Begrebet karismatisk ledelsesteori

studiet af lederskab har været vigtigt for mennesker siden civilisationens begyndelse, begrebet lederskab; leder og tilhænger var repræsenteret i egyptiske hieroglyffer skrevet for 5.000 år siden. Mellem 400 og 300 F.kr. skrev de græske filosoffer Platon og Aristoteles om lederskab og krav, karakteristika og uddannelse af ledere (Paul, et al. 2002). Lederskab er centralt for den menneskelige tilstand (skruenøgle, 1995) og har vist sig at være vigtigt for alle samfund, selvom specifikke adfærdsmønstre varierer overarbejde og på tværs af kulturer (Bass, 1990).

ledelsesteorier har udviklet sig i det sidste århundrede til det punkt, hvor de begyndte at være grundlaget for modeller, der nøjagtigt beskriver ledernes aktiviteter med god sammenhæng med deres succes i nogle situationer (Antonakis & House, 2002), (Yukl, 2006a). Meindl (1990) lederskab kan bedst forstås som en opfattelse, der spiller en nøglerolle i folks bestræbelser på at give mening om organisatoriske fænomener. Ifølge hans opfattelse er organisatoriske systemer, aktiviteter og begivenheder svære at forstå, fordi de er tvetydige og komplekse. Ikke desto mindre har organisatoriske medlemmer og observatører et behov for at give mening om deres miljø for at bevare en illusion om forståelse og kontrol. Fordi lederskab giver en bekvem og plausibel forklaring på vigtige, men kausalt tvetydige resultater, er det overbrugt som en forklarende kategori. I det væsentlige “romantiserer” tilskrivere lederskab som en årsagsdeterminant for organisatoriske processer og ydeevne.

på en måde handler tilsynsteorier om lederskab om lederskab ” i ” organisationer. Strategiske teorier om ledelse handler om ledelse ” af “organisationer, se (Hunt, 1991) og er” præget af en bekymring for udviklingen af organisationen som helhed, herunder dens skiftende mål og evner ” (Selsnick, 1984). Strategisk ledelse fokuserer på de mennesker, der har det overordnede ansvar for organisationen og inkluderer ikke kun organisationens titulære leder, men også medlemmer af det, der kaldes øverste ledelsesteam eller dominerende koalition (Cyert & marts, 1963). Som (Mintsberg, 1989) hævder, kan strategi forstås som et mønster, det vil sige konsistens i adfærd over tid. I strategiprocessen kan der være intentioner, der er fuldt ud realiseret såvel som fuldt urealiserede strategier. Derudover kan strategien dukke op.

2.1 Generelle ledelsesteorier

2.1.1 faser af ledelsesteorier

den tidligste moderne litteratur om lederskab dukkede op i det nittende århundrede. Denne tidligste generation af ledelsesforskning blev beskrevet ud fra påstanden om, at fremkomsten af ledere skal være forbundet med visse arvelige begavelser. Der var endda en bog med navnet ‘Hereditary Genius’ (Galton, 1970). En omfattende gennemgang af ledelsesforskning, offentliggjort i håndbogsform, blev produceret af (Stogdill, 1974). I denne håndbog fremlagde han bevis for, at lederegenskaber ikke kun varierer fra situation til situation, men også fra tid til anden. Kun få komponenter forbliver forholdsvis konsistente over tid. Efterfølgende udgaver af denne håndbog blev revideret af Bass, der er Stogdills efterfølger (Stogdill & Bass, 1981) og (bas, 1990a). I den senere udgave trak Bass yderligere beviser fra senere forskning og identificerede træk, der konstant var relevante for ledelseseffektivitet. Disse omfattede aktivitetsniveau, opgavekompetence, interpersonel kompetence, autoritarisme, magtorientering og Machiavellianisme, værdi, behov, velvære, tildelt status og agtelse og karisma. (Locke et al. 1991) produceret en lignende liste. Siden da har tempoet i udviklingen monteret som behovet for dens anvendelse intensiveret efter udviklingen af samfundet, især i business management efter Anden Verdenskrig. med hensyn til klassificering af denne udvikling, en bredt accepteret opfattelse blev foreslået af (Hunt, 1999a). Ifølge hans argument kan denne udvikling opdeles i tre generationer; nemlig:

trait theory,

situational-beredskabsteori og

transformational leadership theory

i alt blev det senere accepteret, at trait-tilgangen ikke kunne bevise, at der var et sæt begavede træk, der fik folk til at blive ledere. Forskere vendte sig derefter for det meste til den nye antagelse om, at lederskab kan undervises og læres under et ordentligt sæt principper ifølge (Lee & Thomas, 2007). Bass tilføjede også et ekstra kapitel til håndbogen, og dette var dedikeret til karismatisk og inspirerende ledelsesstil. Karismatisk lederskab er faktisk et af de vigtigste områder inden for ledelsesteori, da det har den længste anerkendelse i litteraturen og faktisk spænder over alle de tre generationer af ledelsesstudier. (1924, 1947 & 1968) var den første til at nævne begrebet karisma. Han så karisma som en særlig form for lederegenskab, der kan få organisationer til at komme igennem kriseperioder med succes.

siden midten af 1970 ‘erne blev forskningsinteressen for karismatisk ledelse flyttet fra vævers syn på’ crisis rescuer ‘ til en vægt på de ledere, der kontinuerligt kunne påvirke ekstraordinær indflydelse. Det blev konstateret, at karismatiske ledere normalt kunne forbedre organisatoriske præstationer gennem deres egen adfærd, og at dette kunne have en stærk effekt på deres tilhængers moral. Denne form for ledelse omtales af forskerskolen situational-contingency som karismatisk ledelse f. eks. (Adair, 1973), (Kets de Vries, 1984) og (Conger & Kanungo, 1987A), transformationsledelse f.eks. (Burns, 1978a) og (Bass, 1985a), inspirerende lederskab f. eks. (Yuki & Van Fleet, 1982) eller visionær ledelse f. eks. (Bennis & Nanus, 1985a) og (Sashkin, 1988a). Senere klassificerede forskere i generationen af transformationsledelse det også som’ change management ‘ (Bass, 1990b). Den første forfatter til at skelne mellem karismatisk og inspirerende lederskab var (1973). Han påpegede, at tilhængerens godkendelse af karismatiske ledere er baseret på blind tro på lederne, mens godkendelsen af inspirerende ledere er baseret på den begrundelse, at tilhængerne tror og deler lederens vision og strategi.

3.1 begrebet karismatisk lederskab (op til 1992) og hvordan det passer ind i de generelle ledelsesteorier

3.1.1 teoretisk baggrund for karismatisk lederskab

udtrykket “karisma”, hvis oprindelige betydning er ‘en gave’ på græsk, er ofte blevet brugt i politik og religion for at skabe legitimitet til magten. (1968) definerede det som en persons personlighedskvalitet (eller i det mindste specifikt ekstraordinære kræfter eller kvaliteter), i kraft af hvilke han/hun er adskilt fra almindelige mennesker, og som således legitimerer hans/hendes udøvelse af indflydelse. (House, 1977a) udviklede en teori om karismatisk lederskab, som er blandt de første forsøg på at opbygge et omfattende teoretisk grundlag for at studere emnet. Ledelsesteori, alternativt benævnt “karismatisk”, “transformerende”, “visionær” eller “inspirerende”, er opstået i de organisatoriske litteraturer af (House, 1977b), (Burns, 1978b), (Bass, 1985b), (Bennis & Nanus, 1985b), (Tichy & Devanna, 1986), (Boal & Bryson, 1988), Conger & Kanungo, 1987b), (Kuhnert & Louis, 1987), (sashkin, 1988b). I forbindelse med denne nye genre af ledelsesteori omdanner sådanne ledere tilhængernes behov, værdier, præferencer og ambitioner fra egeninteresse til kollektive interesser. Desuden får de tilhængere til at blive meget engagerede i lederens mission, at bringe betydelige personlige ofre i missionens interesse og udføre ud over Call of duty. Teorier om karismatisk lederskab fremhævede sådanne effekter som følelsesmæssig tilknytning til lederen fra tilhængernes side; følelsesmæssig og motiverende ophidselse af tilhængerne; forbedring af tilhængervalenser med hensyn til den mission, der er formuleret af lederen; tilhængers selvværd, tillid og tillid til lederen; tilhængerværdier; og tilhængers indre motivation ifølge (Shamir, hus & Arthur, 1993a).

