teamarbejde er ikke rigtig teamarbejde, medmindre holdet rent faktisk arbejder. Virker simpelt nok, men i praksis er effektivt samarbejde svært. Kig rundt i din egen organisation, er der et hold, der straks springer ud som det skinnende eksempel på fremragende samarbejde? Jeg håber svaret er ja, men det er sandsynligvis nej.
og alligevel dominerer samarbejde meget af det arbejde, der udføres i organisationer i dag. I en undersøgelse offentliggjort i Harvard Business-gennemgangen lærer vi, at “i løbet af de sidste to årtier har ledernes og medarbejdernes tid i samarbejdsaktiviteter balloneret med 50 procent eller mere.”Desuden bruger medarbejderne omkring 80 procent af deres arbejdsdag på at kommunikere eller interagere med kolleger på arbejdsrelaterede aktiviteter.
da vi bruger så meget tid på at samarbejde med andre, er det ikke kritisk, da vi som enkeltpersoner ved, hvordan vi kan forbedre samarbejdet?
dette starter med at forstå udfordringerne ved samarbejde. Da jeg begyndte at undersøge dette emne, opdagede jeg, at listen over udfordringer er lang. Men der er et fælles tema: forbindelsen, som folk føler på arbejde og til de hold, de arbejder med. Hold mislykkes, når forbindelsen mislykkes.
nødvendigheden af forbindelse starter som et af vores grundlæggende menneskelige behov. Brene brun, Professor ved University of Houston Graduate College of Social arbejde, forklarer:
“en dyb følelse af kærlighed og tilhørsforhold er et uimodståeligt behov for alle mennesker. Vi er biologisk, kognitivt, fysisk, og åndeligt forbundet til at elske, at blive elsket, og at høre til. Når disse behov ikke er opfyldt, fungerer vi ikke som vi skulle. Vi bryder. Vi falder fra hinanden. Vi er følelsesløse. Vi gør ondt. Vi sårer andre. Vi bliver syge.”
dette strækker sig ind i vores arbejdsmiljø, og de typer forbindelse, som vi ønsker at få succes, opfyldt, plejet, værdsat—og ja, endda elsket—på arbejde. Når vi mangler denne forbindelse med vores jævnaldrende, ledere og ledere, er arbejdet hårdere og mindre tilfredsstillende. Alle de giftige resultater, som brun beskriver ovenfor i brudte personlige forbindelser, kan også manifestere sig på arbejdspladsen. Der er ingen vindere i dette scenarie, mindst af alle individer, hvilket betyder, at hold også bliver brudt.
lad os komme foran dette. Her er fem udfordringer, der truer forbundne hold, og et praktisk tip til at erobre hver af dem.
5 udfordringer i samarbejde (og hvordan man overvinder dem)
opbygning af tillid
tillid er en vigtig byggesten for alle relationer og er især kritisk i teams. Manglende tillid kan nedbryde et hold, fordi det truer produktiviteten, skaber en giftig kultur og lukker kommunikationen. Det motiverer også teammedlemmer, hvilket i sidste ende påvirker bundlinjen i din virksomhed.
hvis du ikke er overbevist om, at tillid har en vigtig rolle at spille i samarbejde, skal du være opmærksom på den omfattende forskning om samarbejde i Googles Aristoteles-projekt. Tillid viste sig at være et nøglekrav for det perfekte hold.
miljøer med høj tillid hjælper folk med at få bedre oplevelser, fordi de føler sig trygge og forbundet med andre. Amy Edmondsons endelige forskning forbinder tillid til psykologisk sikkerhed: “Det beskriver et holdklima præget af interpersonel tillid og gensidig respekt, hvor folk er komfortable med at være sig selv.”
“projekt Aristoteles er en påmindelse om, at når virksomheder prøver at optimere alt, er det undertiden let at glemme, at succes ofte er bygget på oplevelser—som følelsesmæssige interaktioner og komplicerede samtaler og diskussioner om, hvem vi vil være, og hvordan vores holdkammerater får os til at føle—det kan ikke rigtig optimeres.”
den nederste linje er, at hold består af mennesker. Og tillid er en vigtig faktor i vellykket menneskelig interaktion. Men tillid er ikke noget, der kan konstrueres eller optimeres, som processer eller formler. Tillid er følelsesbundet og optjent over tid. Det er også afgørende at udvikle stærke forbindelser med dem omkring dig—på arbejdspladsen og videre.
fysisk nærhed
Teams (og organisationer) kommer i alle former og størrelser i dag. Ud over at støtte utallige strukturer og måder at arbejde på, teknologien har avanceret, hvordan spredte teams kan arbejde sammen.
forskning tyder imidlertid på, at selvom fjernarbejde er fysisk muligt, er det ikke den optimale måde for teams at engagere sig på: “selv med al den teknologi, der er tilgængelig i dag, arbejder teams bedre sammen og får mere fra hånden, når medlemmerne er i tæt fysisk nærhed. Hvis et team skal være virtuelt, skal det have periodiske personlige teammøder.”
