rámce řízení změn jsou prakticky požadavkem pro každou organizaci, která prochází změnami.
výběr správného rámce je zásadní pro úspěch, ať už je tato změna digitální, kulturní nebo organizační.
systematický přístup k řízení změn zabraňuje mnoha problémům dříve, než začnou.
nabízí také metodu pro řešení a minimalizaci dopadu vzniklých problémů.
Mezi výhody rámců řízení změn patří:
- zvýšené šance na úspěšnou změnu
- nižší odpor zaměstnanců
- zaměstnanci, kteří jsou motivovanější a produktivnější
- snížené rozpočty a rychlejší implementace změn
seznam pokračuje.
co je tedy rámec pro správu změn?
řízení změn je proces řízení organizačních posunů, přechodů, transformací a změn.
stejně jako u jiných obchodních funkcí je to proces, který musí být systematizován, aby byl účinný.
rámec dělá právě to-poskytuje systematický přístup k řízení změn.
v kombinaci s jinými nástroji a technikami řízení změn rámce drasticky zvyšují šance na úspěch.
po celá desetiletí vyvinuli různí vedoucí pracovníci rámce a procesy, které používají k provedení organizačních změn.
některé jsou jednoduché, některé jsou složité.
některé jsou zaměřeny na lidi, jiné jsou zaměřeny na proces.
každý rámec má své silné stránky. A některé jsou pro danou situaci vhodnější než jiné.
tento seznam zahrnuje nejoblíbenější rámce „na trhu“, v žádném konkrétním pořadí.
ADKAR
ADKAR je jedním z nejznámějších a nejznámějších rámců vytvořených zakladatelem Prosci Jeffem Hiattem.
obhajuje přístup zdola nahoru, který začíná jednotlivým zaměstnancem a končí organizační změnou.
zkratka znamená:
- povědomí o potřebě změny
- touha podpořit změnu
- znalost toho, jak změnit
- schopnost prokázat dovednosti a chování
- posílení, aby se změna stick
tento model je dobře zavedený a má výsledky úspěchu.
pro více informací si přečtěte některé z našich článků o modelu ADKAR.
Lewin
Model Lewin byl vyvinut v polovině minulého století Kurtem Lewinem, fyzikem a sociálním vědcem.
následuje 3-krokový proces:
- rozmrazte stávající vnímání a procesy
- změňte tyto procesy a vnímání pomocí školení, vzdělávání a nových procesů
- obnovte nový způsob dělání věcí
tento přístup je jednodušší než většina ostatních zde uvedených modelů, ale mnoho společností mu dodnes důvěřuje.
McKinsey 7-S
Model McKinsey 7-S je navržen tak, aby pomohl společnosti pochopit její současnou obchodní strukturu, co je třeba změnit a proč.
Infographic zdroj: springpeople
pomocí tohoto modelu by vůdci změn analyzovali své současné podnikání kladením otázek, které se točí kolem „7 s“:
- strategie
- struktura
- systémy
- sdílené hodnoty
- Styl
- zaměstnanci
- dovednosti
pro podniky, které vědí,že se musí změnit-ale nevědí, jak by se měly změnit-tento nástroj může být užitečný —
Model Kübler-Ross
křivka změny Kübler-Ross je založena na lidské psychologii.
konkrétněji je založen na 5 fázích lidského zármutku, které vyvinula Elisabeth Kübler-Rossová.
v posledních letech byl tento model aplikován na řízení změn.
vzhledem k tomu, že model sleduje lidskou reakci na ztrátu a změnu, byl také úspěšně použit k pochopení toho, jak zaměstnanci reagují na obchodní změny.
5 stupňů modelu Kübler-Ross je:
- šok nebo popření
- hněv
- vyjednávání
- deprese
- přijetí
tento model není rámcem pro provádění změn, ale může být užitečný pro pochopení reakcí zaměstnanců.
Satir Change Management Model
stejně jako model Kübler-Ross sleduje model Satir Change také 5 fází.
tyto fáze se však zaměřují na výkon a produktivitu namísto emocí souvisejících se ztrátou.
jeho 5 fází se soustředí na to, jak skupina reaguje na změnu. Jsou to:
- pozdní Status Quo – fáze před změnou
- odpor – reakce na zavedení cizího prvku
- Chaos – po cizím prvku zmatek vyplývá z nových pravidel a očekávání
- integrace – „transformační myšlenka“ pomáhá členům skupiny vidět výhody nové dynamiky
- Nový Status Quo – nový normální výsledek po dokončení změny
stejně jako předchozí model, Satir model může pomoci společnostem předvídat, porozumět a přizpůsobit se reakcím zaměstnanců.
přechodový Model Williama Bridgese
tento model také mapuje pokles produktivity, ke kterému dochází, když lidé přecházejí na nový způsob, jak dělat věci.
model rozlišuje mezi změnou a přechodem.
změna je podle modelu, když se změní vnější okolnosti, jako je organizační změna.
přechod se týká vnitřního psychologického procesu, kterým lidé procházejí, když reagují na tuto změnu.
v tomto modelu jsou 3 stupně:
- konec – Za prvé, lidé musí zvládnout ztrátu starých členů týmu, procesy, způsoby myšlení a tak dále
- neutrální zóna — za druhé, lidé musí ještě plně přejít k novému, – stále vytvářejí nové vztahy, asimilují nové přístupy a budují nové identity
- nové začátky — konečně lidé začínají vytvářet svou novou identitu a chápat své místo v novém řádu
tento model je také užitečným rámcem pro pochopení nových skupinová dynamika a skupinová psychologie.
Závěrečné myšlenky
těchto 6 modelů řízení změn je dobře zavedených.
od digitální transformace po organizační transformaci lze tyto rámce použít k zefektivnění změn, snížení odporu zaměstnanců a šance na úspěch.
ať už používáte některý z těchto rámců nebo si vytvoříte svůj vlastní, každý, kdo chce být efektivním vůdcem změn, musí být obeznámen s těmito základními modely.
