týmová práce není opravdu týmová práce, pokud tým skutečně funguje. Zdá se to dost jednoduché, ale v praxi je efektivní týmová práce těžká. Rozhlédněte se kolem své vlastní organizace, existuje tým, který okamžitě vyskočí jako zářný příklad vynikající týmové práce? Doufám, že odpověď zní ano, ale pravděpodobně ne.
a přesto, týmová práce dominuje hodně práce dostane v organizacích dnes. Ve studii publikované v Harvard Business Review se dozvídáme, že “ během posledních dvou desetiletí se čas strávený manažery a zaměstnanci ve společných činnostech zvýšil o 50 procent nebo více.“Zaměstnanci navíc tráví zhruba 80 procent svého pracovního dne komunikací nebo interakcí se spolupracovníky na pracovních činnostech.
protože trávíme tolik času spoluprací s ostatními, není důležité, abychom jako jednotlivci věděli, jak zlepšit týmovou práci?
Začíná to pochopením výzev týmové práce. Když jsem začal zkoumat toto téma, zjistil jsem, že seznam výzev je dlouhý. Ale, existuje společné téma: spojení, které lidé cítí v práci, a s týmy, se kterými pracují. Týmy selhávají při selhání připojení.
imperativ pro připojení začíná jako jedna z našich základních lidských potřeb. Brene Brown, profesor na University of Houston Graduate College of Social Work, vysvětluje:
„hluboký pocit lásky a sounáležitosti je neodolatelnou potřebou všech lidí. Jsme biologicky, kognitivně, fyzicky a duchovně propojeni s láskou, být milován, a patřit. Když tyto potřeby nejsou splněny, nefungujeme tak, jak jsme měli. Zlomíme se. Rozpadáme se. Jsme otupělí. Bolí nás to. Ubližujeme ostatním. Onemocníme.“
to zasahuje do našeho pracovního prostředí, a typy spojení, po kterých toužíme být úspěšní, splněno, živil, ocenil—a ano, dokonce miloval—v práci. Když nám chybí toto spojení s našimi vrstevníky, manažery a vůdci, práce je těžší a méně uspokojivá. Všechny toxické výsledky, které Brown popisuje výše v rozbitých osobních spojeních, se mohou projevit i v práci. V tomto scénáři nejsou žádní vítězové, nejméně ze všech jednotlivců, což znamená, že týmy se také rozpadnou.
pojďme před tím. Zde je pět výzev ohrožujících propojené týmy, a praktický tip, jak dobýt každou z nich.
5 výzev týmové práce (a jak je překonat)
budování důvěry
důvěra je klíčovým stavebním kamenem všech vztahů a je obzvláště kritická v týmech. Nedostatek důvěry může tým rozbít, protože ohrožuje produktivitu, vytváří toxickou kulturu a vypíná komunikaci. To také de-motivuje členy týmu, což v konečném důsledku ovlivňuje spodní linie vašeho podnikání.
pokud nejste přesvědčeni, že důvěra hraje důležitou roli v týmové práci, obraťte svou pozornost na rozsáhlý výzkum týmové práce v projektu Aristoteles společnosti Google. Bylo zjištěno, že důvěra je klíčovým požadavkem pro dokonalý tým.
prostředí s vysokou důvěrou pomáhá lidem mít lepší zkušenosti, protože se cítí bezpečně a jsou spojeni s ostatními. Definitivní výzkum Amy Edmondson spojuje důvěru s psychologickou bezpečností: „Popisuje týmové klima charakterizované mezilidskou důvěrou a vzájemným respektem, ve kterém jsou lidé pohodlní být sami sebou.“
„Projekt Aristoteles připomíná, že když se společnosti snaží vše optimalizovat, je někdy snadné zapomenout, že úspěch je často postaven na zkušenostech-jako jsou emoční interakce a komplikované rozhovory a diskuse o tom, kým chceme být a jak se cítíme našimi spoluhráči-to nelze skutečně optimalizovat—“
pointa je, že týmy se skládají z lidí. A důvěra je hlavním faktorem úspěšné lidské interakce. Důvěra však není něco, co lze navrhnout nebo optimalizovat, jako procesy nebo vzorce. Důvěra je vázána na emoce a získávána v průběhu času. Je také důležité rozvíjet silné spojení s lidmi kolem vás-na pracovišti i mimo něj.
fyzická blízkost
týmy (a organizace) dnes přicházejí ve všech tvarech a velikostech. Kromě podpory nesčetných struktur a způsobů práce technologie pokročila v tom, jak mohou rozptýlené týmy spolupracovat.
výzkum však naznačuje, že i když je práce na dálku fyzicky možná, není to optimální způsob, jak se týmy zapojit :“ i se všemi technologiemi, které jsou dnes k dispozici, týmy lépe spolupracují a dělají více práce, když jsou členové v těsné fyzické blízkosti. Pokud musí být tým virtuální, měl by mít pravidelná osobní setkání týmů.“
proč tomu tak je? Vědec Matthew Lieberman tvrdí, že naše potřeba připojení je stejně zásadní jako naše potřeba jídla a vody: „v mnoha studiích savců, od nejmenších hlodavců až po nás lidi, data naznačují, že jsme hluboce formováni naším sociálním prostředím a že velmi trpíme, když jsou naše sociální vazby ohroženy nebo přerušeny.“
pro sociální prostředí na pracovišti je klíčové spojení s ostatními spoluhráči. Může to být ve formě různých typů konverzací a interakcí, většinou osobně. Výměny tváří v tvář umožňují účastníkům zažít celou škálu komunikace, včetně neverbálních podnětů, řeč těla, a vlivy prostředí.
optimální podmínky
mnoho z nás pracuje v rychle se měnícím pracovním prostředí, kde je změna konstantní. Je těžké držet krok s prací, natož posunout naše týmy vpřed tváří v tvář tomuto narušení. Existují však optimální podmínky, které pomáhají týmům být soudržné, hbité a produktivní, navzdory obtížím způsobeným tempem a změnami.