integrationen af karismatisk ledelsesteori med det øverste leders perspektiv i et forsøg på bedre at forstå lederrollen som administrerende direktører (administrerende direktører) blev gennemgået af (Valdman, Javidan & Varella, 2004). De foreslog, at nye karismatiske lederskab teori og forskning kan give nye muligheder for de øverste lag perspektiv. Tidligere har ledelsesteori været betragtet som domænet for organisatorisk adfærd og mikroorienterede perspektiver. (House, 1999) organisatoriske adfærdsmænd er generelt mere psykologisk orienterede og definerer karisma som et af følgende:

et forhold mellem et individ (leder) og andre (tilhængere) baseret på dybt holdt fælles ideologiske (i modsætning til materielle) værdier;

et individ, der udfører usædvanlige bedrifter gennem indsatsen fra tilhængere, der er usædvanligt loyale over for lederen, har en høj grad af tillid til lederen og er villige til at bringe personlige ofre af hensyn til lederens vision og kollektivet ledet af lederen;

et komplekst sæt personlige egenskaber og/eller adfærd hos et individ, der fører til ovenstående resultater. De specifikke træk og adfærd defineres noget forskelligt blandt de organisatoriske adfærdsmænds teorier. Organisatoriske behaviourists har brugt alle tre af de ovennævnte definitioner, hvoraf ingen er uforenelige med de andre.

karismatisk lederskab antages at have tre kernekomponenter: envisioning, empati og bemyndigelse ifølge Conger (2006) har stigende opmærksomhed været rettet i løbet af de sidste årtier mod karismatisk lederskab.

Charisma repræsenterer en potentielt nøglekonstruktion, der er relevant for strategisk ledelse (Pakrig & Eastman, 1997). Tilsyneladende er et nyligt teoretisk perspektiv begyndt at forbinde karisma med strategisk ledelse. For eksempel (Finkelstain & Hambrick, 1996) erkendte, at karismatisk lederskab kunne påvirke virksomhedens præstationer på en af flere måder. For det første kunne sådanne lederes værdier påvirke strategiske valg gennem deres indflydelse på deres synsfelt, deres opfattelse og fortolkning af information og deres strategiske beslutningstagning. Desuden kan de daglige handlinger og adfærd fra karismatiske administrerende direktørers side også påvirke organisatorisk funktion og ydeevne. Desværre gjorde de efter deres opfattelse ikke potentielle forbindelser mellem karisma og ydeevne særlig klare og viet faktisk lidt opmærksomhed på sådanne forbindelser i deres overvejelse af strategisk lederskab.

Conger & Kanungo (1992) udviklede en model, der fokuserer på flere adfærdsmæssige dimensioner af karismatisk lederskab inden for organisationer. Ifølge modellen er karismatisk lederskab en tilskrivning baseret på tilhængernes opfattelse af deres leders adfærd. Lederens observerede adfærd fortolkes af tilhængere som udtryk for karisma i samme forstand som lederens adfærd afspejler den enkeltes deltagende, mennesker og opgaveretninger. Karismatiske ledere adskiller sig fra andre ledere ved deres evne til at formulere og formulere en inspirerende vision og ved adfærd og handlinger, der fremmer et indtryk af, at de og deres mission er ekstraordinære. Som Sådan vælger enkeltpersoner at følge sådanne ledere i ledelsesindstillinger ikke kun på grund af formel autoritet, men ud fra opfattelsen af ekstraordinær. Enhver måling af karismatisk ledelse skal således være baseret på tilhængerens opfattelse af lederens specifikke adfærdsmæssige egenskaber, der skaber sådanne resultater. Conger-Kanungo-modellen foreslog flere forskellige adfærdsmæssige komponenter i tre forskellige faser af ledelsesprocessen.

en række forskellige adfærd kan føre til opfattelse af karisma (Bas & Avolio, 1993), (Conger & Kanungo, 1987c) og (Shamir, House & Arthur, 1993b).

efter tidligere eksperimentel forskning af (Yorges, Strickland, 1999) demonstrerede de, at en leder, der ofrede personlige ofre for at opnå den kollektive vision snarere end personligt at drage fordel af hans eller hendes handling, blev opfattet som mere karismatisk. Den nyere psykologiske og organisatoriske adfærdslitteratur har behandlet disse variabler temmelig omfattende og argumenteret for, at karismatiske ledere stærkt appellerer til tilhængernes værdier og selvbegreber ved at formulere radikale løsninger på deres problemer (Shamir, House & Arthur, 1993c).

