus tiède (sans parler de la santé de l’organisation). Avec une faible conscience de soi, il y a un faible lien émotionnel avec les autres, les équipes et l’organisation elle-même. Peut-être que ce problème est en partie responsable des taux d’engagement abyssaux qui envahissent les organisations (et qui le font depuis des années, sans remède).
Si nous augmentions la conscience de soi individuelle, nous améliorerions la qualité des connexions qui se déroulent dans les organisations, conduisant à de meilleures façons de travailler ensemble — et, en fin de compte, à des niveaux d’engagement améliorés.
Manque de but
Si je pense aux équipes avec lesquelles j’ai le moins aimé travailler, ou même avec lesquelles j’ai eu du mal à faire partie, c’est généralement parce que j’ai eu du mal à comprendre ou à suivre le but de l’équipe. Je doute d’être seul là-dedans. C’est difficile de faire de son mieux quand on ne sait pas pourquoi on le fait. Encore plus lorsque ce travail implique de travailler avec les autres.
Lorsque vous n’avez pas d’objectif d’équipe, vous n’avez pas non plus de raison impérieuse de vous connecter avec vos coéquipiers. Vous êtes plus susceptible de simplement faire ce qui est nécessaire, sans aucun effort discrétionnaire pour construire l’équipe au-delà du travail.
Kimber Lockhart le dit parfaitement: « Un sens du but est une compréhension profonde des raisons de nos efforts et un désir de consacrer du temps et de l’énergie, car ce but résonne avec l’impact que nous aimerions avoir sur le monde. »
Contrairement aux mauvaises expériences d’équipe que j’ai vécues, le travail d’équipe le plus satisfaisant s’est produit dans des équipes où l’objectif était clair et où les membres de l’équipe étaient alignés. Lorsque vous vous trouvez dans cette situation, cela ne ressemble pas à du travail. Au lieu de cela, c’est vivifiant, satisfaisant et engageant.
Conclusion
Le travail d’équipe est difficile. À mesure que nos environnements de travail deviennent encore plus complexes, le travail d’équipe le sera également. Cependant, si nous nous concentrons sur ce à quoi ressemble la connexion à tous les niveaux des équipes et de l’organisation dans son ensemble, nous pouvons commencer à relever les défis de la confiance, de la proximité, des conditions optimales, de la conscience de soi et de l’objectif dans les équipes. Cela commence par reconnaître l’importance de l’individu et la façon dont il se sent connecté au travail.