Elaine Pulakos věří, že existují tři mechanismy zvládání, které organizace (a týmy) potřebují efektivně fungovat: přizpůsobivost, odolnost a obratnost (ARA). Píše:
„aby byly úspěšné, musí integrované, napříč-funkční týmy, které dělají úspěch, fungovat v organizačním prostředí, které je charakterizováno hodnotami ARA. Patří mezi ně autentičnost, důvěra, flexibilita, zmocnění, a vlastnosti spolupráce, které jsou nezbytné pro to, aby týmy úspěšně zvládly rušivé, rychlá změna.“
ústředním bodem těchto hodnot ARA je individuální spojení-s ostatními členy týmu, s organizací a účelem (více o tom později v tomto článku). Řekl bych, že organizace, které zdůrazňují tyto typy připojení, jsou stabilnější a přizpůsobivější.
Harvard Business Review studoval sedm 100 let starých organizací, včetně NASA (původně součást americké armády), Nového Zélandu All Blacks a Eton College. „Zatímco stabilizují své jádro, sté výročí udržují vlny narušení na jejich okraji-aby zůstali svěží a zlepšovali se.“Tyto organizace se nevyhýbají změnám; jednoduše vytvářejí vnitřní podmínky, podobné hodnotám Ara obhajovaným Pulakosem, aby opakovaně zvítězily nad změnou.
dělají to s přesným zaměřením na důležitost spojení: se společností (a tím, jak se mění), s typy vůdců, které jmenují, a s povahou týmové práce, kterou přijímají (neustále se snaží zlepšovat a neúnavně vylepšovat). To vše ovlivňuje výkon jejich týmů a úspěch, kterého společně dosahují.
sebevědomí členů týmu
pokud jste pracovali v týmu, pravděpodobně jste cítili frustraci z práce s někým, kdo prokazuje rysy nízkého sebevědomí: odolný vůči zpětné vazbě, obviňuje ostatní z neúspěchu, zdá se, že to všechno ví, bere nepřiměřené uznání a seznam pokračuje.
tyto vlastnosti jsou častější, než byste si mysleli. Nedávný výzkum Harvard Business Review zjistil, že “ ačkoli 95% lidí si myslí, že jsou si vědomi sebe sama, pouze 10 až 15% ve skutečnosti je.“AU.
je to ještě horší: „nevědomí kolegové nejsou jen frustrující; mohou snížit šance týmu na úspěch na polovinu. Podle našeho výzkumu, mezi další důsledky práce s nevědomými kolegy patří zvýšený stres, snížená motivace, a větší pravděpodobnost opuštění zaměstnání.“
je zřejmé, že nízké sebevědomí je nepřítelem i těch nejteplejších týmových prací (nemluvě o zdraví organizace). S nízkým sebevědomím přichází nízké emocionální spojení s ostatními, týmy a samotnou organizací. Možná je tento problém částečně na vině za propastné míry zapojení, které prostupují organizacemi(a dělají to roky, bez nápravy).
pokud bychom zvýšili individuální sebeuvědomění, zlepšili bychom kvalitu spojení, která se odvíjejí v organizacích, což by vedlo k lepším způsobům spolupráce—a nakonec ke zlepšení úrovně zapojení.
nedostatek účelu
pokud přemýšlím o týmech, se kterými jsem nejméně rád pracoval, nebo se dokonce snažil být součástí, je to obvykle proto, že jsem těžko pochopil nebo se dostal za účelem týmu. Pochybuji, že jsem v tom sám. Je těžké dělat svou nejlepší práci, když nevíte, proč to děláte. Ještě více, když tato práce zahrnuje práci s ostatními.
když vám chybí týmový účel, nemáte ani pádný důvod se spojit se spoluhráči. Je pravděpodobnější, že jednoduše uděláte to, co je potřeba, bez jakékoli diskreční snahy vybudovat tým nad rámec práce.
Kimber Lockhart to říká dokonale: „smysl pro účel je hluboké pochopení důvodů našeho úsilí a touha nalít čas a energii, protože tento účel rezonuje s dopadem, který bychom chtěli mít na svět.“
na rozdíl od špatných týmových zkušeností, které jsem měl, se nejuspokojivější týmová práce stala v týmech, kde byl účel jasný a členové týmu byli sladěni. Když se ocitnete v této situaci, není to jako práce. Namísto, je to povzbuzující, uspokojující, a poutavé.
závěr
týmová práce je obtížná. Jak se naše pracovní prostředí stává ještě složitějším, bude také týmová práce. Pokud se však zaměříme na to, jak vypadá spojení na všech úrovních v týmech a organizaci obecně, můžeme začít řešit výzvy důvěry, blízkosti, optimálních podmínek, sebeuvědomění a účelu v týmech. Začíná to uznáním důležitosti jednotlivce a toho, jak se v práci cítí propojeni.