har Organisationer en enkelt kultur?
indtil videre har vi antaget, at en virksomhed har en enkelt kultur, der deles i hele organisationen. Du har dog måske indset, at dette er en forenkling. I virkeligheden kan der være flere kulturer inden for en given organisation. For eksempel kan folk, der arbejder på salgsgulvet, opleve en anden kultur end den, der opleves af folk, der arbejder på lageret. En kultur, der opstår inden for forskellige afdelinger, grene eller geografiske placeringer kaldes en subkultur. Subkulturer kan opstå som følge af medarbejdernes og ledernes personlige karakteristika samt de forskellige forhold, hvorunder arbejdet udføres. Inden for samme organisation har marketing-og produktionsafdelinger ofte forskellige kulturer, således at marketingafdelingen kan understrege innovativitet, mens produktionsafdelingen kan have en fælles vægt på detaljeret orientering. I en interessant undersøgelse afslørede forskere fem forskellige subkulturer inden for en enkelt politiorganisation. Disse subkulturer varierede afhængigt af det involverede fareniveau og den type baggrundsoplevelse, som individerne havde, herunder “kriminalitetsbekæmpende gadefagfolk”, der gjorde, hvad deres job krævede uden stift at følge protokollen og “anti-militære socialarbejdere”, der følte, at de fleste problemer kunne løses ved at tale med de involverede parter (Jermier et al., 1991). Forskning har vist, at medarbejdernes opfattelser af subkulturer var relateret til medarbejdernes engagement i organisationen (Lok, Vestved, & 2005). Derfor skal ledere ud over at forstå den bredere organisations værdier gøre en indsats for at forstå subkulturværdier for at se dens indvirkning på arbejdsstyrkens adfærd og holdninger. Desuden skal du som medarbejder forstå typen af subkultur i afdelingen, hvor du vil arbejde ud over at forstå virksomhedens overordnede kultur.
nogle gange kan en subkultur tage form af en modkultur. Defineret som fælles værdier og overbevisninger, der er i direkte modsætning til værdierne i den bredere organisationskultur (Kerr & Slocum, 2005), modkulturer er ofte formet omkring en karismatisk leder. For eksempel kan der inden for en stort set bureaukratisk organisation opstå en enklave af innovativitet og risikotagning inden for en enkelt afdeling. En modkultur kan tolereres af organisationen, så længe den bringer resultater og bidrager positivt til organisationens effektivitet. Imidlertid kan dets eksistens opfattes som en trussel mod den bredere organisationskultur. I nogle tilfælde kan dette føre til handlinger, der fjerner ledernes autonomi og eliminerer modkulturen.
Nøgleudtag
kultur kan forstås i form af syv forskellige kulturdimensioner, afhængigt af hvad der er mest fremhævet i organisationen. For eksempel er innovative kulturer fleksible og tilpasningsdygtige, og de eksperimenterer med nye ideer, mens stabile kulturer er forudsigelige, regelorienterede og bureaukratiske. Stærke kulturer kan være et aktiv eller en forpligtelse for en organisation, men kan være udfordrende at ændre. Organisationer kan have subkulturer og modkulturer, som kan være udfordrende at styre.
øvelser
- tænk på en organisation, du er bekendt med. Baseret på dimensionerne af OCP, hvordan ville du karakterisere dens kultur?
- ud af de beskrevne kulturdimensioner, hvilken dimension tror du ville føre til højere niveauer af medarbejdertilfredshed og fastholdelse? Hvilken ville være relateret til virksomhedens præstationer?
- hvad er fordele og ulemper ved en resultatorienteret kultur?
- da bureaukratier først blev opfundet, blev de betragtet som ret innovative. Tror du, at forskellige kulturer er mere eller mindre effektive på forskellige tidspunkter og i forskellige brancher? Hvorfor eller hvorfor ikke?
- kan du forestille dig en effektiv brug af subkulturer i en organisation?
Arogyasvamy, B., & Byles, C. M. (1987). Organisationskultur: interne og eksterne pasninger. Tidsskrift for ledelse, 13, 647-658.
Badrtalei, J., & Bates, D. L. (2007). Effekt af organisatoriske kulturer på fusioner og overtagelser: sagen om DaimlerChrysler. International Journal of Management, 24, 303-317.
Bolino, M. C., & Turnley, H. H. (2003). Gå den ekstra mil: kultivering og styring af medarbejderborgerskabsadfærd. Academy of Management udøvende, 17, 60-71.
J. L. (2001). Ikke alle M & som er ens—og det betyder noget. Harvard Business Anmeldelse, 79, 92-101.
Boyle, M. (2004, 15.November). Krafts arresterede udvikling. Formue, 150, 144.
Charan, R. (2006, April). Home Depots plan for kulturændring. Harvard Business Anmeldelse, 84, 60-70.
Chatman, J. A., & Eunyoung Cha, S. (2003). Førende ved at udnytte kultur. California Management Gennemgang, 45, 20-34.
Chatman, J. A., & Jehn, K. A. (1991). Vurdering af forholdet mellem branchens karakteristika og organisationskultur: hvor forskellig kan du være? Academy of Management Journal, 37, 522-553.
Christie, L. (2005). USA ‘ s farligste job. Undersøgelse: skovhuggere og fiskere tager stadig den største risiko; tagdækkere registrerer kraftig stigning i dødsfald. CNN / penge. Hentet fra http://money.cnn.com/2005/08/26/pf/jobs_jeopardy/.