4.1 Udvikling af karismatisk lederskab (post 1992)

i det sidste årti har hovedparten af ledelsesforskning fokuseret på transformerende og karismatisk lederskab (dommer & Piccolo, 2004). I skarp kontrast til den rationelle karakter af transaktionsledelsesparadigmet i 1960 ‘erne og 1970’ erne (Bass, 1990e) anerkendte transformerende og karismatiske ledelsesteorier (Bass, 1985c), (Burns, 1978c), (Conger & Kanungo, 1998a) og (House, 1977c) de affektive og følelsesmæssige behov og reaktioner fra tilhængernes præstationer og lægger større vægt på de følelsesmæssige, inspirerende og symbolske aspekter af ledelsesindflydelse (Shamir, House & Arthur, 1993d) og (Conger & Kanungo, 1998b). Forsøg på at integrere de mange teorier om transformerende og karismatisk lederskab afslører mange fællestræk, herunder ledervision og en karismatisk kommunikationsstil (House & Shamir, 1993) og (Kirkpatrick & Locke, 1996). Nyere rammer, der kan anvendes på ledelsesteori, inkluderer paradigmer på meso-niveau, der forsøger at tilvejebringe en integration af mikro-og makroorganisatorisk adfærd (House et al. 1995) og (Hunt & Dodge, 2001). Samtidig med udviklingen af paradigmer på meso-niveau har ledelsesområdet været vidne til en infusion af teori, der beskæftiger sig med karismatisk og inspirerende lederskab.

4.1.1 realisering af Visionindhold og organisatorisk præstation

tegning fra kommunikationslitteraturerne (Holladay & Coombs, 1993 og 1994) påberåbte begreberne meddelelsesindhold og levering for at forklare totrinsprocessen, hvorved karismatiske ledere oprindeligt udformer og derefter formulerer en idealiseret vision. En idealiseret vision anses generelt for at være en forudsætning for, at en leder bliver transformerende eller karismatisk f.eks. (Bass, 1988). Når visionen er formuleret, skal den formuleres for at mobilisere tilhængere til at forfølge den.

undersøgelser i det sidste årti har identificeret seks adfærd udstillet oftere af karismatiske ledere end af ikke-karismatiske ledere. Disse inkluderer:

vision og artikulation;

følsomhed over for medlemsbehov;

miljøfølsomhed;

ukonventionel adfærd;

at tage personlige risici; og

opretholder ikke status som defineret af Conger-Kanungo-skalaen (Conger & Kanungo, 1994a).

Envisioning indebærer at skabe et samlet billede af en ønsket fremtidig tilstand, som folk kan identificere sig med, og som kan skabe spænding. Ud over at formulere en vision er de dygtige til at kommunikere visionen og infundere det daglige arbejde med en større følelse af formål og større iboende appel (Conger, 1989a). De fleste karismatiske ledere er derfor kendt som overbevisende talere. De stoler ofte på forskellige retoriske teknikker såsom metaforer, analogi og historier for at indprente nøgleideer i tilhængernes sind, så deres budskab ville have en dybtgående indvirkning på tilhængere (Conger, 1989b).

(Amleh & Gardner, 1999) foreslog en dagsorden for forskning for at afklare. I særdeleshed, de fælles virkninger af visionsindhold, levering, organisatoriske præstationstegn, og generaliseret ledelsestro på opfattet karisma og ledereffektivitet berettiger empirisk opmærksomhed. Derfor projicerede de i deres undersøgelse tre hovedmål:

at undersøge de kombinerede effekter af synsindhold og levering på opfattelsen af lederkarisma og effektivitet;

at undersøge de relative effekter af præstationsresultater på disse opfattelser; og

at undersøge virkningerne af generaliserede overbevisninger om lederskab (dvs.romantik af ledelsesdisposition) på ledelsesopfattelser.

for at sætte resultaterne i perspektiv genovervejede de (Lord & Maher ‘ s, 1993) definition af lederskab som “processen med at blive opfattet af andre som en leder.”Når folk bruger prototyper til at udlede lederskab, vil stærk levering af en idealiseret og velformuleret vision føre til opfattelse af karisma og ledereffektivitet. Disse opfattelser giver igen lederen et opmærksomt publikum af tilhængere, der vil være meget modtagelige for lederens indflydelsesforsøg. På den anden side, når tilhængere bruger organisatoriske resultater til at vurdere lederskabskvaliteter, ser høj ydeevne ud til på samme måde at forbedre lederens image af karisma og effektivitet. Det er vigtigt, at sådanne opfattelser igen giver lederen større gearing til at påvirke andre. Deres pointe er, at” anerkendelse “og” inferentielle ” modeller ikke udelukker hinanden. For at maksimere deres indflydelsespotentiale skal ledere give en stærkt artikuleret og idealiseret vision og med succes opnå højtydende resultater.