Hvorfor er det? Forsker Matthæus Lieberman siger, at vores behov for at forbinde er lige så grundlæggende som vores behov for mad og vand: “på tværs af mange undersøgelser af pattedyr, fra de mindste gnavere hele vejen til os mennesker, tyder dataene på, at vi er dybt formet af vores sociale miljø, og at vi lider meget, når vores sociale bånd trues eller afbrydes.”
for at det sociale miljø på arbejdspladsen skal trives, er forbindelsen med holdkammerater nøglen. Dette kan være i form af forskellige typer samtaler og interaktioner, mest personligt. Ansigt til ansigt udvekslinger giver deltagerne mulighed for at opleve hele spektret af kommunikation inklusive ikke-verbale signaler, kropssprog, og miljøpåvirkninger.
optimale forhold
mange af os opererer i hurtige arbejdsmiljøer, hvor forandring er konstant. Det er svært at holde trit med arbejdet, endsige flytte vores hold fremad i lyset af denne forstyrrelse. Der er dog optimale forhold, der hjælper hold med at være sammenhængende, smidige og produktive på trods af vanskelighederne ved tempo og forandring.
Elaine Pulakos mener, at der er tre håndteringsmekanismer, som organisationer (og teams) har brug for for at fungere effektivt: tilpasningsevne, modstandsdygtighed og smidighed (Ara). Hun skriver:
“for at få succes skal de integrerede, tværfunktionelle teams, der får succes til at ske, operere inden for et organisatorisk klima, der er kendetegnet ved ARA-værdier. Disse inkluderer ægthed, tillid, fleksibilitet, bemyndigelse og samarbejde—egenskaber, der er vigtige for, at teams med succes kan håndtere forstyrrende, hurtige ændringer.”
centralt for disse Ara-værdier er individuel forbindelse-til andre teammedlemmer, til organisationen og til formål (mere om det senere i denne artikel). Jeg vil hævde, at organisationer, der understreger disse typer forbindelser, er mere stabile og tilpasningsdygtige.
Harvard Business-gennemgang studerede syv 100 år gamle organisationer, herunder NASA (oprindeligt en del af den amerikanske hær), alle sorte og Eton College. “Mens de stabiliserer deres kerne, holder århundrederne bølger af forstyrrelser ved deres kant—for at forblive friske og blive bedre.”Disse organisationer undgår ikke forandring; de skaber simpelthen de interne forhold, der ligner de ara-værdier, som Pulakos fortaler, for at sejre over forandring gentagne gange.
de gør dette med præcisionsfokus på vigtigheden af forbindelse: til samfundet (og hvordan det ændrer sig), til de typer ledere, de udpeger, og til arten af teamarbejde, de omfavner (skubber konstant for at forbedre og utrætteligt finjustere). Alt dette påvirker, hvordan deres hold klarer sig, og den succes, de opnår sammen.
teammedlem selvbevidsthed
hvis du har arbejdet på et team, har du sandsynligvis følt frustrationen ved at arbejde med nogen, der demonstrerer træk ved lav selvbevidsthed: modstandsdygtig over for feedback, bebrejder andre for fiasko, ser ud til at vide det hele, tager unødig kredit, og listen fortsætter.
disse træk er mere almindelige, end du tror. Nylig undersøgelse foretaget af Harvard Business-gennemgang viste, at ” selvom 95% af mennesker tror, at de er selvbevidste, er det kun 10 til 15%, der faktisk er det.”Av.
det bliver værre: “ikke-selvbevidste kolleger er ikke bare frustrerende; de kan skære et holds chancer for succes i halvdelen. Ifølge vores forskning inkluderer andre konsekvenser af at arbejde med uvidende kolleger øget stress, nedsat motivation og en større sandsynlighed for at forlade sit job.”
det er indlysende, at lav selvbevidsthed er fjenden for selv det mest lunkne samarbejde (for ikke at nævne organisationens sundhed). Med lav selvbevidsthed kommer lav følelsesmæssig forbindelse til andre, til hold og til organisationen selv. Måske er dette problem delvis skylden for de uhyggelige engagementsrater, der gennemsyrer organisationer (og har gjort i årevis uden afhjælpning).
hvis vi øgede individuel selvbevidsthed, ville vi forbedre kvaliteten af forbindelser, der udfolder sig i organisationer, hvilket fører til bedre måder at arbejde sammen på—og i sidste ende forbedrede engagementsniveauer.
manglende formål
hvis jeg tænker på de hold, som jeg mindst har nydt at arbejde med, eller endda kæmpet for at være en del af, er det normalt fordi jeg har haft svært ved at forstå eller komme bag holdets formål. Jeg tvivler på, at jeg er alene i dette. Det er svært at gøre dit bedste arbejde, når du ikke ved, hvorfor du gør det. Endnu mere, når det arbejde indebærer at arbejde med andre.
når du mangler team formål, du ikke har en tvingende grund til at forbinde med holdkammerater enten. Du er mere tilbøjelige til blot at gøre, hvad der kræves, uden nogen skønsmæssig indsats for at opbygge holdet ud over arbejdet.
Kimber Lockhart udtrykker det perfekt: “en følelse af formål er en dyb forståelse af årsagerne bag vores indsats og et ønske om at hælde tid og energi, fordi dette formål resonerer med den indflydelse, vi gerne vil gøre på verden.”
i modsætning til de dårlige teamoplevelser, jeg har haft, er det mest tilfredsstillende teamarbejde sket i hold, hvor formålet var klart, og teammedlemmer blev justeret. Når du befinder dig i denne situation, føles det ikke som arbejde. I stedet er det forfriskende, tilfredsstillende og engagerende.
konklusion
samarbejde er vanskeligt. Efterhånden som vores arbejdsmiljøer bliver endnu mere komplekse, vil det også være samarbejde. Men hvis vi fokuserer på, hvordan forbindelse ser ud på alle niveauer i teams og organisationen som helhed, kan vi begynde at tackle udfordringerne med tillid, nærhed, optimale forhold, selvbevidsthed og formål i teams. Det starter med at anerkende individets betydning og hvordan de føler sig forbundet på arbejdspladsen.