Conley, L. (2005, April). Kulturelt fænomen. Hurtigt Selskab, 93, 76-77.
Copeland, M. V. (2004, Juli). Best Buy sælger maskine. Forretning 2.0, 5, 92-102.
Deutschman, A. (2004, December). Kreativitetens stof. Hurtigt Selskab, 89, 54-62.
Erdogan, B., Liden, R. C., & Kraimer, M. L. (2006). Retfærdighed og leder-medlemsudveksling: organisatorisk kulturs modererende rolle. Academy of Management Journal, 49, 395-406.
Fitch, S. (2004, 10.Maj). Bløde puder og skarpe albuer. Forbes, 173, 66-78.
Ford, R. C., & Heaton, C. P. (2001). Erfaringer fra gæstfrihed, der kan tjene nogen. Organisatorisk Dynamik, 30, 30-47.
Greene, J., Reinhardt, A., & Lavry, T. (2004, 31.Maj). Lærer Microsoft at gøre det godt? Forretning Uge, 3885, 80-81.
Herman, J., & Vernle, B. (2007, 13.August). Bogen om Bob Nardelli: drevet, krævende. Automotive Nyheder, 81, 42.
Hofmann, M. A. (2007, 22.Januar). BP smækkede for dårlig ledelse på sikkerhed. Erhvervsforsikring, 41, 3-26.
Hofmann, D. A., Morgeson, F. P., & Gerras, S. J. (2003). Klima som moderator for forholdet mellem leder-medlemsudveksling og indholdsspecifik statsborgerskab: Sikkerhedsklima som eksempel. Tidsskrift for Anvendt Psykologi, 88, 170-178.
Jermier, J. M., Slocum, J. V., Jr., Fry, L. V., & Gaines, J. (1991, Maj). Organisatoriske subkulturer i et blødt bureaukrati: modstand bag myten og facaden af en officiel kultur. Organisation Videnskab, 2, 170-194.
Kerr, J., & Slocum, J. V., Jr. (2005). Styring af virksomhedskultur gennem belønningssystemer. Academy of Management udøvende, 19, 130-138.
Kolesnikov-Jessop, S. (2005, November). Four Seasons Singapore: toppe i Asien. Institutionel Investor, 39, 103-104.
Kuehner-Herbert, K. (2003, 20.Juni). Uortodoks gren stil bliver mere så på UMP. Amerikansk Bankmand, 168, 5.
Lok, P., Vestjylland, R., & J. (2005). Opfattelser af organisatorisk subkultur og deres betydning for organisatorisk engagement. Anvendt Psykologi: En International Gennemgang, 54, 490-514.
Markels, A. (2007, 23.April). Dishing det ud i stil. AMERIKANSK. Nyheder & Verdensrapport, 142, 52-55.
Miles, S. J., & Mangold, G. (2005). Positionering sydvest flyselskaber gennem medarbejder branding. Forretningshorisonter, 48, 535-545.
Morris, B., Burke, D., & Neering, P. (2006, 23.Januar). Det bedste sted at arbejde nu. Formue, 153, 78-86.
Motivationshemmeligheder for de 100 bedste arbejdsgivere. (2003, oktober). HR-fokus, 80, 1-15.
Nohria, N., Joyce, V., & Roberson, B. (2003, Juli). Hvad der virkelig virker. Harvard Business Anmeldelse, 81, 42-52.
O ‘ Reilly, C. A., III, Chatman, J. A., & Caldle, D. F. (1991). Mennesker og organisationskultur: en profil sammenligning tilgang til vurdering af person-organisation fit. Academy of Management Journal, 34, 487-516.
Probst, G., & Raisch, S. (2005). Organisatorisk krise: logikken om fiasko. Academy of Management udøvende, 19, 90-105.
Schlender, B. (1998, 22.Juni). Gates ‘ korstog. Formue, 137, 30-32.
Schlender, B. (2007, 10.December). Bill Gates. Formue, 156, 54.
Schneider, B., Salvaggio, A., & Subirats, M. (2002). Klima styrke: En ny retning for klimaforskning. Tidsskrift for Anvendt Psykologi, 87, 220-229.
Sheridan, J. (1992). Organisationskultur og fastholdelse af medarbejdere. Academy of Management Journal, 35, 1036-1056.
Smith, S. (2007, November). Sikkerheden er elektrisk hos M. B. Erhvervsfare, 69, 42.
Sørensen, J. B. (2002). Styrken af virksomhedskulturen og pålideligheden af virksomhedens præstationer. Administrativ Videnskab Kvartalsvis, 47, 70-91.
Tennissen, M. (2007, 19.December). Andet BP-forsøg slutter tidligt med afvikling. Sydøst Rekord.
Thompson, J. (2005, September). Den tid vi spilder. Ledelse i dag, s. 44-47.
Thompson, S. (2006, 18.September). Kraft CEO smækker selskab, trimmer marketing personale. Reklame Alder, 76, 3-62.
Viber, G. (2005, Februar). Bevarelse af modkulturen. Arbejdsstyrke Ledelse, 84, 28-34.
Vestrum, R. (2004, August). Forøgelse af antallet af vagter på atomkraftværker. Risikoanalyse: Et Internationalt Tidsskrift, 24, 959-961.