4.1.2 karismatisk lederskab og tilhængernes resultater

(Conger, 1999a) i løbet af det sidste halvandet årti fremhævede, at emneområderne karismatisk og transformerende lederskab i organisatoriske omgivelser har gennemgået en betydelig udvikling med hensyn til både teoriudvikling og empiriske undersøgelser. Både den største mængde teoriudvikling såvel som empirisk forskning i karismatisk og transformerende lederskab har været inden for lederadfærd og, i mindre grad, på tilhængereffekter. Dette skyldtes i vid udstrækning baggrunden for de mest aktive forskere, hvoraf næsten alle har haft en stærk adfærdsmæssig orientering. Mens der har været en række individer, der studerer enten transformerende eller karismatiske ledere f.eks. (Bennis & Nanus, 1985c) og (Kouser & Posner, 1987).J. M. og Posner, B. S., 1987. . Lederudfordringen Jossey-Bass, San Francisco.

tre vigtigste ledelsesprocesser er involveret (Bas, 1985d)Bas, B. M., 1985. . Ledelse og præstation ud over forventningerne fri presse, Ny York. for at opnå sådanne resultater: disse ledere øger tilhængernes bevidsthed om vigtigheden og værdien af udpegede mål og midlerne til at nå dem;

de får tilhængere til at overskride deres egeninteresser til gavn for kollektivet og dets mål; og

de stimulerer og imødekommer deres tilhængers højere ordensbehov gennem ledelsesprocessen og missionen.

Bass var den første organisationsforsker, der operationaliserede den transformerende ledelsesmodel til et måleinstrument. Som resultat, flere undersøgelser anvender hans skala end nogen af de andre modeller, der hidtil er foreslået. Som sådan udgør fire adfærdsmæssige komponenter i dag dimensionerne af transformationsledelse:

karisma eller idealiseret indflydelse;

inspiration;

intellektuel stimulering; og

individualiseret overvejelse.

i modsætning til de andre teorier er karisma en separat komponent og defineres både med hensyn til lederens adfærd (såsom rollemodellering) og tilhængernes reaktioner (såsom tillid, respekt og beundring for lederens evne) (Conger, 1999b).

(Bono & LLies, 2006) foreslog, at positive følelser spiller en rolle i den karismatiske ledelsesproces i en omfattende litteratur, der forbinder positiv påvirkning med de samme resultater opnået af karismatiske ledere (f.eks. Deres mål var at undersøge virkningerne af ledernes positive følelsesmæssige udtryk på tilhængerstemning og opfattelser. De opdagede, at karismatiske ledere udtrykker mere positive følelser end mindre karismatiske ledere, og at ledernes positive følelsesmæssige udtryk har en direkte effekt på tilhængernes humør. Desuden argumenterede de for, at begge lederes følelsesmæssige udtryk og tilhængerstemning havde uafhængige effekter på opfattelsen af ledelseseffektivitet og tiltrækning til en leder.

for det første (Isen, 2004) har vist, at positiv forandring er forbundet med opgavens ydeevne, især på kreative opgaver, selvom disse effekter ikke er universelle, som (George & Jhou, 2002) viste, at positivt humør under visse betingelser var negativt forbundet med kreativitet. Andre undersøgelser forbundet gruppe affektiv tone (dvs., positiv gruppestemning) til gruppeindsats og koordinering (Sy, Cote & Saavedra, 2005), forbedret samarbejde og nedsat konflikt blandt gruppemedlemmer (Barsade, 2002) og subjektive vurderinger af ydeevne (Totterdel, 2000) og (Fredericksons, 2003) udvidet og bygget teori hævder, at positive følelser udvider forholdet mellem tanke og handling, hvilket fører til øget nyhed og udforskning af ideer fra de medarbejdere, der oplever dem. (Rousseau, 1998) foreslog muligheden for, at relationer af høj kvalitet kan udvikle sig, selv når kun nogle få veldefinerede og vigtige ressourcer udveksles, såsom hårdt arbejde for høj løn.

i det nylige arbejde i (Cicero & Pierro, 2007a) gennemgik de, at lederskab og arbejdsresultater er forbundet med sociale identifikationsprocesser, idet de både henviser til den nylige udvikling af karismatiske ledelsesmodeller og til den nylige udvikling af den sociale identitetsanalyse, der anvendes på arbejdspladsen, f.eks. (Abrams & Hogg, 2001). Der blev gennemført to feltundersøgelser med 200 ansatte i den offentlige og private sektor i Italien (to forskellige arbejdsorganisationer). To spørgeskemaer blev designet til at indsamle data. De omfattede forskellige målinger af karismatisk lederskab afledt af litteraturen, f. eks. Conger-Kanungo karismatisk Ledelsesspørgeskema; (Conger & Kanungo, 1994b og 1998), til undersøgelse 2), en skala til vurdering af graden af identifikation med arbejdsgruppen (Van, K. D., & Van, S. E. C. M., 2000) og nogle skalaer til måling af de forskellige resultater, der overvejes f. eks., (Brun og Leigh ‘s indsats foranstaltning, 1996) og (Mobley’ s omsætning hensigt foranstaltning, 1977). Som de forudsagde, afslørede resultaterne af undersøgelse 1, at karismatisk ledelse var positivt relateret til identifikation af arbejdsgruppe, og medarbejdernes arbejdsindsats var positivt relateret til identifikation af arbejdsgruppe. Arbejdsgruppeidentifikation formidler også forholdet mellem karismatisk ledelse og arbejdsindsats. Resultater af undersøgelse 2 replikerede den positive sammenhæng mellem karismatisk ledelse og medarbejdernes identifikation af arbejdsgrupper; arbejdsgruppeidentifikation er også forbundet med deres jobinddragelse, jobtilfredshed, ydeevne og omsætningsintention.

(Cicero & Pierro, 2007b) indrømmede, at deres forskning har nogle begrænsninger. Den første til at bemærke var, at en årsagssammenhæng ikke kan udledes på grund af dataens tværsnitskarakter, skønt det var en af de mest anvendte metoder inden for Anvendt og feltpsykologisk forskning. De foreslog, at fremtidige undersøgelser derefter skulle vedtage et eksperimentelt eller langsgående design. En anden var repræsenteret ved, at kriterievariablerne var blevet vurderet ved hjælp af papir-og-blyant-selvrapporteringsforanstaltninger, som kan afspejle deltagernes opfattelse snarere end objektive realiteter. Imidlertid er nogle af de analyserede variabler (f.eks. identifikation af arbejdsgruppe, omsætningsintention, jobinddragelse osv. vedrører udelukkende enkeltpersoners opfattelser og følelser, så kun nogle få af disse foranstaltninger (for eksempel ledelsesstil og ydeevne) bør vurderes gennem faktisk adfærd og mere objektive foranstaltninger for at underbygge de opnåede resultater. De konkluderede, at deres resultater udvidede kendskabet til den dynamik, der kan påvirke arbejdsresultaterne, og understreger den konkrete relevans af sociale identifikationsprocesser og især relevansen af medarbejdernes identifikation med arbejdsgruppen for organisationens liv.

4.1.3 koncept mellem Instrumental, transformations-og transaktionsledelse

forskning i ledelse startede med en bekymring for identifikation af ledelsesegenskaber, så dette kunne bruges som grundlag for ledelsesudvælgelse og træning. Da forholdet mellem sådanne træk og organisationseffektivitet viste sig at være svagt, forsøgte forskerne at understrege specifik ledelsesadfærd, begyndende med deltagende ledelse, og den senere adfærdsmæssige forskning om social/opgave og instrumental ledelsesadfærd, afslørede ledelsens kompleksitet og viste nytteligheden af enkle svar ifølge (Vasu, Stuart & Garson, 1998).

aktuelle forestillinger om lederskab i særdeleshed, transformational leadership perspectives se (Hunt, 1999b), (lav & Gardner, 2000) undlader at tage fat på ledernes strategiske og opgaveorienterede udviklingsfunktioner (kaldet “instrumental leadership” af (Antonakis & House, 2002), se også (Yukl, 1999). Teoretisk set er disse instrumentelle lederfunktioner afgørende for at sikre bæredygtig organisatorisk og tilhængerpræstation. Instrumental ledelse er ikke inkluderet i transformerende ledelsesteorier (f. eks., the full-range leadership theory of (Avolio, 1999), (Avolio & Bass, 1991), (Bass, 1985e), (Bas & Avolio, 1994, 1997), en udeladelse, der kan begrænse:

i hvilket omfang teorien om fuld rækkevidde er i stand til at forudsige effektiv lederfunktion og

vores forståelse af de sammenhænge, hvor forskellige typer lederskab er vigtigt.

(Antonakis & House, 2004) definerede instrumental ledelse som en klasse af lederadfærd vedrørende vedtagelse af lederekspertviden mod opfyldelse af organisatorisk niveau og tilhængeropgaver, se også (Nadler & Tushman, 1990). Instrumental ledelse adskiller sig fra transformerende (dvs.idealer, inspirerende baseret osv.) og transaktionsbaseret (dvs. udvekslingsbaseret) ledelse og omfatter to underklasser af lederadfærd. Hver af disse underklasser består igen af to faktorer:

strategisk lederskab-ledere handlinger centreret om Miljø scanning strategi formulering og

tilhænger arbejde facilitering – ledere handlinger fokuseret på at lette tilhænger ydeevne.

på den anden side er transformationsledelse forbundet med stærk personlig identifikation med lederen, skabelsen af en fælles vision for fremtiden og et forhold mellem ledere og tilhængere baseret på langt mere end blot den enkle udveksling af belønninger for overholdelse. Lederens evne til at formulere en attraktiv vision om en mulig fremtid er et kerneelement i transformationsledelse (Hartog & Verburg, 1997).

transformationsledelse går ud over cost-benefit-udvekslingen af transaktionsledelse ved at motivere og inspirere tilhængere til at udføre ud over forventningerne (Bass, 1985f). Som (Hater & Bass, 1988) påpegede, betyder kontrasterende transaktions-og transformationsledelse ikke, at modellerne ikke er relaterede. Burns (1978d) tænkte på de to typer lederskab som værende i modsatte ender af et kontinuum. Men her følger vi (Bass, 1985g), der betragtede transformations-og transaktionsledelse som separate dimensioner. Dette synspunkt indebærer, at ledere kunne vise både transaktions-og transformationsadfærd. Bass hævder, at transformationsledelse bygger på transaktionsledelse, men ikke omvendt. Således har relationer af høj kvalitet mere til fælles med en transformerende form for forhold end med en rent transaktionel (Gerstner & dag, 1997).

5.0 konklusioner

hver af de teorier, der er under overvejelse, har udviklet sig over tid af forskellige intellektuelle og undersøges stadig og bruges i dag til at forklare former for lederadfærd (Harris, Harris & Eplion, 2007), (Yukl, 2006b), (Sagie & Koslovski, 1994). Hver af teorierne overvejer både lederens effekt på tilhængere og samspillet mellem leder og tilhænger.

ifølge (sammendrag af resultater: 2003 til 2008) rapporterede, at et mål for en tidsskrifts indflydelse på et felt er Impact Factor og Citation data. For at beregne påvirkningsfaktoren registrerer Thomson Scientific antallet af citater i et bestemt år til artikler offentliggjort i de to foregående år divideret med antallet af artikler i de samme foregående år. For ledelsen kvartalsvis er Påvirkningsfaktorerne (og rangeringen inden for kategorierne ledelse og psykologi, anvendt) i de sidste 5 år som rapporteret af dens udgiver, Elsevier, illustreret i tillæg 1.

et andet mål for journalpåvirkning er antallet af overførsler i fuld tekst mellem 2003 og 2008. Antallet af overførsler for ledelsen steg kvartalsvis som opsummeret er vist i bilag 2. Sammendraget af effektfaktoren, det viser, at der har været en betydelig stigning i dette indeks mellem 2003 og 2007 er vist i tillæg 3.

jeg er uenig med (House ‘s, 1992) artikel om, at’ karismatisk lederskab ‘ var en ny genre af ledelsesteori. For det faktum, at flere publikationer i fortiden og nutiden har vist et betydeligt bidrag fra lærde i studiet og udøvelsen af karismatisk lederskab. Forskere har spillet en nøglerolle i at forme og pleje områderne ledelse og ledelse for at generere ny viden og indsigt i ledelsesteorier.

Bilag

År

Impact Factor

Management Rank

Psykologi Rank

Appendiks 2.